Страна советов | Выпуск №07 | 2009
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА | Босс №07 2009
В этом номере мы публикуем продолжение «Страны советов», начатой в №6 журнала «БОСС». Тема обсуждения — реорганизация бизнес-процессов в условиях кризиса.
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Какие меры обновления, перестройки бизнеса для будущего роста вы используете в период кризиса?
2. Какое место в спектре этих мер занимает совершенствование организационной структуры, формирование более адаптивной структуры компании?
3. Какое место в этих мерах отводится совершенствованию продаж и логистики, созданию системы, позволяющей прохождение сигналов от потребителя к самому началу производственной цепочки?
4. Какое значение имеет использование современных информационных технологий?
5. Насколько важно в этот период переобучить кадры?
6. Какие ошибки совершают компании в процессе решения задач организации бизнес-процессов в период кризиса?
Константин БОРИСОВ, управляющий директор компании Morgan Hunt Selection:
1. Кризис — время по-новому и более пристально взглянуть на эффективность работы. Нужно ясное понимание, что действительно приносит cash flow, а что служит просто украшением. Уверен, что эти меры окажутся не только антикризисными, но могут быть с успехом использованы и в более спокойные времена.
Второй аспект — это отношения с клиентами. Для рекрутингового бизнеса кризис совершенно ясно указал новый вектор развития: если раньше мы были более ориентированы на развитие отношений с существующими клиентами, то теперь на первый план выходит развитие бизнеса и привлечение новых клиентов.
2. Естественно, на первый план выходит усиленная работа сейлзов. Поэтому, если вы хотите пережить кризис, у вас должны быть лучшие — и мотивированные — продавцы. Если таких нет, а административный аппарат разросся и цветет пышным цветом, подумайте, как изменить ситуацию. Мы, например, перевели некоторых административных сотрудников на позиции, напрямую связанные с генерированием cash flow. Конечно, такая мера подойдет не всем и не всегда (некоторые люди просто по природе своей не могут работать в продажах), но для кого-то это будет прекрасной мотивацией.
3. Наступил кризис, и все заговорили о клиенте. По-моему, клиент должен стоять во главе угла любого бизнеса в любое время. Конечно, в кризис покупатель становится более чувствителен к цене, но даже в этом случае мало кто простит откровенно низкое качество, особенно это касается тех клиентов, с которыми компания давно работает и которые уже привыкли к профессиональной работе поставщиков и партнеров.
Кризис — это преобразование, в том числе и преобразование потребностей клиентов. Вот это нужно обязательно отслеживать, иначе компания рискует предлагать товары или услуги, которые будут не востребованы потребителями.
С клиентами нужно разговаривать, узнавать, как меняется их бизнес, что для них важно сейчас, причем это касается и производства, и продаж, и логистики, и послепродажного обслуживания. Если же вы, как и наша компания, работаете на рынке услуг, то вам стоит стать более гибкими и предлагать клиентам дополнительные услуги, в чем-то расширить ваше предложение, а в чем-то, наоборот, сфокусироваться на одном-двух направлениях.
4. Думаю, этот вопрос в наше время уже не стоит. Без информационных технологий нельзя — это экономия времени, человеческих ресурсов, и, в долгосрочной перспективе, экономия средств, которые высвобождаются, если перестать выполнять определенные функции вручную. Конечно, не для любого бизнеса гонка за техническими новинками будет оправданна, но организовывать с их помощью жизнь и работу сотрудников, клиентов и партнеров легче, да и просто необходимо.
5. Не думаю, что правильно говорить именно о переобучении. Если сотрудник не справляется с задачей или не чувствует себя в чем-то уверенно, то ему может понадобиться просто развить определенные навыки или получить дополнительные знания. Это развитие, личностное и профессиональное, и это вполне нормально. Учатся все: не секрет, что успешные топ-менеджеры никогда не останавливаются и продолжают учиться даже тогда, когда они достигли, казалось бы, вершин.
Другое дело, если человек явно занимается не своим делом — и спустя годы, потраченные на обучение «не в том вузе» и работу не по «той специальности», он понимает, что его призвание не в этом. Да, так бывает, и есть примеры того, как люди кардинально меняли свою профессию — переучивались в зрелом возрасте и достигали успеха.
Если же мы говорим о необходимости переобучать кадры, вызванной кризисом, то это может быть и вопрос к нашей системе образования: о нехватке квалифицированных рабочих и технарей говорят все, но решать эту проблему в одночасье путем переобучения «белых воротничков» кажется весьма сомнительным.
6. Самая распространенная ошибка — сократить всех и вся, отказаться от важных функций: например, хотя бы один маркетолог в компании доложен быть, иначе компания может исчезнуть из медийного поля, посылать аудитории неправильное сообщение и сильно навредить брэнду.
Вторая ошибка, которую часто приходится наблюдать, — следование за толпой и применение распространенных, но не нужных данной компании мер. Поэтому важно отслеживать рынок, но оценивать процессы применительно к конкретному бизнесу.
Раймо ВАЛО, председатель правления ОАО «Сведбанк»:
1. Уже в течение некоторого времени в банке реализуется проект новой операционной модели — FRESH. Название модели — это аббревиатура, которая расшифровывается как гибкий (F — flexible), надежный (R — reliable), эффективный (E — efficient), сервис-лидер (S — service leading), здоровый (H — healthy). Несмотря на то что внедрение новой операционной модели не является реакцией непосредственно на кризис, ее внедрение оказалось своевременным. По сути, это новый взгляд на организацию, стремление сделать компанию более эффективной и рациональной.
2. Совершенствование организационной структуры и повышение способности компании эффективно реагировать на внешние вызовы, безусловно, важны для каждой организации. К сожалению, многие руководители задумываются об этом только тогда, когда наступает кризис, а фактически это вопрос повседневного управления компанией. Эти процессы можно сравнить с зарядкой: если хочешь быть здоровым и в отличной форме, ее нужно делать каждый день.
Мой управленческий опыт насчитывает почти 20 лет, за это время я успел поработать в восьми разных странах, в каждой из которых своя деловая культура. Я смог сделать для себя определенные выводы, выделить некоторые аспекты, которые требуют особого внимания, особенно в условиях кризиса.
Прежде всего необходимо подготовить сотрудников к переменам, ведь они происходят независимо от нашего желания. Необходимо помнить, что кризис приносит нам не только потери, но и открывает новые возможности — и нужно постараться их использовать.
Сейчас самое время прислушаться к идеям, которые предлагает ваша команда, дать людям максимально раскрыть свой потенциал. Изменения могут быть и к лучшему, главное — не стоять в стороне, а искать новое, перестраиваться, переосмыслять и мотивировать.
Когда люди находятся в стрессе, особенно важно быть четким — ставить четкие задачи, важно сохранять оптимизм, напоминать сотрудникам о том, что сложные времена пройдут. Тогда ваше отношение транслируется команде. Постарайтесь применять индивидуальный поход к сотрудникам и строить систему управления так, чтобы они максимально эффективно могли применять свои знания, навыки, таланты. Кризис — это время, когда надо мобилизовать сильные стороны персонала, все, чему мы научились в «хорошие» времена.
3. Безусловно, сложная рыночная обстановка стимулирует к улучшению каналов продаж, развитию новых продуктов. Впрочем, вопрос совершенствования продаж актуален и в «мирное» время. Но важная особенность любого кризиса в том, что он меняет приоритеты. Вместо расширения доли рынка приоритетом должно стать повышение качества. Каждый сотрудник компании должен понимать и разделять эту идею. В кризис больше внимания следует уделять расходам. Будьте умнее конкурентов, которые продолжают гнаться за быстрыми деньгами и сверхприбылью.
Важно ориентироваться на местный рынок. Иногда об этом забывают даже крупные международные компании со значительным опытом работы на различных рынках. Стратегия развития компании должна быть адаптирована для внутреннего рынка, важно поставить понятные и доступные, а главное, релевантные этой стране и ситуации цели. При этом общая стратегия может оставаться прежней, как в материнской компании. Однако не стоит забывать, что в разных культурах разное восприятие слов. Убедитесь, что все вас правильно понимают.
4. Переоценить роль информационных систем в современном бизнесе очень сложно. Так, например, российский Сведбанк реализует стратегию, результатом которой станет большая автономность от информационных ресурсов группы. Мы строим собственный дата-центр, хранилище данных, процессинговый центр — и это всего лишь несколько примеров. В условиях кризиса оптимизация бизнес-процессов приобретает особую важность.
5. —
6. Наверное, основная ошибка — как в кризисное, так и в спокойное время — это планирование на краткосрочную и среднесрочную перспективу. Те же, кто мыслит на долгосрочную перспективу, как правило, готовы к вызовам рынка и успевают подготовить свою компанию к изменению ситуации.
Режис ЛОММ, глава представительства компании Pfizer в России:
1. Мировой экономический кризис не оказал серьезного влияния на способность российского представительства Pfizer функционировать в обычном режиме. Наша цель осталась неизменной: мы стремимся максимально удовлетворять потребности российских пациентов в эффективных инновационных препаратах и работаем над расширением списка представленных в России лекарств. Российский рынок еще очень далек от насыщения, а значит, есть значительное пространство для роста, так что Pfizer нацелен на укрепление позиций и расширение деятельности в стране. Сейчас мы рассматриваем ряд новых программ, которые бы могли осуществить в России, и обсуждаем стратегию дальнейшего развития, руководствуясь задачей улучшения медицинской помощи и повышения доступности эффективных качественных лекарств для всех слоев населения.
2. Мировой рынок чрезвычайно динамичен, и политические, экономические, социальные изменения требуют от любой компании, желающей оставаться успешной, быстрого реагирования и оптимизации работы. Будучи ориентированным на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и пациентов, Pfizer не остается в стороне от происходящих изменений — зачастую мы пытаемся предугадать их и опередить, что позволяет сохранять лидерские позиции и не только оставаться крупнейшим фармацевтическим бизнесом, но и постоянно расти.
Что касается России, то в прошлом году мы учредили новое юридическое лицо — ООО «Пфайзер» и открыли склад компании в Подмосковье, что позволило оптимизировать бизнес-процессы, обеспечить постоянное наличие препаратов в стране и улучшить качество поставок.
В работе Pfizer на мировом рынке также произошли изменения. В конце прошлого — начале этого года компания сформировала новую организационную структуру, состоящую из бизнес-подразделений, более четко ориентированных на клиентов, способных лучше предугадывать и реагировать на изменения в их потребностях, а также обеспечивать соответствие проводимых научно-исследовательских работ и работ по созданию новых препаратов реальным медицинским нуждам. Так появились подразделения: Pfizer Oncology, занимающееся разработкой и рыночной реализацией онкологических препаратов; Emerging Markets, объединившее развивающиеся рынки Европы, Латинской Америки, Африки, Ближнего Востока, Азии; Established Products, ответственное за препараты, утратившие патентную защиту; Primary Care, Specialty Care и др. Подобный подход обеспечивает быстрое принятие решений и эффективное использование ресурсов, необходимых для максимального увеличения ценности новых разработок Pfizer, и в итоге расширяет возможности компании инвестировать в долгосрочные проекты.
3. —
4. Совершившийся переход от индустриального общества к информационному сделал информационные технологии ключом к успеху любого бизнеса. От того, насколько хорошо налажены внутренние и внешние коммуникации, от технологических решений, используемых на складе, в логистике, в работе с клиентами и многого другого зависит и эффективность нашей компании. Мы постоянно внедряем инновационные технологии в практику, это касается и технического оснащения медицинских представителей — «работников полей», которым важно быть на связи с командой во время нахождения вне офиса, и системы электронного рекрутмента (E-recruitment), и обеспечения обратной связи с потребителями.
5. Для нас более актуален вопрос развития кадров, которому наши HR?специалисты уделяют очень много внимания. Сотрудники Pfizer имеют возможность участвовать в тренингах, направленных, в частности, на формирование навыков эффективного кросс-функционального взаимодействия, проведения презентаций, на повышение уровня владения английским языком, развитие лидерских компетенций и т.д. Все это помогает сотрудникам расти и продвигаться вверх по карьерной лестнице внутри компании. 80% должностных повышений в российском офисе Pfizer происходит за счет внутреннего закрытия вакансий.
6. Во время кризиса самое уязвимое «звено» — это люди. Компаниям, которым приходится оптимизировать HR-стратегию, следует прежде всего соблюдать этические принципы по отношению к сотрудникам, а также сохранять максимальную ясность и прозрачность коммуникаций. Замалчивание и несвоевременное предоставление информации является одной из ключевых ошибок, приводящих к демотивации персонала и негативно влияющих на имидж компании как во внутренней, так и во внешней среде. Честная и открытая позиция работодателя в критической для компании ситуации необходима. Если же все-таки приходится прибегать к сокращению численности штата, то к каждому сотруднику должен быть обеспечен индивидуальный подход и справедливая система компенсаций.
Весьма распространенной ошибкой является пренебрежение долгосрочной выгодой ради кратковременной экономии, что, в частности, характерно для компаний, занятых в сфере клиентского бизнеса. Желая уменьшить издержки, руководство сокращает персонал, при этом увеличивая нагрузку на оставшихся сотрудников. В результате ухудшается качество оказываемых услуг, что может привести к осложнениям во взаимодействии с клиентом или даже к его потере. Ошибки, сделанные в период экономического спада, могут очень дорого стоить компании, когда начнется подъем: потерянные ценные кадры сложно восстанавливать, равно как и налаживать испорченные отношения с партнерами. Поэтому любой сегодняшний шаг по оптимизации бизнеса нужно рассматривать в перспективе: к чему он может привести через полгода, года, два… Такая всесторонняя оценка рисков, в том числе будущих, возможно, убережет компанию от усугубления проблем.
Владимир ВИНОГРАДОВ, генеральный директор агентства маркетинговых коммуникаций Pro-Vision Communications:
1. Агентство маркетинговых коммуникаций — это прежде всего команда специалистов. Положение агентства на рынке, его репутация напрямую зависят от профессионального уровня сотрудников. Поэтому основные изменения в компании так или иначе связаны с работой с персоналом. Мы используем кризис, чтобы усилить команду. Во-первых, новые возможности для нас открывает ситуация на рынке труда. Высвободилось немало опытных специалистов, ориентированных на профессиональный рост, такие люди будут очень полезны для агентства. Во-вторых, могу говорить исходя из практики: для пиарщика кризис — это время накопления уникального опыта, и те, кто сейчас работает в Pro-Vision Communications, имеют возможность выйти на новый профессиональный уровень. Моя задача как руководителя — создать условия для того, чтобы лучшие специалисты росли и развивались в агентстве, мотивировать их не только материально. Опыт показывает, что мощным стимулом являются нематериальные факторы. Например, сотрудники должны получать подтверждения своего профессионального роста, видеть результаты своих усилий, эффект от предложенных и реализованных ими решений, участвовать в значимых проектах, комфортно чувствовать себя на рабочем месте и в команде. Все это мы учитываем и в нашей системе организации труда в целом, и при проведении аттестаций.
2. Мы делаем акцент не на совершенствовании оргструктуры, а на усилении команды. Наша оргструктура уже доказала свою гибкость. В ответ на новые требования рынка мы смогли оперативно усилить ряд наших направлений за счет новых специалистов. Например, было значительно расширено подразделение Interactive Communications, которое ведет работу с online-аудиториями. Сейчас Интернет — один из самых влиятельных коммуникационных каналов, и в кризис его влияние только усилилось. Другой пример: мы укрепили команду аналитиков в подразделении мониторинга и анализа СМИ. Мы пристально следим за тем, как в медиа отражаются изменения ситуации в различных секторах экономики. Это позволяет нам находить новые возможности для того, чтобы усилить позиции наших клиентов в информационном пространстве.
3. —
4—5. Мы переходим на современные технологии, прежде всего чтобы сократить издержки. Например, сейчас мы активно используем VoIP. Это позволяет существенно экономить на международных звонках, при этом качество связи только улучшилось.
С необходимостью переучивать кадры мы никогда не сталкивались. Мы изначально подбираем интеллектуальный персонал. Все наши сотрудники хорошо знакомы с новыми технологиями. Это подтверждают и результаты тестов на компьютерную грамотность, которые мы проводим в рамках наших полугодовых аттестаций.
6.Управленцы, которые столкнулись с необходимостью резко сокращать затраты, были вынуждены расставлять приоритеты и решать, от каких бизнес-процессов можно отказаться без ущерба для эффективности предприятия. В конце прошлого года мы наблюдали, как некоторые компании увольняли специалистов по маркетинговым коммуникациям и беспощадно урезали бюджеты на продвижение. Между тем законы рынка никто не отменял, и уже к весне все оценили значение коммуникационной поддержки бизнеса. Могу сказать на примере наших клиентов: две компании, остановившие работу в ноябре, пришли к пониманию, что коммуникационную деятельность надо восстановить. Сейчас мы продолжаем с ними работать.
Марина КОЛОМИЕЦ, исполнительный директор КА «Коннекта»:
1. К счастью, в нашей отрасли пока все не так трагично, как, например, в строительстве и финансах… Поэтому работаем по-прежнему с полной отдачей, разрабатываем новые проекты, придумываем новые форматы для продвижения продуктов наших клиентов.
2. Кризис, конечно, заставляет задумываться о сокращении расходов, оптимизации структуры, чаще привлекать специалистов на фрилансе. Но мы это делали и раньше, ведь агентское вознаграждение — небольшая фиксированная величина, и мы, конечно, всегда заинтересованы в хороших условиях со стороны подрядчиков и оптимальной стоимости самого агентства, с фондом оплаты труда, арендой, налогами.
3. Как таковой логистики у нас нет, разумеется. В нашей сфере крайне важен имидж агентства и так называемые «личные продажи». Вообще, спустя пять лет работы портфолио агентства начинает само себя продавать. Когда состоится встреча с лицом, принимающим решение о выборе поставщика такого рода услуг, как наши, очень важны конкретные примеры хорошо выполненных проектов, рекомендательные письма, свежие идеи и предложения. Затем, после выбора и утверждения креативной концепции, мы начинаем выбирать наилучших исполнителей среди собственных ресурсов, привлекаем подрядчиков. Конечно, постоянно ориентируемся на обратную связь от потребителей наших услуг. Здесь важно слышать и осознавать потребности наших заказчиков, но иногда возникают ситуации, когда заказчика нужно убеждать отказаться от тех или иных идей. На основании нашего опыта, примеров мы всегда стараемся выработать наилучшее решение для каждой задачи.
4. Большое, разумеется! Мы же предоставляем услуги и в этой области — и вирусный маркетинг, и разработка и создание сайтов, различные виды рекламы в сети — все это входит в спектр наших услуг, поэтому всегда интересны новинки и достижения в сфере информационных технологий.
5. Мы постоянно обучаем наших сотрудников, мини-тренинги и мастер-классы — это наша повседневная реальность. В структуре агентства есть такая позиция, как директор по работе с клиентами, в его подчинении находятся менеджеры по работе с клиентами. И специализация менеджеров очень разная: кто-то великолепно организовывает мероприятия, кто-то оказывается прекрасным полиграфическим менеджером. Ну а директор по работе с клиентами — мастер на все руки. Есть еще узкие специалисты — дизайнер, PR-менеджер. Вот они и являются наставниками для менеджеров по работе с клиентами в тех областях, в которых у них недостаточно опыта. Потому что качество выполнения всех заказов, даже самых необычных, редких — это наша важнейшая задача.
6. Мне кажется, ошибочными будут любые резкие изменения. Все изменения должны быть взвешенными, продуманными и постепенными. На мой взгляд, самая распространенная ошибка в российских компаниях — это недостаточно четко прописанные процессы, потоки информационного обмена, обязанности и зоны ответственности. Даже простое формулирование и прописывание того, что уже создано, позволяет увидеть массу возможностей для оптимизации. Ничто так не повышает эффективность сотрудника, как правильно составленная должностная инструкция.
Игорь ЧЕПЕНКО, генеральный директор «Брок-Инвест-Сервис»:
1. В «Брок-Инвест-Сервис» мы используем целый ряд мер, но не столько для будущего роста бизнеса, сколько для эффективной работы компании в условиях, возможно затяжного, кризиса.
Перестройка любого бизнеса сейчас обязательна, так как масштабы компании должны соответствовать имеющемуся (снизившемуся) спросу. В кризис меняется система управления, организационная структура компании, состав персонала, в частности бизнес-процессы «компактизируются». Для работы в команде сейчас ценны именно те сотрудники, которые отличаются высокой работоспособностью, скоростью реакции, стрессоустойчивостью независимо от занимаемой должности.
2. По моему мнению, оргструктура в кризис должна быть плоской, в ней должно быть как можно меньше иерархических уровней. Создать такую структуру в сложное время, а затем ее сохранить — вот задача для управленца.
Почему плоская структура? В ней все решения принимаются намного быстрее. В «Брок-Инвест-Сервис» еще в октябре—декабре 2008 года мы «уплостили» нашу оргструктуру, вывели из нее слой начальников отделов. Например, теперь менеджеры по продажам объединены в восемь групп, каждая из которых решает свою задачу. Над ними только один руководитель, который подчиняется коммерческому директору.
Кроме того, в кризис штат сотрудников таких подразделений компании, как бухгалтерия, маркетинг, юридический отдел, логистика, должен пропорционально сокращаться соответственно задачам, стоящим перед ними. Поясню: если раньше бухгалтерия обрабатывала определенное количество счетов, а теперь их стало в два раза меньше, то и прежней необходимости в той же численности персонала больше нет.
В кризис мы (как и многие компании) закрыли некоторые неэффективные региональные офисы продаж, если раньше им еще давали дополнительные ресурсы и время, то теперь взгляд на их эффективность поменялся.
Кроме того, в «Брок-Инвест-Сервис» мы перераспределили функции между коллегами: если ранее руководитель выполнял пять функций, то теперь нагрузка возросла, и он уже отвечает за восемь.
3. —
4. Для «Брок-Инвест-Сервис» использование сети и других информационных технологий чрезвычайно важно. Через сеть объединены все наши офисы продаж и центральный офис, Интернет дает нам возможность быстро принимать решения, передавать друг другу информацию.
Сейчас мы активно развиваем сеть агентов — компании, которые могли бы использовать сами и продавать другим нашу логистику и услуги (такие, как металлообработка). IТ-подразделение компании позаботилось о том, чтобы у всех агентов был хоть и «урезанный», но доступ к IТ-системе «Брок-Инвест-Сервис». С помощью такой системы они могут ознакомиться с ассортиментом, выставить счет и пр.
5. —
6. Основная ошибка (не только в кризис) — это беспризорность бизнес-процессов. Многие управленцы боятся развалить систему, которая когда-то ими была выстроена. Они думают: «Работает, не надо трогать». Но любой процесс нуждается в пристальном внимании, его нужно оптимизировать и перекраивать. Невнимательное отношение к бизнес-процессам приводит к затратам в бизнесе..
