Страна советов | Выпуск №07 | 2007
Текст | Елизавета МИЛЮТИНА | Босс №07 2007
Тема нашей новой «Страны советов» — как формировать у сотрудников нацеленность на конечный результат (предыдущие опросы см. в № 12 за 2005 год, № 1—12 за 2006 год и № 1—6 за 2007 год).
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
- Как в вашей компании формируется мотивация на достижение конечного результата?
- Каким образом решается проблема несовпадения собственных интересов сотрудников и интересов компании?
- Как избежать некорректной трактовки сотрудниками целей компании?
- Является ли должностная инструкция панацеей от подобных проблем, или в компании должно поощряться соблюдение не только буквы, но и духа корпоративной политики?
- Проводятся ли у вас специальные семинары для разъяснения корпоративной политики и если да, то какова их типичная повестка?
- Кто в вашей компании отвечает за «политику целеустремленности» персонала и как осуществляется управление в этой сфере?
- Какие типичные ошибки в формировании в деятельности сотрудников приверженности к целям компании вы могли бы назвать?
Марина ВАСИЛЬЕВА, HR-директор АКГ «ФинЭкспертиза»:
1. Прежде чем мотивировать сотрудников на достижение конечного результата, необходимо сформировать единое понимание того, что именно должно быть достигнуто, и выработать такой подход к управлению и развитию персонала, который повышает вероятность того, что рано или поздно все намеченное будет выполнено. В нашей компании эти вопросы прорабатываются в рабочих группах и согласуются на совещаниях руководителей департаментов. Поскольку степень нацеленности сотрудников на реализацию задач, стоящих перед компанией, зависит как от их внутренней мотивации, так и от внешнего стимулирования, то и действуем мы с двух сторон: стремимся принимать на работу «самомотивирующихся» людей и строим систему оплаты, стимулирующую достижение целей компании. Кроме того, контроль по конечным результатам должен дополняться контролем средств достижения этих результатов или поведения сотрудника.
2. Необходимо признать, что интересы организации и ее от-дельных членов не обязательно совпадают. При определении ценностей компании важно не навязывать их, а вовлекать персонал в их разработку. В этом случае сотрудники с большей вероятностью будут считать данные цели своими и руководствоваться ими на практике. К тому же корпоративные цели превращаются в цели работника с помощью управления показателями труда. Будучи грамотно выстроенными, такие управленческие процессы дают возможность согласовывать ожидания и обеспечивают обратную связь.
3. Поведение на работе зависит как от личных качеств человека, так и от той ситуации, в которой он работает. С точки зрения рабочей ситуации очень важно уделять как можно больше внимания доведению целей компании до персонала и получению обратной связи. Это также позволяет снять некоторые опасения сотрудников — например, вселить уверенность в том, что цель компании по внедрению инноваций не приведет к сокращению штата.
4. Должностная инструкция перечисляет все основные задачи, которые обязан выполнить работник, однако не описывает результаты, которые он должен получить, и не задает алгоритм действий (не отвечает на вопрос «Как?»). Посему она не является панацеей от таких проблем. Управление показателями работы более точно отвечает не букве, но духу корпоративной политики и быстрее ведет к достижению корпоративных целей.
5. На данный момент выбор методов доведения корпоративной политики до сотрудников осуществляется в зависимости от конкретной ситуации и целевой группы персонала. Поэтому я бы не стала говорить о стандартизованных семинарах с типичной повесткой.
6. Приверженность состоит из трех компонентов: отождествления себя с целями и ценностями организации, желания быть ее частью и желания проявлять усилия от имени организации. Однако эти желания не всегда превращаются в соответствующие действия. Приверженность можно усилить и направить на поддержку целей и интересов компании. Для этого подходят такие методы, как участие в принятии решений, касающихся деятельности организации. Безусловно, данный вопрос входит в компетенцию департамента по управлению персоналом, однако следует отметить важную роль руководителей подразделений и ключевых специалистов в формировании приверженности сотрудников и их устремленности к достижению целей компании.
7. Нельзя утверждать, что все перечисляемые далее ошибки могут встретиться в рамках одной компании, ведь, как сказал классик, каждая несчастная семья несчаст-лива по-своему. Но иногда даже одна из ошибок способна повлиять на то, как сотрудники будут стремиться к достижению целей компании. Вот краткий список наиболее типичных ошибок: неясность и неоднозначность формулировок целей; формирование приверженности с помощью жесткого контроля; несовпадение декларируемых целей и реального поведения руководства; формирование жесткой приверженности к единственному набору целей и ценностей (работники не смогут справиться с неясностью и неопределенностью, которые свойственны организационной жизни в период изменений); недостаточное информирование о целях; отсутствие связи системы оплаты и того, в какой мере работники достигают целей.
Анна АЛЕКСАНДРОВА, директор по маркетингу российского представитель-ства компании Eset:
1. Для достижения конечного результата необходимо, во-первых, ставить перед сотрудниками четко сформулированные цели; во-вторых, применять в отношении по-ставленных целей материальные и нематериальные инструменты мотивации. В качестве материальных стимулов мы используем систему предоставления соцпакетов и всевозможных материальных поощрений. Необходимо также помнить, что зачастую дружелюбный коллектив и оптимальная рабочая атмосфера для достижения конечного результата имеют даже большее значение, чем материальные стимулы. Поскольку коллектив у нас небольшой, система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждого человека. В процессе личного общения мы стараемся оценивать опыт, потенциал и стремления персонала, чтобы в будущем наиболее эффективно использовать сильные стороны каждого сотрудника.
2. Изначально мы пытаемся подбирать людей таким образом, чтобы проблема несовпадения интересов не возникала, чтобы интересы обеих сторон были приведены в некоторое соответствие. Стараемся предложить достойное материальное вознаграждение, кроме того, стремимся, например, привить понимание корпоративных ценностей компании, а также того, каким образом результаты деятельности отдельных работников вносят вклад в обеспечение общей цели. Таким образом, сотрудники становятся заинтересованными в достижении целей компании.
В случаях, когда проблема расхождения взглядов уже возникла, необходимо заинтересовать сотрудника в результатах его деятельности, показать его незаменимость для той или иной работы. Часто после личной беседы многие расхождения во взглядах исчезают.
3. Во избежание некорректной трактовки необходимо не только ставить четко сформулированные цели, но и объяснять, для чего выполняется та или иная задача, каким образом ее решение по-
влияет на достижение общих целей компании. Работа с сотрудниками, общение с ними необходимы для правильного понимания корпоративного духа компании.
4. На текущем этапе развития должностные инструкции для нас скорее формальность. Конечно, в определенных ситуациях сотрудникам приходится выходить за рамки своих должностных обязанностей. Но благодаря тому что отношения в компании строятся на основе общих ценностей и корпоративных целей, сотрудники рассматривают это как возможность попробовать себя в новой роли, получить какие-то новые знания и навыки.
5. Наша компания проводит внутренние семинары для персонала, в ходе которых задается общее направление движения, предлагаются алгоритмы решения проблем и достижения целей. На таких тренингах мы также даем возможность высказать пожелания, касающиеся работы компании.
6. За это отвечают руководители подразделений. Они оценивают потенциал своих подчиненных, формулируют задания и принимают решение о применении стимулов в отношении каждого человека.
7. К основным ошибкам в формировании мотивации на достижение конечного результата можно отнести следующее: у сотрудников нет четких ориентиров в работе, нет понимания того, что именно им нужно делать; отсутствует заинтересованность в работе; сотрудники не понимают, какой вклад они вносят в достижение общих целей компании; используются только материальные стимулы.
Юлия МАЛИНСКАЯ, директор по персоналу компании «Квазар-Микро Россия»:
1. Преломление общекорпоративных целей на уровень зоны компетенции отдельного сотрудника — одна из главных задач управления. Одним из инструментов, использующихся для этого в нашей компании, является система ключевых показателей, которые задают как количественную, так и качественную планку. Эта система достаточно прозрачна для сотрудников и легко адаптируется в случае изменения корпоративных приоритетов. Ключевые показатели устанавливаются непосредственным руководителем на основе общекорпоративных принципов. При этом руководитель имеет набор инструментов для мотивации: социальный пакет, финансовая мотивация, возможность карьерного роста.
2.Личностные мотивы и интересы сотрудника мы стараемся выявить на стадии интервью, при приеме на работу. И сама структура компании строится таким образом, чтобы подобные конфликты интересов были сведены к минимуму.
В случае же изменений в компании руководитель должен спрогнозировать реакцию сотрудника на эти изменения, понять, где возможно несовпадение, и предпринять соответствующие меры.
Кроме того, у нас внедрена система оценки персонала. Она включает в себя среди прочего оценку степени удовлетворенности сотрудника своей текущей деятельностью и позицией, а также выявление его мотивации. В рамках процедуры оценки мы проводим и анонимное анкетирование с во-просами, касающимися удовлетворенности работой по нескольким критериям, в том числе по стилю управления руководящего состава компании. Например, задается вопрос: «Достижению каких целей компании вы способствуете своей работой?» Анкетирование проходят и все увольняющиеся сотрудники, которых мы просим указать причины увольнения, и в ряде случаев они могут быть связаны с расхождением интересов.
3. Полностью этого избежать, на мой взгляд, нельзя, поскольку все люди воспринимают информацию и трактуют ее по-разному. Однако я убеждена, что несоответствия появляются в основном от недостатка информации. Снизить вероятность подобных ситуаций можно, лишь информируя сотрудников о событиях и успехах компании, подчеркивая каждый раз, что это очередной шаг к достижению по-ставленной цели. Внутренний PR, сессии по итогам периода работы, публикации в корпоративной газете — это те средства, которые используются в нашей компании.
4. Нет, конечно. Ведь в должностной инструкции инженера нельзя прописать такую, например, цель, как занятие ведущих позиций в рейтинге. Однако, качественно выполняя свою работу, он косвенно влияет на достижение и этой цели. В то же время предметом поощрения может быть все что угодно, но это поощрение должно быть целенаправленным и системным, а не беспорядочным. Заставить же человека следовать «духу», если он его не приемлет, невозможно. Поэтому мы стараемся выбирать таких людей, которые способны влиться в компанию и стать ее неотъемлемой частью.
5. Да, мы проводим подобные мероприятия. Как правило, это выездные семинары в формате деловой игры, на которых через совместное обсуждение насущных проблем появляется возможность донести до значительного числа сотрудников информацию о стратегических целях и задачах компании, ее планах по различным направлениям развития.
6. За «политику целеустремленности» в основном отвечают руководители компании, лидеры бизнес-направлений, руководители подразделений. Они используют для этого доступные мотивационные и управленческие инструменты.
7. Нечеткость в формулировке целей, отсутствие мотивации на достижение поставленных целей, их непрозрачность и неадекватность, а иногда невозможность их достижения в силу субъективных или объективных причин.
Артемий НИКИТОВ, ректор Московского института экономики, менеджмента и права:
1—2. Для формирования нацеленности сотрудника на конечный результат этот результат прежде всего нужно определить. Причем сначала на уровне организации в целом, а дальше декомпозировать его до уровня результата каждого конкретного сотрудника. Поскольку любая компания живет и развивается, а значит, цели, задачи и планируемые результаты могут и должны меняться, то и работа эта должна носить постоянный характер.
Наша организация особенная, и каждый сотрудник, когда приходит сюда работать, понимает, что становится в том числе воспитателем и педагогом и от его личных действий зависит то, каких студентов готовит институт. Это своего рода корпоративная идеология, с которой человек или согласен, и тогда она становится внутренним стержнем, сглаживающим возможное несовпадение интересов, или не согласен, но в таком случае он не может работать в вузе.
3. Цели компании, по возможности простые и понятные, нужно как можно чаще доносить до сотрудников, а самое главное — люди должны их разделять. Это одна из основных задач руководителя любого уровня, и опять же все возвращается к внутренней идеологии компании.
4. Если говорить о должностной инструкции, то, на наш взгляд, необходимо, чтобы она максимально отражала реальный функционал должности и была написана как можно более простым языком. Желательно, чтобы в ней содержались еще и основные показатели, по которым может контролироваться успешное выполнение функцио-нала. Хотя, конечно, это далеко не единственный инструмент и ни в коем случае не панацея, а лишь один из доступных элементов.
5. —
6. Целенаправленным формированием идеологии должно заниматься высшее руководство компании, а дальше уже идеология доводится до каждого сотрудника руководителями всех рангов, специализированными меропри-ятиями, службой персонала, а главное — конкретными действиями руководителей всех уровней, поскольку именно их поддержка идеологии действиями и является основным стимулом для сотрудников компании.
7. Собственно, любой отход от изложенных тезисов способен привести к ошибкам. Особенно фатальными могут быть ошибки несоответствия слов высшего руководства компании его же делам. Такого коллектив не прощает и формирование идеологии в этом случае невозможно в принципе.
Андрей СТЕПАНОВ, генеральный директор ЦКТ «PRОПАГАНДА»:
1. Чтобы повысить мотивацию на достижение конечного результата, мы в первую очередь подбираем персонал, соответствующий корпоративному духу нашей компании. Новый сотрудник получает не только точный перечень функциональных обязанностей, но и информацию о стратегических и тактических целях компании.
У нас принято делиться информацией о проделанной работе, рассказывать о достижениях на еженедельных планер-
ках. В случае возникновения трудностей или недопонимания каких-то моментов мы их обсуждаем.
Повысить эффективность работы помогает и интранет-портал. Эта система позволяет обмениваться информацией, продвигать и реализовывать корпоративную политику. Сотрудники получают доступ к документам, обучающим материалам, необходимой контактной информации и пр. Интранет дает новые возможности для взаимодействия и изменяет способы общения людей, модернизирует и оптимизирует бизнес-процессы.
Каждый квартал мы проводим аттестацию персонала, по итогам которой пересматриваем уровень оплаты труда и должность сотрудника. Это помогает установить диалог между руководством и персоналом.
По итогам полугодия проводится премирование сотрудников. Лучших мы награждаем дипломами в различных номинациях, среди них «Лучший менеджер», «Творческий потенциал года», «За эффективную помощь коллегам», «Карьера года», «Открытие года», «Чистильщик креативных идей» и др.
Корпоративные мероприятия — различные конкурсы, КВН, выезды на природу, празднование дней рождения компании и сотрудников, проведение командообразующих мероприятий — также мотивируют персонал на достижение результата.
2. Чтобы избежать подобной проблемы, мы тщательно отбираем потенциальных сотрудников. Таким образом мы уже на первичном этапе решаем данную проблему.
3. Для того чтобы исключить возможность некорректной трактовки сотрудником целей компании, мы регулярно проводим встречи генерального директора с персоналом, на которых и снимаем все расхождения в тех или иных оценках.
4. —
5. Еженедельно мы проводим планерки, на которых, если в этом возникает необходимость, говорим и о корпоративной политике. При вводе новых стандартов работы, организационных изменений мы предоставляем сотрудникам соответствующие методические материалы.
6. Отвечает высшее руководство: генеральный директор, его заместитель, руководители всех структурных подразделений.
7. Среди типичных ошибок можно назвать неопределенность, излишнюю формальность или стандартизованность в постановке целей компании.
Александр ГРОМЦЕВ, руководитель дирекции по персоналу федеральной сети «Вестер»:
1. Мы стараемся убедить каждого работника в том, что именно от результатов труда зависит и его материальное благополучие, и его статус в коллективе. Полный социальный пакет, организация трудовых отношений в соответствии с ТК РФ, возможность бесплатного обучения и повышения квалификации в процессе работы тоже играют весомую роль в укреплении мотивации. Другим, не менее важным, аспектом формирования мотивации является реальная возможность карьерного роста вместе с ростом компании.
2. Действительно, в процессе работы иногда возникают подобные ситуации. Это касается как путей достижения той или иной цели, так и принятия конкретных решений. В обоих случаях мы исходим из того, что человек должен понимать логику принятия решения, а не подчиняться ему только потому, что приказ поступил сверху. Наша задача — убедить специалиста в правильности решения, принятого руководством.
Иногда также немаловажную роль играют материальная и социальная составляющие.
3. Мы редко сталкиваемся с этим. В ФС «Вестер» действуют три учебных центра, расположенные в Москве, Калининграде и Воронеже. В них ведется подготовка и обучение персонала компании, причем как среднего, так и высшего звена. Разумеется, все реализуемые учебные программы помимо чисто прикладной информации включают в себя и курс корпоративной политики, в рамках которого мы обеспечиваем корректное донесение целей и задач компании до сотрудников. Еще одним важным инструментом является наша внутрикорпоративная газета. Это идеальный канал для продвижения идеологии компании, позволяющий также частично решать и кадровые проблемы.
4. Должностная инструкция — не панацея. Это документ, дающий человеку представление о том, что от него ждут, на чем должна базироваться его деятельность.
5. Три раза в год у нас проходят семинары для руководителей всех дирекций, регионального руководства и директоров торговых объектов. Типичная повестка дня включает в себя подведение итогов за истекший период, обсуждение стратегических планов, выявление существующих проблем и определение путей их эффективного решения.
6. Этим занимается дирекция по персоналу. Повышение эффективности работы сотрудников обеспечивается прежде всего за счет рациональной организации труда, исключения несвойственных функций, которые по факту не работают на достижение целевых показателей, а также функционального дублирования.
7. Основная ошибка — неправильная или расплывчатая формулировка при постановке задач и целей сотрудникам. Это, как правило, влечет за собой ряд проблем. Первая из них — напрасно потраченные усилия, априори не ведущие к достижению желаемой цели, поскольку она изначально не была сформулирована правильно. Вторая, еще более серьезная проблема состоит в том, что сотрудник не только получает порицание руководителя, неверно сформулировавшего задачу, но и зачастую бывает вынужден устранять ошибку, в возникновении которой он не виноват. Какая уж тут мотивация! В дальнейшем этот сотрудник будет все воспринимать сквозь призму скепсиса. Поэтому архиважно четко и правильно обозначать задачи и цели для персонала.
Михаил ТОРЧИНСКИЙ, управляющий партнер компании Marksman:
1. Весь рекрутинговый бизнес нацелен исключительно на достижение результата. Результат для нас — прием нашего кандидата на работу к заказчику. Исходя из этого разработаны и все мотивационные схемы компании.
2. Полное совпадение интересов компании и сотрудников — это недостижимый идеал, однако приблизиться к нему можно. Например, наш бизнес-процесс построен таким образом, что все люди и процессы взаимосвязаны. Мотивационная схема предполагает получение вознаграждения только в случае успешного закрытия проекта. Чем больше проектов будет закрыто, тем выше доход работника и, как следствие, выше доход всей организации. При наличии незначительных расхождений в интересах компании и сотрудников часто бывает достаточно доверительной беседы.
3. Избежать некорректной формулировки сотрудниками целей компании помогает по-стоянная и планомерная разъяснительная работа, проводимая руководством. Ее суть заключается в формировании корпоративной культуры, в донесении целей, миссии и ценностей компании, основных показателей ее успешности до всего коллектива. Кроме того, определенные показатели успешности и планы прописываются для каждого конкретного специалиста, и они также должны быть донесены.
4. Если сотрудники понимают и поддерживают цели, ценности и миссию компании, то необходимость в должностной инструкции практически отпадает. Хотя такой документ может быть полезен новым людям. В любом случае инструкция — это не панацея, она может не работать, если в компании нет принятия корпоративной культуры.
5. Если в компании происходят какие-то события, изменения, о чем бы ни шла речь, способные вызвать интерес со стороны персонала, мы проводим собрания, которые позволяют избежать информационного вакуума. Такие собрания не являются чем-то регулярным, они проводятся в случае необходимости.
6. Наверное, как таковой «политики целеустремленности», выделенной в отдельное направление, у нас нет. Ведь работа рекрутера, как я уже говорил, — это всегда работа на результат.
7. Типичная ошибка — компании не удалось «вплести» свои цели в мотивационную схему; отсутствует понимание того, что достижение целей компании в конечном счете приведет к достижению сотрудником собственных целей.
Артем СУВОРОВ, коммерческий директор компании «Дмитровское межрайонное агентство инвестиций и развития» (ДМАИР):
1. Для достижения успеха необходима команда единомышленников — профессионалов в своих областях. В нашей компании уделяется большое внимание командообразованию. Именно команде, мыслящей и действующей в русле единой концепции, по силам добиться нужного результата. Когда сотрудник, как член команды, профессионально выполняет свою работу и видит полученный командой результат, это повышает его самооценку и самоценность, что является важной мотивационной составляющей. Также мы всегда стремимся отметить профессионализм сотрудников — в устной форме в присутствии коллег и в виде премий.
2. У нас этой проблемы нет. Мы стараемся создать такую атмо-сферу, чтобы сотрудники видели в компании не только работодателя, но и некую дружескую общность, некое братство, где при необходимости тебе всегда помогут по максимуму. В свою очередь и компания может рассчитывать на каждого из сотрудников.
3. Только путем диалога. Очень продуктивны регулярные совещания (совещание ради совещания для нас, естественно, не самоцель), на которых сотрудникам озвучивается, как правило, официальная позиция, удобная и для них, и для компании. Важны и так называемые совещания в коридоре, когда руководитель может поговорить с подчиненным неформально и выяснить его истинное мнение по поводу целей и задач компании. В результате по большинству рассогласований удается достичь компромисса уже на этапе обсуждения той или иной проблемы.
4. Должностная инструкция — не панацея и не средство решения подобных проблем.
В нашей компании это инструмент работы, где четко прописан тот функционал, в котором сотрудник компетентен и за который несет ответственность перед компанией.
5. —
6. Дирекция, руководители подразделений и HR-менеджер.
7.Повторяю, если в компании работают профессиональные менеджеры, таких ошибок быть не должно. Ошибки возникают тогда, когда идет рассогласованность между основной целью, поставленной в компании на ближайший период, и теми средствами, которыми она реализуется. Или когда неправильно спланирован функционал сотрудников, то есть у них или ежедневный аврал, или, наоборот, в рабочее время им нечем заняться.
