Страна советов

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

В майском выпуске «Страны советов» мы продолжаем обсуждение темы борьбы с текучестью кадров.


1. Как в вашей компании борются с текучестью кадров?

2. Как отслеживаются внешние предложения на рынке труда?

3. Как боретесь с выгоранием и нереализованностью сотрудников?

4. Какие мотивационные механизмы используются, для того чтобы изменить решение сотрудника об уходе?

5. В каких случаях имеет смысл бороться за удержание специалиста, а в каких — нет?

6. Какие цифровые методы применяете для контроля процессов в кадровой сфере?

7. Какие типичные ошибки совершают компании в борьбе с текучестью кадров?


Светлана ГАЦАКОВА, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group:

1. У нас разработаны и внедрены системы адаптации персонала и мотивации, происходит регулярная ротация специалистов с целью их профессионального развития и карьерного продвижения. Ключевые специалисты компании и приглашенные тренеры проводят внутренние обучающие программы. Для сотрудников оборудованы комфортные, современные, хорошо оснащенные рабочие места. Хотя все эти меры уже доказали свою эффективность, они находятся в постоянном развитии, что крайне важно. Так, в настоящее время HR-служба ALP Group готовит к внедрению значительно усовершенствованные версии систем оценки персонала, наставничества для новичков и формирования кадрового резерва.
Большую роль играют еще два момента. Во-первых, по целому ряду направлений наш департамент находится на самом переднем крае сферы управления предприятиями. Это позволяет сотрудникам работать с первоклассными менеджерами компаний-заказчиков, вместе с ними решать чрезвычайно сложные, а порой и совершенно новые задачи. И самое главное: наши руководители действительно очень внимательно следят за климатом в коллективе. Общий итог всех этих мер: сотрудники работают с удовольствием, даже с энтузиазмом. А если это действительно необходимо, без всякого напряжения трудятся и в выходные дни (хотя мы стремимся, чтобы это происходило как можно реже).

2. Компания использует несколько инструментов поиска сотрудников, в том числе сайты для поиска работы. Эти сайты просматриваются ежедневно на предмет поступления новых кандидатов. Однако в нашей области одних этих источников недостаточно для привлечения подходящих специалистов. Поэтому HR-отдел присутствует в социальных сетях и анонсирует открытые вакансии сотрудникам компании. Сотрудник получает мотивационную премию, если рекомендованный им специалист принят на работу и успешно проходит испытательный срок.

3. Лучшее лекарство — новые задачи, проекты и расширение зоны ответственности. Это лекарство должно сочетаться с внимательным отношением к людям, а также с комплексной и неформальной работой с персоналом руководителей проектов и специалистов HR. А обратную связь нам дают планерки, рабочие встречи в разных форматах, неформальное общение с сотрудниками.

4. Разговариваем с сотрудником, пытаемся понять причину и его мотивацию, выясняем мнение по этим же вопросам его руководителя. Причины бывают совершенно разные, однако самая распространенная — заработная плата. При этом мы не сторонники поднимать ее лишь из-за факта увольнения. Вместо этого стараемся улучшить всю систему работы. Например, в прошлом году внедрили новую систему мотивации, позволившую нашим специалистам зарабатывать больше. И теперь в ходе диалога с сотрудником мы работаем над повышением его мотивации в соответствии с действующей методикой.

5. Прежде всего нужно бороться за лояльного сотрудника, разделяющего ценности компании не механически, а по существу. Если же сотрудник их не разделяет, не движется с компанией в одном направлении, если он разрушает коллектив (к примеру, создает группировки, распространяет сплетни, становится в неконструктивную оппозицию руководству), такого человека, конечно, не стоит удерживать.

6. В компании контролируются показатели текучести кадров, количество привлеченных трудовых ресурсов, качество адаптации персонала. Также мы анализируем причины увольнения сотрудников и показатели адаптации новых людей.

7. Первая ошибка — это неправильная система мотивации. Самый простой и распространенный вариант этой ошибки — бесконтрольное повышение заработной платы всем, кто написал заявление. Впасть в нее легко, а дальнейший поток заявлений остановить очень сложно.
Большой ущерб наносит и неправильная расстановка и адаптация ресурсов. Скажем, при ротации кадров сотрудник не сработался с коллегами в новой команде. Эти ошибки важно выявлять и исправлять как можно быстрее, ведь страдают лояльные сотрудники, успешно работавшие на прежнем месте. При этом менеджерам надо стараться понять и устранить системную причину сбоев.
Отмечу также мероприятия по снижению текучести персонала, которые проводятся точечно, при возникновении инцидента. Сегодня такая практика совершенно бесполезна. Чтобы действительно эффективно бороться с текучестью кадров, следует выработать комплексный подход к решению этой проблемы, опирающийся на анализ объективных данных о своем предприятии, о конкурентах и о рынке труда в целом. Надежные сведения о внешнем мире получить сложнее, чем информацию о своей компании, но без них нельзя. Это все равно что проводить измерения на точном, но не откалиброванном приборе.

Кирилл ДЬЯКОВ, управляющий партнер Mirapolis:

1. Мы стараемся поддерживать в команде среди сотрудников нематериальную мотивацию. Сотрудники, которые разделяют ценности компании, готовы работать с большой нагрузкой и видят, что аналогично работают и все остальные, включая руководство, сохраняют высокую лояльность и весьма мотивированны, готовы жить в ритме компании и оставаться в команде. Все начинается с того, что мы изначально стремимся брать в команду очень сильных в плане потенциала и желания развиваться людей. Сильное окружение заставляет каждого, кто в него попадает, тоже быть сильным. Эту среду мы «удобряем» сложными проектами, интересными и разносторонними задачами, даем сотрудникам учиться в том числе и на ошибках, пробовать новое, принимать самостоятельные решения. В результате у нас довольно быстро вырастают звездочки и звезды, позволяющие компании стремительно расти и развиваться. Мы начали формировать полноценные программы обучения сотрудников, привязанные к профилям их компетенций. При этом на 2018 год у нас стоят планы по формированию самостоятельного учебного центра, ориентированного не только на внутреннее, но и на внешнее обучение.
Что касается материальной мотивации, то на регулярной основе HR-подразделение проводит аналитику рынка и готовит обзоры заработных плат. С учетом этого компания стремится адаптировать уровень компенсации сотрудников, не просто раздувая ФОТ, стараясь не отстать от рынка, а предоставляет сотрудникам шанс реализовывать новые для них задачи и увеличивать свой доход вместе с повышением производительности и квалификации. Такой подход всегда требует достаточно аккуратного и внимательного отношения к персоналу, чтобы вовремя произвести «точную настройку» этого механизма и сохранить ценных для компании сотрудников.

2. Есть несколько всем известных исследований рынка труда, которые помогают выявить общие тренды по размерам компенсации для разных специалистов. В дополнение к этому HR-подразделение постоянно находится в поиске новых сотрудников с целью замещения открытых вакансий или формирования внешнего кадрового резерва. Одновременно с этим готовится более точная аналитика, позволяющая понимать, где мы по отношению к рынку по каждой категории должностей. Регулярно мы формируем матрицу эффективности деятельности сотрудников и их уровня заработной платы по отношению к рынку. Эта процедура весьма наглядно позволяет определить риски по сотрудникам и спланировать необходимые мероприятия по каждому из них.

3. —

4. —

5. Характер ответа на этот вопрос сильно зависит от текущих обстоятельств. Бывают ситуации, когда ты как руководитель понимаешь: бессмысленно удерживать какого-то сотрудника, а иногда и хорошо, что он сам принимает решение покинуть компанию. Хотя вместе с тем от этого человека может зависеть какой-то проект или результат на каком-то коротком отрезке. Тогда имеет смысл переплатить сотруднику, но получить в итоге больше. Однако подобный подход работает лишь на «коротких дистанциях».
Если не принимать во внимание такие частности, то у меня есть одно правило: когда человек потерял интерес к работе, у него не горят глаза, он не сможет двигать компанию вперед, если вы просто будете платить ему выше рынка. Такого человека лучше отпустить.

6. Мы как компания, которая специализируется на внедрении систем автоматизации процессов управления человеческим потенциалом крупных компаний, имеем возможность изнутри изучать используемые нашими клиентами подходы и метрики. Несмотря на то что многие компании давно оценивают сотрудников на основании достижения их персональных KPI и задач, последние два года выделяется тренд на более комплексный подход. Компании проводят не просто оценку эффективности деятельности сотрудников, но и их потенциала на основании оценки их профессиональных и личностных компетенций. В результате вы имеете оцифрованный рейтинг всех сотрудников компании по результативности и по компетенциям, который визуально обычно называют матрицей потенциала. Такой подход помогает получить объективную оцифрованную оценку всех сотрудников компании и использовать ее для принятия кадровых решений: формировать кадровый резерв и принимать решения о перемещениях сотрудников на вакантные должности (при этом автоматизированные системы способны сами предлагать возможные следующие позиции для каждого сотрудника на основании анализа накопленных данных и сравнения результатов оценки сотрудника с требованиями к должности), проводить пересмотр заработных плат и принимать решения о замене низкоэффективных сотрудников, особенно если они оказываются в числе тех, чья компенсация выше среднего по рынку.

7. —

Роман КОТОВ, генеральный директор инвестиционного холдинга ООО «Котов Групп»:

1. В первую очередь мы стараемся создавать максимально комфортные условия для сотрудников, тогда процент текучки снижается до минимума, а там , где он есть, максимально автоматизируем процессы, например call-центр.

2. Менеджер регулярно мониторит интересные кадры и находится в курсе уровней оплат.

3. Общением и выявлением потребностей и проблем, которые я как руководитель могу помочь решить и дать/снять какие-то задачи с человека.

4. Вообще если решение об уходе принято, то нет смысла кого-то мотивировать. Надо находить нового. Если кадр такой ценный, что замену найти сложно, следует договариваться индивидуально, вплоть до опционной мотивации.

5. Все просто. Если легко заменить — нет смысла, если тяжело и дорого — есть.

6. Используем СРМ-систему и KPI, как и все в принципе. Это основные показатели, по которым стоит судить об эффективности кадровой единицы.

7. Надо стараться создать правильную атмосферу. Люди зачастую очень социально зависимые и эмоциальные. Хотя, нужно сказать, далеко не всегда получается создать комфортную для всех атмосферу, поэтому текучка неизбежна.

Сергей КАСТОРНОВ, директор по персоналу ГК «Энергоконтракт»:

1. Есть ряд процедур в нашей службе персонала, которые используются для решения проблемы текучки. Некоторые исследования говорят о том, что сотрудник принимает решение о переходе в новую компанию в первые три месяца работы. Люди на эмоциональном уровне отвечают себе на вопрос, который задают перед выходом на новое место: моя это компания или нет. И если нет, то, возможно, не сразу, но через год-полтора сотрудник уволится. Поэтому важно знать и понимать, кого мы ищем, определить профиль кандидата. Тут задача HR-менеджера — снять правильный запрос с руководителя, проработать образ будущего кандидата, потом найти его и далее, в первые три месяца, провести по процедуре адаптации. Наличие процедуры адаптации в нашей компании — важный фактор удержания персонала и профилактики текучести. Также мы соотносим условия труда со средними по рынку. В компании действует окладно-премиальная система оплаты труда для всех категорий персонала. Сотрудники могут влиять на размер своей премии. Есть определенные выплаты, которые зависят от стажа работы в организации. Помимо методов классической материальной мотивации имеются действующие программы по нематериальной мотивации, в которых могут участвовать все сотрудники. Это факультативные занятия спортом, творчеством, саморазвитием за счет компании.

2. В последние несколько лет диджитализация HR-сферы достигла высокого уровня и позволяет делать подобные обзоры автоматически. Любой ресурс, который используется как площадка со стороны соискателей для поиска работы, помогает проводить с помощью определенных запросов и настроек изменения рынка труда в требуемой сфере или отрасли. Мы, как правило, пользуемся этими стандартными ресурсами и возможностями социальных сетей.

3. —

4. —

5. Удерживать ли сотрудника, у которого уже стоит вопрос об уходе, зависит от должности, и тут нет каких-то строгих правил. Если сотрудник лоялен и ценен для компании, то, безусловно, имеет смысл стараться его удержать. Однако всегда полезно соотносить с ситуацией на рынке труда, потому что лояльный и ценный сотрудник может необоснованно оказаться «бесценным» в своих глазах, и тогда компании нецелесообразно его удерживать.
Хорошо бы понимать и мотивацию человека. Если для специалиста важен карьерный рост, но по каким-то причинам мы не в силах даже в среднесрочной перспективе этого предоставить, то лучше проститься с сотрудником.
Повторю: удержание конкретного специалиста вопрос всегда индивидуальный. Хотя одно общее правило можно предложить. Если для инженерных, руководящих и ряда офисных должностей удержание — это точечная работа, то для рабочих специальностей — массовая, потому что изменение условий по одному из них скажется на мотивации и удержании всего персонала данной категории.

6. Для контроля процессов в кадровой сфере метод контрольных точек — самый подходящий для нас. Мы используем встроенные инструменты отчетности и аналитики 1С, доработанные под потребности компании. Есть заданные показатели, которых следует достичь в отчетном периоде или за рамки которых нельзя выходить. Относительно них мы анализируем любой кадровый процесс. Повторюсь: уровень развития автоматизации в нашей сфере за последние несколько лет и уровень культуры работы с цифрами при анализе и принятии решений существенно вырос. Поэтому практически все учетные системы предлагают большое количество различных показателей для контроля процессов от подбора до обучения и стоимости расходов на персонал.

7. Самая, на мой взгляд, распространенная ошибка — бороться не с тем, с чем нужно, или бороться со следствиями, а не с причинами. Если мы исключим тривиальные факторы — качество подбора (не тех сотрудников взяли), условия труда (низкая зарплата, устаревшая материально-техническая база), локальная текучесть в компании на каком-то из участков (как правило, по причинам межличностного или организационного характера), то остаются системные проблемы. Это неэффективная организация труда, отсутствие системных стимулов к повышению производительности, дефицит профессиональных и управленческих навыков и не соответствующая задачам организационная структура компании.

Андрей КУДРЯШОВ, директор ООО «Ангиолайн»:

1. Не скрою: на заре работы нашей компании у нас существовала такая проблема. Однако она решилась, когда мы начали платить всем без исключения своим сотрудникам абсолютно рыночную зарплату. Мы никогда не платили существенно выше рынка, хотя, как только вошли с ним вровень, уход сотрудников прекратился. За истекший год от нас никто не ушел.

2. Мы фактически никогда никого не переманивали. Источник нашего кадрового расширения — открытый рынок. Медицинский рынок — довольно узкая отрасль: все друг друга знают, все общаются, информация распространяется быстро. Наша позиция, сформированная несколько лет назад, заключается в следующем: мы стремимся собрать команду из самых сильных сотрудников на рынке, находящихся в поисках и объединенных одной идеей — создать что-то, заставить что-то двигаться. Мы ни разу не изменили своей идее и ни разу не пожалели об этом.

3. Несмотря на серьезные нагрузки, которые испытывает наш руководящий состав, случаев выгорания нами пока не отмечено. Связано это с тем, что наша компания молодая, бизнес активно развивается. По моему опыту и по опыту моих коллег выгорание начинается, когда компания перестает развиваться, а нагрузка меньше не становится. На мой взгляд, как только круг «нагрузка-прогресс» начинает замыкаться, происходит выгорание.

4. В первую очередь это рыночная зарплата и профессиональный интерес. Если человек не растет профессионально, ему рано или поздно становится скучно, неинтересно, и он просто уходит.

5. Я сторонник того, что за сотрудника бороться или держаться не нужно. Если сотрудник хочет уйти и это вопрос не финансовый, он уйдет все равно, как за него ни держись. Более того, я убежден: если сотрудника интересует только денежная сторона, он годен лишь для работы на проектной основе. Для нас желание сотрудника уйти — это либо сигнал того, что мы «проспали» изменение стоимости таких специалистов на рынке, либо же это утрата профессионального интереса. В последнем случае дальнейшее плодотворное сотрудничество невозможно.

6. Мы не используем никаких специальных методов для этого, стандартных офисных приложений вполне хватает. Какие-то особые цифровые методы важны при высокой текучести кадров или при большом количестве работников, нанятых на проектной основе. Наш бизнес принципиально иной, так что, кроме технического учета, нам ничего не нужно.

7. Первая и главная ошибка — неадекватность по заработной плате. Она должна быть адекватна рынку, и если выше, то ненамного. Когда владельцы компаний начинают кому-то повышать зарплату выше рынка, начинается фаворитизм, а это так или иначе проявится с самой неприятной стороны. Вторая ошибка — создание и поддержание психологического климата. В любой компании важно уйти от потогонной системы, когда компания работает на выкачивание ресурсов. Рано или поздно преодолевается критическая отметка, и никакая мотивация уже не поможет — коллектив начнет разваливаться. Ситуация «сначала насилуем, потом извиняемся» чревата и репутационными издержками: такая компания обречена работать со специалистами второго сорта. Человек должен приходить на работу и способствовать прогрессу компании, заставлять крутиться что-то, что не крутилось до него. Однако у него должно оставаться время на жизнь: на отдых, семью, друзей и т.д.

Дмитрий БЕССОЛЬЦЕВ, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group:

1. С текучестью кадров мы боремся с помощью карьерного лифта. Он действительно работает и поднимает наверх толковых, стремящихся к прогрессу ИТ-специалистов. Например, с 1-й линии службы техподдержки — на 2-ю. Со 2-й на 3-ю, экспертную. Также специалисты техподдержки дорастают до работы в центрах компетенций компании. Или могут переходить из одного центра компетенций в другой, если подтвердят квалификацию и способность освоить недостающий стэк технологий.
Деньги тоже помогают бороться с текучестью кадров. При этом мы четко придерживаемся концепции: «Каждому — по заслугам». Оклад у нас обычный, «в рынке». Хотя ИТ-специалисты и эксперты получают возможность зарабатывать дополнительные деньги благодаря участию в сложных, масштабных или средних ИТ-проектах. И это система с работающей обратной связью. Чем чаще специалист участвует в проектах и чем меньше совершает ошибок, тем чаще ИТ-менеджеры приглашают его в проекты. А успешно реализованные ИТ-проекты (и традиционные, и по внедрению импортонезависимого ПО) — это и наработанные компетенции, и заработанные деньги. И выросшая репутация ИТ-специалиста.

2. HR-специалисты постоянно смотрят на сайтах по поиску работы, чего хотят и что предлагают конкурентные ИТ-компании. Отслеживают требования к похожим вакансиям, условия работы, уровень заработной платы, соцпакеты. HR-служба оперативно информирует руководителей подразделений и департаментов о том, что предлагает ИТ-рынок. Руководители мгновенно реагируют на это. Так как численность штата у нас растет весьма быстро (плюс 30% каждый год), мы не готовы позволить себе тут «долго раскачиваться». Если бизнес понимает, что объективно недодает сотруднику финансово, по условиям или по задачам, руководители идут человеку навстречу. И предлагают ему перспективу — близкую или среднюю, в которой условия или уровень компенсации изменятся.

3. Мы стараемся объединять усилия линейных ИТ-специалистов и экспертов, подключая их к решению больших, сложных задач, а не отгораживая друг от друга. Эксперты консультируют специалистов и передают им часть задач, вовлекая в свои проекты. И постепенно «прокачивая» их уровень.
Этот подход отражается и в построении «линий» нашей службы техподдержки для корпоративных клиентов. Например, 2-я линия занимается исключительно решением запросов на обслуживание и ИТ-инцидентами. И ответами на вопрос: «Если мы сделали все, как предписано, то почему программа не работает так, как должна?». А более долгим и сложным решением ИТ-проблем (то есть повторяющимися цепочками ИТ-инцидентов) занимается уже 3-я линия. Однако обе линии работают совместно над внедрением изменений у заказчика, которые потребовались по итогам решения проблемы. Таким образом, у нас получается отличная передача опыта, рост и переход выгорающих специалистов на линию выше. В большинстве сервисных компаний эти процессы внедрены иначе, обмена опытом нет. Или он не налажен как постоянный процесс, нет наставников, сложно собрать и оценить результаты.

4. Регулярные беседы HR-специалистов с сотрудниками. Правильно «наполнить» и провести каждую беседу помогают непосредственные руководители подразделений и служб, которые хорошо знают своих специалистов. И точно готовы сказать, что и кого мотивирует. Плюс руководители всегда открыты для прямых бесед со своими сотрудниками. Однако к такой беседе следует готовиться обеим сторонам (четкая постановка вопроса, пути решения; встречные предложения или способы решения вопроса от руководителя).

5. Если люди уходят, потому что не вписались в команду по причине принципиально иной «корпоративной генетики», мы не боремся с их уходом. Просто следим, чтобы сотрудник правильно передал дела после испытательного срока. Это самый правильный вариант и для него, и для компании. Если такого человека оставить, его недовольство не исчезнет, а накопится и распространится. И способно постепенно «заразить» коллег, а затем и клиентов, с которыми он работает. А это уже риски для бизнеса.

6. Каждый кадровый процесс в компании как-то оцифрован. К примеру, для оперативного управления специалистами используется собственная система Service Desk. В ней ежедневно работают сотрудники службы техподдержки и ИТ-менеджеры: принимают, комментируют, эскалируют и закрывают заявки на решение ИТ-инцидентов и проблем — даже очень сложных технически и организационно. Или весьма критичных. В системе видно то, как специалист взаимодействует с клиентами и коллегами: насколько качественно и корректно. Видно количество и причины сбоев, если они все же случаются. Непосредственный руководитель всегда может проанализировать причины применительно к конкретному сотруднику. Понять, организационные (кто-то не проконтролировал качество выполнения работы), технические (что-то не так сделано) или психологические (сотруднику по складу характера и скорости реакции подойдет работа на другом участке, с иными задачами).

7. Непрерывно и огульно (необъективно) повышают зарплаты на стагнирующем или падающем рынке. Это самый простой и самый ненадежный для бизнеса способ решения проблемы, который, например, в ИТ порожден острым дефицитом кадров. К тому же он отчасти развращает специалистов («пару раз повысили — повысят еще»), которые перестают связывать свой вклад в работу и ответ компании на него. А эти величины (размер вложений, польза сотрудника для бизнеса — ответ компании) всегда должны быть хорошо обоснованы и прочно связаны. Иные варианты, увы, выдают слабость кадровой политики.
Следующая большая ошибка — мнение, что корпоративная культура, какой бы она ни была, не в силах бороться с текучестью кадров. Правильно выстроенная и шагнувшая в жизнь, а не оставшаяся на бумаге — готова. Живой пример тому — наша компания. 60% сотрудников работает у нас от пяти лет. Есть довольно большая доля тех, кто уходил и вернулся — именно из-за зрелой и здоровой корпоративной культуры.
Отсутствие перспектив и корпоративного лифта — еще одна вроде бы очевидная ошибка, которую, однако, совершают даже крупные предприятия. Если в компании большинство руководителей подразделений выросло «снизу», как, скажем, у нас, это знак, что такой лифт есть, благополучно работает и действительно борется с текучкой. Если нет — это та самая ошибка, которая заставляет бизнес терять ценных и очень ценных специалистов, потенциально сильных, способных из раза в раз приносить пользу и эффективно решать все более сложные задачи.
Последняя ошибка — когда HR-специалисты выступают в роли «дубинок», надсмотрщиков, а не полноценных корпоративных игроков, полезно и точно корректирующих поведение сторон по отношению друг к другу. Экспертов, осознанно играющих на стороне сотрудника, когда взаимодействуют с бизнесом. И на стороне бизнеса, когда говорят с сотрудниками.

Анна ЗАГУМЁННАЯ, event-директор агентства PR Partner:

1. Текучка для агентства — привычное явление, к которому должны быть готовы руководители. Однако, для того чтобы она не превышала допустимый предел, мы максимально обеспечиваем работникам достойные условия труда. Платим 100%-ную белую заработную плату, предоставляем сотрудникам ДМС, помогаем в обучении, правильно распределяем задачи внутри агентства и т.д. Кроме того, еще при формировании коллектива можно перестраховаться. Как известно, в агентствах высокий темп работы, с которым не каждый справится. Об этом необходимо сразу предупреждать потенциальных сотрудников. Атмосферу в офисе создают люди, а так как мы проводим вместе с коллегами достаточно много времени, на собеседовании учитываем особенности темперамента кандидата и понимаем, сможет ли человек влиться в коллектив. Ведь комфорт общения с коллегами — одна из самых важных составляющих в работе.

2. Необходимо всегда быть в курсе изменений на рынке труда. Мы периодически просматриваем площадки с вакансиями и состоим в профильных организациях, где ведется открытая статистика по оплате труда в нашей сфере. Благодаря этому мы готовы предложить сотрудникам конкурентоспособную на рынке труда заработную плату.

3. Обычно выгорание сотрудников возникает при высокой загруженности и частых задержках на работе. Мы считаем, что у каждого человека должны быть личная жизнь и время, для того чтобы отдохнуть и набраться сил для нового рабочего дня. Поэтому не задерживаемся на работе и не приветствуем, когда сотрудники сидят в офисе допоздна.
Что касается борьбы с нереализованностью, в первую очередь руководство должно быть заинтересовано в росте сотрудников. Мы способствуем тому, чтобы менеджеры росли и развивались внутри агентства. У каждого сотрудника есть план обучения, который представляет собой список знаний и навыков, необходимых для повышения до следующей позиции в должности. Помимо корпоративной библиотеки, предоставления доступа к бесплатным курсам, тренингам и мастер-классам в PR Partner каждому сотруднику раз в год выделяется бюджет на обучение, равный его месячной зарплате. Этот бюджет работник волен потратить на профильные курсы, помогающие повысить профессиональные навыки, которые окажутся полезными в дальнейшей работе. Также мы регулярно отправляем наших сотрудников на зарубежные стажировки, оплачивая им проезд и проживание. Наше агентство входит в две профессиональные международные сети — LEWIS+ и IPRN, поэтому мы общаемся с агентствами по всему миру и имеем возможность обмениваться опытом.
Все это дает сотрудникам большие возможности для реализации и не ограничивает их в росте. Если у человека есть желание работать, расти и развиваться, все перечисленные практики гарантируют то, что он задержится в компании если не навсегда, то очень надолго.

4. Все зависит от причин, по которым сотрудник решил уйти. Часто это личные проблемы, на которые компания не в силах повлиять. Если причины в загруженности и желании расти в другом направлении, мы помогаем человеку определиться. Тут немаловажную роль играет многообразие сфер бизнеса, с которыми мы работаем. Практически любой сотрудник, работающий в агентстве, получает шанс применить свои силы и навыки в сфере, которая совпадает с его личными интересами. Также мы стараемся правильно распределять нагрузку внутри агентства. Всегда есть те, кто на подхвате. Если видим, что кто-то из сотрудников не успевает, делегируем задачи и помогаем разгрузиться.

5. Важно понять причины, по которым человек решил уволиться. Если это усталость или сложности в представлении дальнейшего развития, задача руководителя — направить такого сотрудника, помочь ему определиться, чем бы хотелось заниматься в рамках компании. Непосредственный руководитель может сориентировать и передать работнику новые и интересные задачи. Если сотрудник лоялен к компании, такие шаги помогают найти решение, и ценный работник, как правило, остается в коллективе.
Нет смысла удерживать сотрудника, если человек решил сменить сферу деятельности. В таком случае задержка на месте негативно скажется на его работе. Руководству сложно расставаться с ценным сотрудником, но все мы понимающие люди и рады за коллег, которые находят себя.

6. —

7. Обычно возникновению у сотрудника желания уволиться предшествует снижение качества его работы. Игнорировать эти признаки опасно. Это первый «звоночек»: что-то идет не так. Также не стоит откладывать выяснение причин изменения в поведении сотрудника. Все это чревато тем, что руководству не удастся вовремя предотвратить потерю ценного кадра. При этом самая большая ошибка — невнимательность руководства. Работодатель сильно рискует, когда относится к работнику не как к личности, а как к структурной единице.

Елена БЕЛЯЕВА, директор по связям с общественностью и работе с персоналом Grundfos:

1. У нас довольно низкая текучесть кадров — не только на уровне компании, но и по сравнению с другими предприятиями, работающими в сфере производства и реализации оборудования. Поэтому говорить о борьбе как таковой не приходится.

2. Мы сравниваем условия работы наших сотрудников со средними показателями на рынке и в нашей отрасли. Информацию такого рода можно найти, к примеру, в широко применяемых сегодня обзорах заработных плат, компенсаций и т.д. Она помогает понять, какое положение на рынке занимает наша компания. Кроме того, мы стараемся следовать общим тенденциям в сфере подбора персонала. Если говорить о конкурентах, то задачи целенаправленно мониторить их вакансии и условия труда перед нами не стоит.

3. Я бы разделила понятия «выгорание» и «нереализованность», так как они имеют разную природу. Начну с последнего. Новые вакансии, позиции и зоны ответственности открывают большие возможности перед сотрудниками, у которых есть желание развиваться. Разумеется, реализовать потенциал и желания всех единовременно мы не в силах. Однако мы всегда учитываем активность работника, его готовность прилагать усилия для собственного развития и вклад в развитие компании. Если он хорошо себя зарекомендовал, то при первой же возможности мы стараемся предоставить ему вертикальный или горизонтальный карьерный рост.
Случаев явно выраженного профессионального выгорания в нашей компании не было. Выгорание связано с комплексом причин, и его можно отследить по косвенным признакам. Сделать это под силу человеку, который находится в постоянном контакте с таким сотрудником, — руководителю или кому-то из коллег. Причиной выгорания способны стать физические неудобства, условия труда. В Grundfos весьма комфортно работать как с точки зрения социального обеспечения — уровень зарплат, медицинская страховка, обучение, так и с точки зрения организации труда и рабочего пространства: корпоративный транспорт и столовая, спортзал, красивый светлый офис. Мы стараемся максимально нивелировать причины возможного недовольства.
Однако есть и более серьезные формы выгорания, когда человек находится на пределе своих физических или ментальных возможностей. Зачастую это заметно по его физическому состоянию: человек часто болеет, плохо выглядит. И здесь одной сменой условий труда не обойтись. Необходимо проанализировать причины такого состояния, разработать план действий, возможно, имеет смысл предложить сотруднику другую позицию с меньшей нагрузкой или скорректировать существующую. В такой ситуации немаловажны действия менеджера: хороший руководитель обязательно заметит эту ситуацию и постарается ее предотвратить. Хотя, на мой взгляд, определенная инициатива должна исходить и от работника: если ты находишься «на грани», то должен предпринять шаги, для того чтобы исправить сложившееся положение.

4. Как правило, когда сотрудник принимает решение об уходе из нашей компании, это решение очень взвешенное и обдуманное. Причинами, побудившими его на такой шаг, могут быть как изменившиеся жизненные условия — необходимость выплачивать ипотеку, к примеру, и как следствие — необходимость в более высокой зарплате, так и появившиеся новые возможности на рынке. Если мы не в состоянии удовлетворить запросы сотрудника, то удерживать его не станем. Хотя, повторюсь, скоропалительных решений об уходе наши сотрудники не принимают. Бóльшая часть увольнений по собственному желанию ожидаема.
Когда у человека главный мотив ухода — потребность в более интересных задачах, то мы постараемся его удержать: предложим участвовать в новых проектах или должность, подразумевающую другой уровень ответственности. Такой подход выгоден как компании, сохранившей ценного сотрудника, так и работнику, получившему новые возможности развития.

5. Бороться имеет смысл, если компания не готова «прожить» без этого человека в краткосрочной перспективе. В долгосрочной перспективе мы все заменимы.

6. Если речь идет об оцифровывании результатов деятельности сотрудников компании, то основной метод — это KPI. Он помогает отследить, насколько работа эффективна. Если же имеются в виду электронные системы, позволяющие поддерживать HR-процессы, то их множество. К примеру, мы используем Success Factors — систему поддержки процессов управления персоналом. Она внедрена в рекрутменте, обучении, развитии, компенсациях и льготах и т.д. Для поддержки кадрового делопроизводства используется программа 1С. Кроме того, у нас есть дополнительные программы для электронного обучения персонала.

7. Первая ошибка — пытаться всеми силами удержать сотрудников. Вторая — постоянно повышать зарплату в надежде на то, что это остановит уход людей. Вообще основные ошибки связаны с тем, что работодатель начинает уделять повышенное внимание финансовой компенсации или должности человека. Эти факторы — лишь небольшая часть системы мотивации, и если работать только с ними, то ни к чему хорошему в долгосрочном периоде это не приведет.

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

1. Очень просто: интересные проекты, новые вызовы и рыночная зарплата. Как правило, этого хватает, для того чтобы удержать сотрудника. Сотрудник должен понимать: его работу за него никто не сделает, а в другой компании будет совсем другая игра, и она ему вряд ли понравится. Мы стремимся создать сотрудникам определенный ритм жизни и работы, чтобы они привыкли к нему и не хотели бы это потерять.

2. Поскольку квалифицированные специалисты в области PR на рынке в дефиците, мы предпочитаем либо выращивать кадры, либо переманивать их из смежных специальностей. Вопреки расхожему мнению PR — это не область высоких технологий, это достаточно монотонная и постоянная работа с людьми, в высшей степени инициативная. Все определяет желание заниматься ею, а не способности.

3. Нереализованность сотрудников — это проблема, противоядия от которой пока не нашел никто. Каждый рассматривает вопрос самореализации по-своему. Запросы и решение зависят исключительно от собственных амбиций. Не скрою, они бывают избыточными. Если они оправданны, человек начинает собственный бизнес, открывает агентство имени себя и включается в общий естественный корпоративный отбор. 90% возвращается на работу по найму или уходит в общественные организации. Выгорание сотрудников в агентствах, как правило, актуально исключительно для самых высоких позиций. Именно тогда у людей развивается усталость от власти и принятия решений, а также ответственности. Решается это только длительным отдыхом, однако с учетом кризисных явлений мало кто готов себе его позволить.

4. Мы никогда не держались за сотрудников и держаться не будем. Если человек хочет уйти, он уйдет, и это дело нескольких месяцев. Я убежден: как бы вы ни дорожили сотрудником, коли он решит уйти, сделает это непременно.

5. Полагаю, имеет смысл удерживать сотрудников для работы на проектной основе или удаленно — сейчас немногие на это готовы. Если сотрудник настроен уйти на вольные хлеба, но отлично работает, мы ничего не имеем против предоставления ему возможности удаленной работы в комфортном режиме. В других же случаях смысла удерживать сотрудников я не вижу.

6. Офисных приложений более чем хватает. Я думаю, специальные цифровые методы контроля можно использовать лишь в ситуации большой компании, где работает более тысячи человек. В других случаях это не имеет смысла. Грубо говоря, это пустая трата денег и времени. Мы даже не используем системы заполнения табелей человеко-часов, потраченных на тех или иных клиентов. Их заполнение занимает много времени, а эффект оставляет желать лучшего.

7. В первую очередь это фаворитизм. У всех руководителей есть любимчики, и никуда от этого не деться. Ошибка в том, что многие этого не скрывают и даже не задумываются о том, что это может быть плохо. Ну и жадность, стремление заставить сотрудников работать от рассвета до заката с выходами в офис в выходные.

Марина ФОМЕНКО, исполнительный директор юридической фирмы Eterna Law:

1. Ранее мы практиковали проведение опроса удовлетворенности работой в компании — с помощью стандартной формы с рядом вопросов. Чаще всего сотрудники заполняли ее формально, потому как не хотели тратить время и не верили в изменения. Во время ребрендинга мы предложили форму обратной связи, в которой каждый из сотрудников мог написать, что именно его не устраивает. Это сработало по-другому: мы сделали прозрачными взаимоотношения между сотрудниками и руководителями офисов. Если раньше партнерам не всегда хватало времени вникнуть в проблемы персонала, то сейчас лица, ответственные за внутренние коммуникации и административные вопросы, уделяют больше внимания потребностям персонала. Помимо анализа потребностей мы также используем нововведения для повышения лояльности нашего персонала: проводим много внутрикорпоративных мероприятий, рассылаем дайджест, запустили программу международной стажировки.

2. Мы получаем результаты исследований о рынке труда юристов и об изменениях на этом рынке. Также периодически мониторим открытые вакансии у коллег по рынку, чтобы знать, чем они живут, и понимать, в чем мы сильнее, а в чем слабее.

3. У выгорания существует несколько стадий, и последняя из них часто невозвратная. У нас довольно мягкая политика в отношении персонала, который давно работает с нами, и мы готовы предложить более длительный, чем планировалось, отпуск. К сожалению, юридический бизнес таков, что скорость работы в нем весьма высока, и мы не можем позволить сотруднику уйти отдыхать на полгода или год. Иногда юристы или административный персонал хотят поменять функцию в компании. Как правило, мы поддерживаем такие инициативы и, если видим, что человек найдет себе функциональное применение на новой должности, предлагаем переход. Хотя, конечно, всегда стараемся находить баланс между интересами каждого отдельного сотрудника и бизнеса.

4. Вопрос мотивации — это вопрос очень личный, и он обсуждается с каждым из сотрудников индивидуально. Мы давно поняли, что, только оценивая каждого сотрудника персонально, появляется шанс получить максимальный фидбек. Вариантов мотивации может быть несколько: изменение финансовой компенсации, бонусной системы, графика работы, возможность релокации в другой офис и т.д.

5. Необходимо осознать, что заставило специалиста подумать о смене работы. Если сотрудник представляет для компании ценность и факторы, которые его не устраивают, поддаются изменениям без риска для бизнеса, конечно, стоит его удерживать.
Кроме того, важно понимать, не послужило ли эмоциональное выгорание причиной желания перемен. Если это так, сотрудника лучше всего отпустить в отпуск.
Не следует бороться за удержание, когда сотрудник нелоялен к компании или понятно, что он не на своем месте. Возможно, в другой компании он сможет реализоваться лучше.

6. Мы оцениваем время, потраченное на проекты, с помощью системы биллинга, а также обращаем внимание на эффектность затраченных усилий.

7. Повышение мотивационных программ с ущербом для бизнеса. Повышение бонусных программ, которые не могут быть реализованы и приводят к задержкам. «Натянутые» искусственные ценности.