Страна советов | Выпуск сентябрь | 2017
«БОСС» в помощь | Обмен опытом | Босс №09 2017
Текст | Елизавета МИЛЮТИНА
Тема сентябрьского выпуска «Страны советов» — развитие профессиональных навыков у сотрудников.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Какие методы вы используете для эскалации и формирования профессионально важных качеств/навыков у сотрудников?
2. Задействуете ли игровые методы формирования навыков у сотрудников?
3. Какое место в формировании навыков занимает коучинг?
4. Какие формы обучения вы используете для глубокого усвоения навыков?
Екатерина ТИХВИНСКАЯ, HR-директор компании «Упонор»:
1. Больше половины компании составляют менеджеры по продажам. Поэтому три года назад в сотрудничестве с компанией «БиКонТре» была разработана пятиступенчатая программа развития этих сотрудников. Она состоит из теоретических модулей, посттренинговой поддержки, когда участники могут разобрать вопросы применения полученных знаний на практике, а также деловых игр. Руководители отделов продаж также прошли в этой компании тренинг, чтобы поддерживать навыки подчиненных.
Несколько лет назад многие линейные сотрудники были продвинуты на руководящие позиции, не имея практического опыта. Для них совместно с компанией EveryCo мы разработали четырехмодульную программу, цель которой — дать участникам знания и инструменты управления. Между модулями участники работали над практическими заданиями.
Помимо того что мы делаем на локальном уровне, есть две корпоративные программы: Mirrow для руководителей и Navigator для более опытных (совместно с Henley Business School). Цель программ — развитие компетенций, которые определены корпорацией как стратегически важные.
2. В рамках программы для менеджеров по продажам предусмотрен трехдневный модуль деловых игр. Для этих целей используются реальные кейсы, предоставленные самими сотрудниками. В последний день для участия в «переговорах» приглашаются коммерческие директора компаний нашего сектора. Навыки проверяются «в бою».
3. Руководители всех уровней прошли тренингкоучинг для руководителей Международного эриксоновского университета. В результате коучинговый подход применяется при полугодовой и годовой оценке персонала, а также в процессе постановки задач. Некоторым сотрудникам мы рекомендуем поработать с коучем для дальнейшего развития определенных навыков.
Также мы практикуем совместные встречи с клиентами, после которых руководитель и менеджер по продажам обсуждают применение различных навыков. Довольно часто в переговорах с этой же целью участвует и директор по продажам.
4. По результатам тренинга для руководителей каждый участник должен был предложить проект, над которым ему предстоит работать. Условие проекта: он должен быть полезен для компании и дать возможность на практике применить знания, полученные во время обучения. В итоге мы решили сосредоточиться на четырех проектах, которые сейчас реализуем.
Кстати, один из этих проектов — создание системы дистанционного обучения. Пока мы находимся в стадии определения контента и выборе поставщика оболочки.
Татьяна ПОПОВА, директор по персоналу логистической компании «ДАКСЕР»:
1. Для начала мы определяем самые важные качества и навыки сотрудников, а потом ищем подходящие для них тренинги и курсы. Иногда предлагаем пройти стажировку в смежных отделах на других позициях или ролях. Также мы практикуем участие сотрудников в трудных и незнакомых проектах или предоставляем возможность расширения функционала, когда сотрудник начинает заниматься абсолютно незнакомым проектом. Для менеджеров по продажам мы меняем структуру отдела и нанимаем им в подчинение стажеров для развития управленческих навыков.
2. В нашей компании проводятся ассесменты, к примеру, ролевая игра с подчиненным или с заказчиком, групповая дискуссия на лидерские качества, аналитическая презентация на разные уровни руководителей и различные упражнения на презентационные навыки.
3. Мы только начали обучать руководителей навыкам коуч-сессий. Такой формат используют те сотрудники, которые сами прошли ассесменты. Однако мы планируем ввести программы по наставничеству для различных департаментов и позиций.
4. У нас существуют разнообразные формы обучения: тренинги, коуч-сессии, мастер-классы, индивидуальные отработки с тренером, а также коуч-сессии и тренинги онлайн в чате.
Ксения ПОПЛАВСКАЯ, HR-директор сети World Gym в России:
1. В первую очередь для эскалации и формирования профессионально важных навыков у сотрудников применяется тренинговая форма работы. При этом в тренингах уделяется максимальное внимание практической отработке навыков. Только 10% времени тренинга — это теория, все остальное практика, практика и еще раз практика. Также мы активно используем коучинг и наставничество.
2. Игровые методы применяются достаточно широко. Особенно эффективны они для развития и формирования управленческих компетенций, стратегического видения. Мы используем бизнес-симуляции, настольные игры. Конечно, для фитнеса применять игровые технологии, возможно, пока не слишком популярно, однако для управленческих позиций игровые подходы вполне применимы.
3. Коучинг — одна из форм работы, которая задействуется достаточно часто и успешно. И в целом, на мой взгляд, для современного и эффективного руководителя важно владеть компетенциями коуча. Это значительно помогает в развитии сотрудников. Руководитель как наставник, как помощник в профессиональном росте и движении вперед — такой образ мы стараемся культивировать и развивать в управленцах.
4. Для глубокого усвоения навыков наиболее эффективна практическая работа. Первоначально навыки сотрудники приобретают в рамках тренингов. Хотя усвоить их глубоко они могут лишь в «полях». Только практика помогает получить навык «в руки». К тому же и «опыление», то есть обучение одного сотрудника другим, позволяет еще глубже усвоить что-либо. Ведь не зря говорят: «Хочешь что-то понять или освоить — научи другого».
Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:
1. За более чем десять лет работы компании мы успели понять, что профессиональные навыки и скорость овладевания ими зависят от объемов и четкости постановки задач, и ни от чего больше. Любое PR-агентство растет от клиента к клиенту и от задачи к задаче. Однако новые проекты, требующие нестандартных решений, часто оказывают губительное действие на мотивацию. Для решения этой проблемы мы применяем метод разделения ответственности и перекрестную ответственность, которая обязательно должна выходить за рамки стандартной иерархии компании. Такой подход помогает использовать честолюбие сотрудников как дополнительный фактор мотивации, а ограниченная ответственность дает им ощущение защищенности от ошибок.
2. Не задействуем. Игровые методы хороши при организации работы крупной компании или даже целой корпорации. В рамках малого и среднего бизнеса этот достаточно эффективный метод превращается в обузу. Грубо говоря, малому и среднему бизнесу он подходит, как горилле смокинг: если и наденется, то носиться не будет.
3. Все зависит от конкретной индустрии. В области связей с общественностью коучинг — это пустая трата денег и времени. Во-первых, найти нормального коуча в PR — дело фактически невозможное. Во-вторых, любое PR-агентство обладает своим ноухау, своими традициями работы с клиентами и своей спецификой подхода к решению задач клиента, и для того чтобы сделать работу коуча эффективной, он сам должен пройти некоторый образовательный курс реалий агентства.
4. Связи с общественностью — это достаточно монотонная и однообразная работа в офисе. И сотрудники рано или поздно начинают использовать любые способы вырваться из четырех стен офиса — желательно на целый день. Поэтому поиск курсов, семинаров и прочих средств корпоративного развлечения в нашей компании не то что не возбраняется, а поощряется. В 90% случаев хороший специалист на этих курсах ничего нового для себя не услышит, однако у него постепенно разовьется уверенность: то, что он делает, — правильно. А это половина успеха. Другая половина успеха, чтобы все было действительно правильно, приходит с попытками реализовать то, что сотрудник услышал на семинаре, на практике, точно в таком же виде. И тут важна позиция руководителя, который играет роль как отрезвляющего фактора, так и подушки безопасности. В итоге мы получаем то самое глубокое усвоение навыка.
Юлия СЕКЛЕТОВА, ведущий специалист по оценке и развитию персонала АО «РТ Лабс»:
1. Для развития и формирования необходимых нам компетенций и получения новых знаний мы используем в основном три подхода. Первый — участие в отраслевых конференциях, форумах, выставках. Это позволяет быть всегда в курсе самых последних и эффективных разработок. Второй — направление сотрудников на курсы повышения квалификации, получение второго высшего образования или прохождение программ МВА. Третий подход, и, наверное, наиболее эффективный, — внутреннее обучение. Мы создаем условия обмена опытом между сотрудниками, организуя семинары, лекции, видеоконференции, где более опытные сотрудники могут рассказать о своих наработках и даже открытиях. Кроме того, в компании работает система наставничества, позволяющая новым сотрудникам быстрее включаться в работу или проект.
Для развития softskills мы используем тренинговое обучение с привлечением внешних провайдеров или внутренних тренеров.
2. На сегодняшний день мы придерживаемся концепции развития навыков через обучение сотрудников на рабочем месте или на курсах. Для ИТ-сотрудников игровые методы кажутся нам менее эффективными.
3. —
4. Работа над серьезными и технически сложными проектами требует высокой квалификации от наших сотрудников. На курсах и конференциях сотрудники получают необходимые знания, многие из которых мы сразу стараемся применять на практике. Так как мы отвечаем за работу и развитие проектов федерального масштаба, то встречаемся с ситуациями различной сложности, решая которые формируем свою внутреннюю рабочую базу знаний. Бóльшую часть вопросов мы типологизируем, разрабатываем инструкции. Обращение к «Базе знаний», обмен опытом как раз и позволяют еще лучше развивать навыки наших сотрудников.
Тамара КИНУНЕН, руководитель группы обучения и оценки FM Logistic:
1. В нашей компании используется такой инструмент, как «Матрица навыков». Перед любым запуском работы по новому клиенту или всего складского комплекса сотрудники отдела обучения совместно с операционными менеджерами анализируют организационную структуру и составляют матрицы обучения для каждой позиции. Определяя необходимые навыки, одновременно выделяются наставники или ключевые пользователи, способные обучить сотрудников. Это позволяет впоследствии организовать системное обучение на всех позициях, так как на следующем этапе данная матрица трансформируется в план обучения для каждого сотрудника, участвующего в проекте.
2. Да, к примеру, в компании запущена игра MOVE для развития корпоративной компетенции «Стремление к совершенству».
3. —
4. Мы всегда стараемся комбинировать формы обучения, добиваясь максимального эффекта. Скажем, в рамках программ развития мы последовательно организовываем тренинги в классе, а затем дистанционное обучение и обучение на рабочем месте под руководством наставника для закрепления полученных знаний и навыков.
Юлия МАЛАХОВСКАЯ, независимый HR-консультант:
1. Обычно в компаниях по результатам оценки выявляется, какие именно навыки необходимо развить конкретному специалисту, чтобы он эффективнее выполнял свои задачи и быстрее добился требуемого результата, влияющего на достижение бизнес-целей компании. Затем формируется индивидуальный план профессионального развития сотрудника на год, в котором указываются приоритетное направление для развития, рекомендованные методы изучения темы и устанавливаются сроки обучения.
В одной юридической компании, с которой я работаю, внедрена система обучения, нацеленная на усиление важных навыков сотрудников в работе.
Основные принципы системы обучения там такие. Тематика корпоративного обучения должна согласовываться с задачами/KPI сотрудников (не просто для общего развития). Обучение может быть внутренним и внешним, рекомендованным и запланированным (по результатам оценки), а также по запросу сотрудника. Действует каскадный принцип внутреннего обучения: после посещения внешнего тренинга сотрудник готовит презентацию и проводит внутренний тренинг для всех заинтересованных коллег. Обязательно использование приобретенных знаний и навыков в дальнейшей работе.
Выбранные методы обучения в этой компании: внутренние тренинги и встречи (приглашенные тренеры или собственники компании, руководители подразделений и специалисты делятся своим опытом и знаниями, помогают развить навыки); внешние тренинги (посещение специализированных центров обучения); вебинары (регулярно формируется библиотека вебинаров по актуальным профессиональным темам, просмотреть их можно с личного ПК или смартфона в любое удобное время); электронная библиотека (на общем корпоративном ресурсе доступны профессиональные электронные книги, видеотренинги и материалы).
2. Проведение обучения в формате деловой игры — достаточно удачное решение, так как обеспечивает высокую вовлеченность коллег. Сотрудники погружаются в вымышленную ситуацию, стараются проявить себя и на практике применяют полученные знания.
А вот в качестве креативного метода обучения можно еще создать шуточный мультфильм, который вызовет яркие эмоции у сотрудников и надолго всем запомнится.
3. Коучинг помогает достигать конкретных желаемых целей. Для руководителя очень важно быть наставником и уметь использовать коучинг в работе с подчиненными. Это хороший инструмент поддержки сотрудников. Он способствует формированию у них в дальнейшем уверенных навыков посредством обсуждения удачных моментов в работе, а также уроков, извлеченных из допущенных ошибок. Эффективно применение коучинга при постановке задач подчиненным и рассмотрении их будущих шагов к достижению цели.
4. —
