Как найти и воспитать таланты

Рубрика | Персонал

Текст | Иван АНШУКОВ, руководитель HR-практики «Консист Бизнес Групп»

   

 

 

Семь правил Talent management.

 Благодаря Talent management, то есть выращиванию компетентных управленцев и экспертов в собственной среде, компании имеют возможность минимизировать обращение на рынок труда. К примеру, в аграрно-промышленной группе «Русагро», где система управления талантами создана всего четыре года назад, внутренняя заполняемость за этот период выросла с 22% до почти 40%. Типичный ориентир для бизнеса — 80% внутреннего замещения, и он уже достигнут в компаниях, которые построили такую систему 10 лет назад и более.

Дефицит специалистов — острейшая проблема для нашего бизнеса. Ее решение, плановость в формировании кадрового корпуса  — вот главные факторы привлекательности для российского бизнеса, как крупного, так и среднего. По оценкам экспертов PwC, в двух из трех отечественных компаний есть элементы управления талантами.

Опора на развитие собственных специалистов, получение менеджеров с нужными кондициями из своих кадров важны и с той точки зрения, что сотрудник, привлеченный с помощью хедхантинга, особенно на ключевой позиции, может не вписаться в корпоративную культуру и  не обладать необходимыми именно для задач данной компании soft skills. Благодаря управлению талантами фирма получает возможность сама формировать специалиста под свои задачи  — настоящие и будущие. Кроме того, современное управление талантами — не только выращивание, но также привлечение и удержание специалистов. Потому даже в кризис победное шествие Talent management по российскому рынку продолжается.

Вот какие ключевые правила следует соблюдать.    

Дайте четкие дефиниции талантам, важным для вашего бизнеса. Это создаст фокус в работе со стратегическими кадровыми ресурсами вашей компании. Слово «талант», используемое в рамках этого подхода к  HR, — калька с английского. Под талантами понимаются не только природный дар, дарование, как говорится в словаре Даля. Талантами с точки зрения Talent management могут быть, вообще говоря, любые компетентные специалисты, как с даром, так и с приобретенной квалификацией: их круг определяется потребностями компании.  

Таланты определяются, во-первых, в зависимости от задач, стоящих перед конкретной компанией, во-вторых, на текущий период , как правило, год, но с учетом более длительной перспективы.

В двух ритейловых российских банках западного происхождения в качестве талантов рассматриваются все сотрудники, отвечающие на  challenges — вызовы, стоящие перед структурными подразделениями, то есть чуть ли не весь квалифицированный персонал. Вообще для ритейла типично «выращивать» специалистов буквально с самого начального уровня. В розничном банке это, например, сотрудник, встречающий посетителей на ресепшн отделения.

Кроме того, в упомянутых банках определяют талант с точки зрения вызовов, стоящих перед бизнесом на данном этапе, к примеру, вызовов на будущий год. Скажем,  розничный банк стремится развивать канал дистанционных продаж, значит, именно это направление деятельности становится критически важным на данном этапе. В этом случае важны таланты сотрудников, которые помогут развивать дистанционное обслуживание, управлять и процессами, и подчиненными по новым правилам — правилам дистанционного обслуживания клиентов.

Таланты с точки зрения данного банка не обязательно будут таковыми в другой  кредитной организации — даже в другом розничном банке. Специалист, обладая тем или иным потенциалом, реализует его в полную силу в определенной среде.

В аграрно-промышленном холдинге «Русагро» фокус у@же, но также достаточно широк: для определения талантов используется два критерия — стратегическое значение для компании и принадлежность к перечню наиболее дефицитных специалистов, который обновляется HR. В АПК этот перечень почти совпадает с перечнем квалифицированных специалистов.

Фокус на талантах в группе IT-компаний «Ланит» двухуровневый: в компаниях — собственные дефиниции талантов, а на уровне группы выделено пять основных категорий специалистов, наиболее важных для группы в целом: менеджеры, разработчики, сейлы, консультанты, аналитики. То есть категории, которые критичны для развития бизнеса группы в целом.   

Найдите специалистов, соответствующих дефинициям талантов. Обычно основные критерии — сочетание компетенций, высокого потенциала и высокой вовлеченности сотрудника в бизнес компании (то есть восприятия бизнеса как своего).

В одном из упоминавшихся розничных банков ищут соответствующих дефинициям на пересечении трех множеств. Первое — знания: значительный объем компетенций, которыми обладает специалист. Второе в этом банке определяют как вдохновение к росту: в какой мере специалист стремится расти, развиваться. Третье — вовлеченность/лояльность: насколько специалист вовлечен в бизнес компании, считает его своим,  верен компании.

В «Русагро» похожие критерии отбора: здесь выделяют тех, кто готов и способен развиваться, при этом лоялен компании и эффективен. 

Постройте программу развития отобранных сотрудников. Она составляется, как правило, на год с учетом перспективы на ближайшие годы  и включает описание вызовов, на которые должен ответить специалист, задач развития, которые он должен  решить, образовательных задач, а также четкие KPI их решения. Согласно международным исследованиям, только 10% сотрудников не способны к  развитию, а это значит, что высокий процент «балласта» — не развивающихся, не растущих в плане компетенций сотрудников во многих компаниях связан с отсутствием правильной методологии развития.  

В одном из розничных банков планы развития формируются по принципу 70%/20%/10%: 70% должны составлять задачи, которые необходимо  решить по работе, 20% — задачи в области дополнительного образования, как корпоративного, так и самообразования, 10% — другие методы формирования компетенций: прежде  всего работа с коучами и менторами. При этом у менеджеров даже низового звена экспертов с опытом в планах фигурирует обязанность развивать подчиненных и более молодых экспертов, им выделяется рабочее время на коучинг и менторство. Разумеется, они проходят для такой работы специальную подготовку.

В «Русагро» используются так называемые планы эффективности, где во главу угла поставлены жесткие KPI на год с высоким материальным поощрением, наградами за реализацию миссии компании и наградой в форме более высокой позиции в компании. При этом прописывается место тех или иных задач сотрудников  с точки зрения миссии и позиционирования компании как преобразователя российского АПК, работающего на международном уровне и ориентированного на выдающиеся экономические достижения. У менеджеров и ведущих специалистов в KPI обязательно присутствуют достижения подопечных.

В «Русагро» с помощью этой методологии смогли снять остроту проблемы квалифицированных кадров на удаленных от крупных городов производственных площадках группы. (У группы 80% производственных площадок расположены в сельской местности.)

По оценке HR-специалистов компании, романтику комсомольских строек советского времени сменила романтика бизнес-достижений и профессиональных свершений, созданная благодаря Talent management.

Создайте возможности для образования и самообразования сотрудников. Компании должны создавать базы знаний и систему передачи этих знаний. Основные формы — очные курсы, касающиеся базовых компетенций, заочные курсы, деловые игры и наставничество. Важный аспект развития талантов — возможности самообучения. Сотрудников следует вознаграждать за то, что в свободное время они изучают новые области, расширяющие их кругозор.

В «Русагро» для каждого сотрудника помимо плана эффективности составляется план обучения. В консалтинговой компании Tops Consulting по каждому из консалтинговых направлений определен наставник — специалист, обладающий наибольшим  опытом. В его обязанность входит обучение молодых специалистов, а также  проведение вебинаров для сотрудников. Для этого им выделяется рабочее  время. Кроме того, создана технологическая платформа, с помощью которой каждый специалист может самостоятельно в интерактивном контакте с экспертами повысить свою квалификацию.

Привлеките лучших с внешнего рынка. Формировать кадровый потенциал только из тех, кто растет с рядовых должностей, не получается — определенный процент все равно придется привлекать с внешнего рынка. Управление талантами помогает и в этом случае: предполагает построение бренда работодателя.

В «Русагро» такой бренд способствовал привлечению в первую очередь молодых специалистов — старшекурсников и выпускников региональных сельскохозяйственных вузов. Акцент делается на миссии компании, а также на том, что она предлагает задачи, интересные в плане профессионального и личностного развития, и «работу на всю жизнь». В том, что это не PR, а реальность, молодые люди убеждаются во время стажировок на площадках компании, на которые приглашаются на старших курсах.

Не потеряйте таланты. Важно не просто дать возможности развития для талантов, но и удержать их в компании. Ведь рано или поздно личностные траектории роста сотрудников и планы компании могут перестать  совпадать.

В «Ланите» упоминавшаяся двухуровневая система работы с талантами создана  именно для этого. В группе руководствуются такой логикой: поскольку  высококлассные специалисты сейчас очень востребованы на рынке труда, одним из основных удерживающих факторов  выступают интересные задачи, вызовы. В группе уверены, что лучше предложить новый, амбициозный проект в другой компании группы, чем ждать, когда специалист уйдет к конкурентам. Потому «Ланит» стремится создать широкую бизнес-среду, в которой максимальное число талантов найдет себя.

В этой группе убеждены, что важный аспект сохранения таланта в компании — формирование культуры сотрудничества между талантом и  компанией. Информационная система поддержки Talent management открыта для сотрудников. Специалисты видят оценку результативности своей деятельности в реальном времени. За счет этого не только компания планирует продвижение карьеры специалиста, но и сам сотрудник может находить лучшие пути построения карьеры в «Ланите». 

Систематически оценивайте процесс и результаты развития талантов. В течение года и особенно в конце года HR и менеджмент компании должны анализировать, как развивается тот или иной специалист и как его оптимально применить в бизнесе на следующем годовом витке его  карьеры.

В одном из упоминавшихся розничных банков, к примеру, его совсем не обязательно повышают: развиваться нужно и для того, чтобы сохранять свое соответствие занимаемой позиции. Некоторые специалисты, считают в банке, готовы вырасти на один-два уровня. Хотя есть те, кто настолько перспективен, что способен продвигаться вплоть до CEO компании.

Из таких складывается кадровый резерв для формирования ключевых позиций в бизнесе, и компания получает шанс привлекать на ключевые должности тех людей, кто обладает всеми необходимыми компетенциями, соответствующими нынешним и будущим задачам, и при этом глубоко вовлечен в бизнес, предан  компании.