Сергей ПАТРИКЕЕВ: девелопмент всегда был и будет прежде всего бизнесом надежных средних компаний

БОСС-профессия | Строительство
Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ
Фото | Архив компании «Тройка РЭД»

«Тройка РЭД» — девелоперская компания, работающая на подмосковном рынке, в основном в Люберецком округе и Ленинском районе Московской области (микрорайоны «Видный берег», «Новокрасково», «Академический», «Май», «Облака» и другие). «Тройке РЭД» почти шесть лет. За это время она успешно реализовала ряд проектов жилой застройки, около десяти проектов сейчас в работе.

Особенность компании — стабильное, поступательное развитие, на которое минимально влияют кризисные явления. О модели бизнеса «Тройки РЭД», настоящем и будущем девелоперского бизнеса мы беседуем с генеральным директором компании Сергеем Патрикеевым.

— Сергей Сергеевич, в чем особенность бизнес-модели «Тройки РЭД»?

— Мы объединяем четыре функции: застройщика, технического заказчика, генподрядчика и ответственного за эксплуатацию домов.

— То есть выполняете функцию управляющей компании?

— Да, вернее, можем выполнять. На разных объектах у нас разный набор ролей: где-то все четыре, где-то меньше.

В каждом нашем проекте у нас разные финансовые партнеры, и мы совместно с ними решаем, какой круг задач возьмем на себя, а какой передадим другим.

Суть концентрации этих функций в одних руках в том, что мы контролируем весь процесс организации создания объектов недвижимости: коммерческое и финансовое управление, проектирование, получение исходно-разрешительной документации и собственно управление строительным производством. Управляем проектами от идеи застройки и покупки площадки до ввода в эксплуатацию и управления недвижимостью.

— Что это дает по сравнению с вашими конкурентами?

— По сравнению с теми конкурентами, что выступают только в роли застройщика, это дает преимущество в контроле над сроками, себестоимостью и качеством.

Хотя многие наши конкуренты выполняют даже большее число функций, чем мы: к примеру, имеют в своем составе строительные подразделения, домостроительные комбинаты, песчаные карьеры и кирпичные заводы.

На мой взгляд, это утяжеляет бизнес, создает для него дополнительные риски. Все проектные, собственно строительные, производственные задачи могут решать аутсорсеры.

Нет смысла держать в составе девелоперской компании проектные подразделения и подразделения по выполнению всех видов СМР. Ведь проектирование торговых центров или жилых домов — это разные направления, требующие узких специалистов. Работы с монолитом или отделочные работы — это совершенно разные направления строительно-монтажных работ, также требующие полного набора специалистов. Создание внутренних специализированных подразделений по всем этим направлениям немыслимо дорого и лишает гибкости.

Мы работаем с субподрядчиками. Выбираем их по всем видам проектных и строительных работ с помощью корпоративных тендеров.

Это дает компании возможность жестко контролировать себестоимость строительства.

— То есть не работаете с одними и теми же «субчиками», а постоянно ищете новых?

— С удовольствием работаем с проверенными партнерами, однако только с теми, которые постоянно находятся в рыночных условиях. И, если появляются компании, предлагающие лучшие условия не просто по цене, но и по другим параметрам, мы отдадим предпочтение новым подрядчикам. Ротация позволяет проверенным партнерам быть в тонусе, не задирать цены.

— У вас все проекты на подмосковном рынке?

— Да, так сложилось.

Вне московской агломерации сегодня трудно заработать. В регионах России серьезно упал спрос, и проекты с трудом выходят в ноль. Девелоперская деятельность там зачастую убыточна.

Московский рынок очень интересен: здесь еще сохраняется маржа, особенно в хороших локациях. Хотя выросла и конкуренция: застройщики со всей России устремились в Москву. Они стараются за счет проектов в столице спастись от убытков.

Подмосковный рынок — «средний»: цены упали сильно, как и в остальной России, на 30–35%, но и база изначально была выше. Хотя, стоит отметить, и себестоимость тут выше, чем в регионах.

Поэтому сегодня мы присматриваемся к московскому рынку. Есть идеи пополнить наш портфель заказов московскими проектами.

Однако это планы на вторую половину 2018-го — 2019 год. Мы не готовы брать любые площадки на любых условиях.

То есть не нахватываем площадки, как некоторые наши коллеги, стремясь за счет новых проектов покрыть долги старых. Агрессивный рост, пирамиды — не наш путь.

Делаем выбор в пользу долгосрочных планов развития.

— И стабильного роста?

— Не обязательно роста. Возможно и сокращение объемов.

Главное — не свалиться в штопор. Как свалились, например, некоторые банки, которые пришлось поддерживать государству. Как свалились некоторые гиганты строительного рынка в 2008-м, которых вынуждены были выкупать государственные банки. Понятно, что на поддержку девелоперских компаний никаких государственных денег не хватит. Девелоперский бизнес на российском рынке должен быть умеренно рискованным, неагрессивным. Основу его должны составлять средние надежные компании. Это общемировой опыт.

ЖК «Видный берег»

— Как «Тройка РЭД» уцелела в кризисные годы?

— На строительном рынке кризис начался в 2015 году: вода закипала постепенно. Рынок сползал вниз на 1–1,5% в месяц. Очень незаметно с учетом меняющейся строительной готовности объектов.

До 2016-го мы пополняли свой портфель. Однако по тому, как развивалась экономическая ситуация, поняли, что нужно от этого отказываться. И сегодня мы работаем по проектам, последние из которых появились в нашем портфеле в 2016 году. Это позволит еще несколько лет строить и вводить дома в эксплуатацию.

Рентабельность проектов неодинакова. Хотя мы четко контролируем финансовое состояние каждого отдельного проекта, не смешиваем финансовые потоки.

— «Тройка РЭД», насколько мы знаем, специализируется на экономклассе?

— Мы его определяем как комфорткласс. Все классы жилья довольно условные. Понятно, что бизнес-класс в пределах ТТК и за МКАД — это разные бизнес-классы. То же самое и в отношении экономкласса.

Мы используем объемно-планировочные решения экономкласса, а архитектуру, благоустройство, отделку мест общего пользования — из комфорт-класса, порой с отдельными элементами бизнеса.

На всех проектах стараемся прийти к тому, чтобы они были интересны покупателю, создавали хорошее настроение. Чтобы это были не однообразные типовые панельные дома, а каждый дом — особенный, позволяющий сделать качество жизни лучше. Это яркие детские площадки, симпатичные фасады, современные подъезды.

Сейчас во всех подъездах мы делаем вход на уровне земли. Легче становится и мамам с колясками, и инвалидам. Да и высота потолков в подъездах увеличивается.

Устанавливаем стеклянные входные группы, легкие двери. Полностью отказались от темных тяжелых металлических дверей в новых жилых комплексах.

В Питере подъезды называют парадными. Так вот мы стремимся, чтобы наши подмосковные подъезды тоже были парадными: не просто по названию, но и по сути.

Оборудуем фасады зданий корзинами для кондиционеров и просим жителей устанавливать кондиционеры именно туда. Закрываем придомовые территории от автомобилей, чтобы могли проехать скорая и пожарные, и больше никто. Так называемая концепция «двор без машин».

Наша жизнь зависит от настроения — и большой процент этого настроения создает дом, в котором мы живем. Дома, создающие настроение, — это, можно сказать, наша миссия на рынке.

ЖК «Новокрасково»

— Работаете только по коммерческому жилью? В программе расселения ветхого и аварийного жилья себя не видите?

— Да, мы занимаемся исключительно жильем на продажу.

— Как находите возможности повышения эффективности бизнеса?

— Первое и главное направление я уже упомянул — отбор подрядчиков на тендерах.

Второе — оптимизация решений на этапе проектирования. В зависимости от проектных решений, от квалификации проектировщиков схожие по объемно-планировочным решениям дома могут иметь абсолютно разную экономику строительства. В монолите, к примеру, некоторые, не мудрствуя лукаво, проектируют бункер, а другие стремятся создать оптимальное решение — оптимальную модель по несущим, по эксплуатационным характеристикам.

Третье — предлагаем новые продукты: квартиры с отделкой под ключ, квартиры без балконов и лоджий (площадь лоджии сразу включена в площадь квартиры), экспериментируем с планировками и прочее.

Четвертое — выбор оптимальной цены исходя из многих факторов, в том числе локации. Спрос по цене на квартиры очень эластичен: на это влияют десятки факторов.

— Как удается «попасть» в цену?

— Отслеживаем тенденции по звонкам, по посещениям офисов продаж, по динамике бронирования, по заключению сделок, по поступлениям денежных средств. Стараемся спрогнозировать ситуацию на два-три месяца вперед по сделкам. Своевременно регулируем предложение. Как правило, получается.

— Практикуете ли оплату части процента по ипотеке, как некоторые другие компании?

— У нас были такие продукты, но мы от них отказались. На мой взгляд, это в большей степени рекламное предложение. Чем финансировать часть процентной ставки, проще подарить эти деньги покупателю в виде скидки. Наши клиенты за это проголосовали рублем.

ЖК «Новокрасково»

— Как оптимизируете строительное производство?

— Это зона ответственности наших субподрядчиков: строительных организаций. Наиболее эффективны средние компании, которые могут расширяться или сокращаться в зависимости от ситуации на рынке, которые оценивают свои затраты на персонал, «без потерь» покупают строительные материалы, контролируют строительную технику, знают, в каких случаях ее стоит покупать, а в каких можно обойтись краткосрочной арендой.

— В каких ситуациях вы берете на себя эксплуатацию построенных вами домов?

— Обычно это начальная стадия, когда жители еще не провели выборы управляющей компании. Этот бизнес не является коммерчески привлекательным.

— Даже в новых домах?

— Особенно в самых новых домах, так как именно в них максимальные неплатежи. В значительной части квартир еще никто не живет.

При этом муниципальные тарифы установлены на минимальном уровне. Я знаю, какие тарифы в Западной Европе. Те тарифы, что у нас, позволяют решать эксплуатационные задачи на самом минимальном уровне.

Например, влажная уборка подъезда выше первого этажа предусмотрена раз в две недели. А если снег, дождь? Мыть нужно два раза в день! Зачастую застройщик вынужден субсидировать эксплуатационную сферу, чтобы дома выглядели достойно. Однако без поднятия тарифов ЖКХ в нашей стране не станет цивилизованной инвестиционно привлекательной сферой.

— Как в «Тройке РЭД» построено планирование?

— Мы компания не слишком большая: корпоративное планирование обеспечивают пять–семь топ-менеджеров.

Планирование осуществляется в отношении каждого отдельного проекта. Это многостадийный процесс, который начинается задолго до вхождения в проект.

Переоценка происходит раз в квартал, потому что все факторы постоянно меняются. В самом начале мы имеем задачу с большим числом неизвестных, причем определенность вырисовывается постепенно, отдельные моменты становятся ясны в самом конце реализации проекта.

От первоначальной оценки до выхода на стройплощадку мы проходим десятки стадий анализа и планирования. Это и доработка технических условий, и стимулирование доходной части, в том числе с помощью рекламы, и оптимизация проектных решений и расходов на строительство.

Приходится учитывать и то, что власти зачастую требуют в рамках реализации тех или иных проектов вкладываться и в дорожную инфраструктуру, и в социальные объекты. И в помощь обманутым дольщикам других компаний на соседних участках — предоставлять им квартиры, достраивать недостроенные дома.

— А также заставляют предоставлять квартиры бюджетникам?

— Да. Это дополнительные затраты, которые утяжеляют и без того нелегкое финансовое бремя застройщиков и не способствуют восстановлению роста в строительной сфере.

— Как вы оцениваете попытки решить проблему дольщиков?

— На мой взгляд, она совершенно необоснованно переведена в социально-политическую плоскость. Это сфера индивидуальных инвестиционных решений.

Людям нужно было объяснять регулярно последние 15 лет: то, что они инвестировали в строящееся жилье, это частная коммерческая история, это их отношения с застройщиком. Государство тут ни при чем.

Социальное напряжение в этой сфере накопилось из-за того, что 15 лет государство на всех уровнях обещало: проблема будет решена, все получат свои недостроенные квартиры.

— А если создать государственный фонд, такой же, как в банковской сфере фонд страхования вкладов?

— Дискуссионно. Первый вопрос: увеличит ли такой фонд число вкладов? Зачем такой фонд рынку, чтобы за него платить? Второй: не создаст ли он новых иллюзий и стремления у людей, не умеющих просчитывать риски, рисковать необоснованно?

Думаю, что двигаться нужно было в другом направлении: подчеркивать, что частное инвестирование в жилье — исключительно ответственность самого гражданина. Не хочешь рисковать — покупай готовое. Рынок бы от этого только выиграл.

ЖК «Май»

— Как развиваете кадровый потенциал компании?

— Есть костяк, который работает давно, в том числе и с момента основания «Тройки РЭД». Есть ротация. Жизнь все расставляет на свои места и позволяет понять, кто из сотрудников приносит пользу бизнесу, а кто — нет.

— У вас командная система управления?

— У нас распределенная система принятия решений, связанная с компетенциями того или иного менеджера.

— Какое число проектов для вас оптимально?

— Плюс-минус десять. Это мировой опыт. Девелоперская компания с меньшим числом проектов может быть неустойчива, с большим — тоже. Количество индивидуальных вопросов по каждому проекту так велико, что девелопмент — это всегда ручной труд, мастерские, а не индустрия, вырабатывающая более или менее стандартные решения.

Именно индивидуальный подход к девелопменту дает максимальную эффективность.

— А что будет происходить в девелоперском бизнесе?

— Эта сфера не может быть масштабирована: революций (в отличие от сектора строительства) здесь не предвидится. Если речь не идет о застройке больших полей, это, скорее, работа для мастерских, а не для индустриальных гигантов.

Развивается сектор так называемого fee-девелопмента — девелопмента за вознаграждение. Это особый сегмент, позволяющий объединить финансовые возможности одних структур и девелоперский опыт других.

Понять, как заработать на том или ином проекте, структурировать его можно исключительно ручным способом: тут не может быть универсальных рецептов. Это не только наука, но и искусство. Потому девелопмент — бизнес надежных средних компаний. Таких, как наша.


ПАТРИКЕЕВ Сергей Сергеевич, генеральный директор компании «Тройка РЭД». Родился 27 сентября 1980 года в г. Москве. В 2003 году окончил факультет международного права МГИМО, в 2008-м — Высшую школу экономики по программе МВА «Стратегический менеджмент». Владеет английским и немецким языками.

Работал в консалтинговых и инвестиционных компаниях, руководил рядом инвестиционных и строительных организаций. С 2012 года возглавляет компанию «Тройка РЭД».