Страна советов

«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема декабрьского выпуска «Страны советов» — проведение совещаний.


Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Какое значение в деятельности компании вы придаете совещаниям?
2. Какие правила важны при организации совещаний?
3. Какой тайминг должен использоваться на совещаниях?
4. Кого нужно на них приглашать, а кого — нет?
5. Какие технологии в проведении совещаний вы применяете?
6. Какие типичные ошибки совершают компании при организации совещаний?


Екатерина ТИХВИНСКАЯ, директор по персоналу АО «Упонор Рус»:

1. Мы в «Упонор» относимся к совещаниям как к важному инструменту взаимодействия между подразделениями. Существует несколько регулярных совещаний (еженедельные планерки с участием всех сотрудников, ежемесячные совещания структурных подразделений и руководства) и единоразовые совещания, посвященные определенной теме. При реализации проектов мы назначаем совещания по реперным точкам проекта (milestones).

2. Совещание должно проводиться для решения определенных задач, а не ради его проведения. По итогам должны быть приняты решения (пусть и промежуточные), назначены ответственные и установлены сроки. Во время совещания обязательно нужно вести протокол, который потом рассылается всем участникам. На последующих совещаниях надо просматривать протокол предыдущего совещания, отслеживать прогресс и принимать решения по дальнейшим действиям. Участники обязаны приходить вовремя и подготовленные.

3. Тайминг зависит от темы совещания. При его назначении в принципе организатор понимает, сколько времени потребуется для обсуждения заявленной темы. Также он может предварительно обсудить с участниками, сколько, по их мнению, времени необходимо для решения вопроса. Главное — придерживаться обозначенных временных рамок. В противном случае можно заседать бесконечно. Если совещание планируется на срок более двух часов, то следует оговорить перерывы. Участники должны отдохнуть или решить «горящие» вопросы. Если не делать перерывы, то участники будут решать эти вопросы во время совещания, отвлекаясь сами и отвлекая других.

4. Список участников зависит от темы совещания. На нем должны присутствовать все, кто имеет право вносить предложения и принимать решения. Желательно, чтобы количество участников было ограничено. Чем больше участников, тем менее управляем процесс. Считается, что группа хорошо управляема, если в ней не более 12 человек.

5. Мы используем технику, которую применяют для проведения фасилитаций. Из числа участников назначается «ведущий», который следит за порядком и таймингом. Включается «правило одного микрофона», то есть участники говорят не одновременно, а по очереди. Должны высказаться все участники. Обсуждение начинается, когда все участники внесли свои предложения или высказали идеи. До этого идеи или предложения просто записываются (на бумаге или флипчарте). В результате должно быть принято решение, устраивающее всех, и намечены следующие шаги.

6. Совещание назначается спонтанно, а не планируется заранее. На него приглашается слишком много участников. Не приглашаются к участию в совещании сотрудники, которые в силах принять решение или сообщить необходимую информацию. Перед началом совещания не оговариваются временные рамки (то есть оно длится до тех пор, пока не устанут участники). На совещании не подводятся итоги и не принимаются решения (то есть посидели, поговорили и разошлись). Совещание не структурируется и превращается в параллельные монологи нескольких участников. И, наконец, то, что формально не относится к самому совещанию: поговорили во время совещания, приняли решения, но далее эти решения не проводятся в жизнь.

Антон ЖДАНОВ, руководитель московского офиса юридической фирмы Eterna Law:

1. Достаточно большое, поскольку совещания позволяют максимально быстро организовать рабочий процесс по новым проектам или получить информацию о состоянии текущих. Кроме того, обмен мнениями в юридической деятельности весьма важен при формировании продукта.

2. При организации совещаний крайне необходимо определить повестку дня, чтобы избежать обсуждения посторонних дел, а также четкий круг участников, максимально полезный для той или иной тематики с точки зрения эффективности.

3. Тайминг проведения зависит от темы совещания, однако в любом случае оно не должно быть затянутым, поскольку отвлекает одновременно несколько сотрудников от основной деятельности. На мой взгляд, оптимальным является совещание длительностью 30–45 минут. Иногда очень эффективны короткие совещания на 5–10 минут, когда нужно донести одну информацию до широкого круга лиц. В рабочем процессе, когда необходимо выработать решение по сложной задаче, длительность совещания может, наоборот, увеличиваться до нескольких часов, пока не будет достигнут требуемый результат.

4. Опять-таки в зависимости от направленности совещания и его предмета формируется конкретный круг участников. Организационные совещания могут проходить только с участием среднего и высшего менеджмента, который после доносит позицию до остальных сотрудников. В рабочих совещаниях часто участвуют сотрудники самых разных уровней, включая административный персонал, необходимых для принятия правильного решения и его дальнейшей реализации.

5. Лично я часто практикую при проведении совещаний использование графических элементов (построение карт процесса) и различные методики проведения презентаций. В любом случае мне кажется, что совещание должно содержать в себе элементы наглядности с учетом всех доступных технологий для конкретной индустрии. Так материал усваивается проще, и добавляется элемент неформальности.

6. Среди таких ошибок следует выделить слишком частое проведение совещаний с пересекающимися предметами, вовлечение необоснованно большого количества участников и размытую повестку дня, не позволяющую решить необходимую задачу. Также я бы отметил отсутствие четкого плана у лица, проводящего совещание, либо требуемых навыков и подготовки.

Алексей КАСИМОВ, руководитель стратегической бизнес-единицы «Полимерная изоляция» Корпорации ТехноНИКОЛЬ:

1. Совещание — это хороший способ выслушать мнения, быстро прийти к общему знаменателю и принять решение по конкретному вопросу. Однако в количестве и длительности совещаний нужно соблюдать меру. Мы проводим их по мере необходимости, с целью договориться или выработать алгоритм действий по конкретному направлению.

2. Важно четко обозначить цель совещания и результат, к которому надо прийти, пригласить на него именно тех людей, которые могут принять решения по конкретным вопросам повестки, обозначить тайминг; придерживаться тайминга и повестки; вести протокол, в котором фиксируются принятые решения, алгоритмы реализации, сроки и ответственные, подвести итог в конце совещания.
Кроме того, следует соблюдать базовые правила переговоров, которые действуют в нашей компании при коммуникациях любого уровня: четко формулировать свое мнение и не перебивать собеседников.

3. Тайминг зависит от сложности вопроса, который вынесен на обсуждение. Времени должно быть достаточно для принятия решения и выработки алгоритма.
В постоянной практике у нас несколько типов совещаний:
– на производстве, в цехах и лабораториях проводим ежедневную «планерку на ногах», которая занимает не более 5–7 минут;
– короткие летучки на 20 минут;
– углубленные совещания длительностью час или полтора.
Стратегические сессии, которые затрагивают самые важные для компании вопросы, могут длиться дольше.

4. На совещания мы приглашаем рабочую группу из ключевых сотрудников подразделений, заинтересованных в данном решении. При этом от каждой службы присутствует по одному человеку, и компетенция каждого из них позволяет принимать решения за свое подразделение.

5. Мы проводим как очные, так и skype-совещания. Это удобно с учетом того, что в рамках СБЕ «Полимерная изоляция» сегодня работают семь заводов в разных регионах России и в СНГ.
Применяем технологию «штурм-прорыв» — это способ проведения мозговых штурмов, основанный на философии бережливого производства. Отличается от обычных «мозговых штурмов» системным подходом, периодичностью встреч рабочих групп и дает хорошие результаты на конкретных участках.

6. Типичные ошибки — затягивание времени совещания, отклонение от повестки дня, неправильный состав участников/уровень представительства, совещание без принятого решения.

Ольга КИСЕЛЕВА, руководитель сети World Gym в России:

1. Совещания — это некая точка присутствия, в которой можно получить полную информацию о состоянии дел по какому-либо направлению деятельности.

2. Важно четко понимать тему совещания, точно придерживаться целей, которых планируется достичь по результатам рассмотрения этой темы. Нет смысла в пустом обсуждении, ведь для проведения совещания ты тратишь время сотрудников, а значит, и деньги компании. Совещание должно проводиться для решения какой-либо задачи. И результат совещания — наличие выработанного эффективного решения.

3. Совещание должно быть эффективно с точки зрения использования времени сотрудников. Даже если необходимо рассмотреть несколько тем, то совещание, длящееся более полутора часов, просто бессмысленно, так как после этого времени сотрудники уже не в силах в полном объеме воспринимать информацию и вести эффективное обсуждение проблемы.

4. На совещании должны присутствовать люди, включенные в данный проект, от которых зависит решение задачи по итогам совещания, а также сотрудники, имеющие косвенное отношение к проблеме, но которых выработанное решение может коснуться.

5. Сотрудники нашей компании во многом работают дистанционно и могут находиться в разных городах. В связи с этим мы активно используем различные инструменты онлайн-коммуникации, в том числе Skype, WhatsApp и другие платформы. Часто мы задействуем совмещенные форматы, когда некоторые сотрудники собираются офлайн, а часть специалистов мы подключаем к совещанию онлайн.

6. Среди типичных ошибок я бы выделила, во-первых, определение слишком широкого круга тем для одного совещания, что в итоге приводит к его большой длительности. Во-вторых, приглашение сотрудников, которые не имеют прямого отношения к вопросу, при этом на совещании должны высказаться все. Из-за этого возникает путаница и затягивание совещания. В-третьих, неграмотную модерацию совещания, когда руководитель не контролирует тайминг выступлений, не ведет дискуссию так, чтобы она способствовала решению заявленной проблемы.

Иоанна БЕРЕЗЕЦКАЯ, партнер, руководитель практики государственно-частного партнерства юридической фирмы «Интеллектуальный капитал»:

1. В деятельности юридической фирмы совещание — одно из важнейших средств коммуникаций в коллективе и наиболее доступный рычаг обсуждения важных рабочих вопросов. Мы — за совещания и даже считаем, что проводим недостаточно совещаний и не всегда правильно к ним готовимся. Такое мнение о себе заставляет нас уделять еще более серьезное внимание качеству подготовки к совещаниям. Специалисты, работающие в нашей фирме, не понаслышке знают о том, что совещания длятся минуты, а тратятся на них часы, и это часы оплачиваемого времени юристов. Поэтому мы особенно дорожим этим важнейшим инструментом управления.
Однако частота совещаний — это не основная наша цель, и мы стараемся не уподобляться «прозаседавшимся» из известного стихотворения В. Маяковского. Наши встречи на совещаниях, безусловно, подчинены определенному набору правил.

2. У нас это называется правилами времени, ясности и эмпативности.
Правило времени подразумевает: во-первых, время, потраченное в период «до совещания» — на подготовку, обдумывание, фиксацию, передачу сделанного определенному кругу коллег; во-вторых, это уже правило, используемое во время совещания, которое включает в себя установление временнóго регламента для выступлений, обсуждений и для резюмирования; в-третьих, после совещания необходимо время для протокола, его согласования, передачи определенному кругу лиц для выполнения задач, а также для контроля выполнения этих задач.
Правило ясности — это серьезная вещь для тех, кто берется провести настоящее деловое совещание. Пожалуй, это самая важная составляющая, ведь если правила времени можно подгонять и оперировать ими, то ясность или ее отсутствие у участников совещания не даст вам тронуться с места, вы застынете на начальной стадии. То есть у вас уже должна быть выработана общая терминология, вы должны следовать регламентации ролей при обсуждении и иметь настоящее, а не притворное желание быть понятыми.
Правило эмпативности — это то, без чего деловому человеку вообще нечего делать на современном бизнес-совещании. Вы должны быть неравнодушны к разрешению вопросов повестки, уметь слышать вашего оппонента или сторонника, у вас должно присутствовать желание не просто быть понятым, но и желание понять другого участника.

3. Тайминг совещаний закономерно различается. Можно говорить о типах совещаний. К примеру, административные совещания, в ходе которых разрешаются вопросы деятельности фирмы в целом и отдельных практик в частности. Мы давно решили, что такие совещания не могут длиться более 40–60 минут. Похожая ситуация у нас и с так называемыми планерками. Здесь основными моментами являются отчеты о выполнении текущей работы, и мы стремимся к 30–40 минутам длительности совещания. Бывают чрезвычайные совещания, которые вызваны каким-то ЧП. Ясно, что выделить больше 15 минут мы не можем, да и не должны, ведь в условиях ЧП требуется не заседать, а быстро реагировать.
И совершенно иной подход, на наш взгляд, должен быть при проведении стратегических совещаний и совещаний о развитии и маркетинге фирмы. Такие встречи лучше всего проводить вне офиса, может быть, даже вдали от города, затрачивая на них день или два. Ведь это очень творческие занятия, требующие, с одной стороны, полного погружения, а с другой — свободы и креатива.

4. Приглашать следует лиц поручающих, исполняющих и при необходимости реализующих. Соответственно, не стоит приглашать людей, не имеющих к повестке совещания практического интереса и не влияющих на его результат.

5. У нас проверены и отлажены две основные технологии: работаем по правилам «мозгового штурма» и используем SMART-призму.
Сам по себе «мозговой штурм» — это, конечно же, не совещание, но использовать его элементы в совещаниях мы считаем делом обязательным. Мы формулируем цели, даем присутствующим высказать свои идеи и соображения и, что особенно важно для юристов (ведь, как известно, сколько юристов, столько и мнений), сразу договариваемся о недопущении критики и дискуссий во время высказываний участников совещания. Затем модератор совещания на глазах аудитории работает с высказанной информацией и резюмирует предварительные мысли для протокола, безусловно, при участии коллег.
Что касается использования SMART-призмы, то мы это делаем для постановки реальных и выполнимых целей и задач. Планируем работу конкретными цифрами. Визуализируем на экране или на доске. Выделяем фокус обсуждения. Обязательно предлагаем каждому подготовить свой план, просим быть готовыми доказать его реальность и достижимость.

6. К типичным ошибкам относятся: забывать резюмировать перед внесением в протокол (не произнесено, значит, не состоялось как мысль и уж тем более как задача); не соблюдать повестку, из-за чего можно даже не подойти к цели совещания. И, наконец, классика жанра — ошибка с деталями, которые были оставлены без внимания. Допустим, вы все обсудили, в протокол записали, сроки прикинули, а потом выясняется, что один не самый главный и незаметный этап (скажем, обращение за маленькой справкой в некий государственный орган) требует такого глубокого раскрытия информации, что за ней приходится обращаться к не всегда доступному источнику. Конечно, это влечет за собой изменения срока, предусмотренного для выполнения конкретного этапа, и в итоге все, что вы записали в график и в протокол, рушится, как карточный домик.

Татьяна ПОПОВА, директор по персоналу логистической компании «ДАКСЕР»:

1. Совещания топ-менеджмента очень важны, поэтому они проводятся на еженедельной основе. Такие же регулярные встречи организуются в отделе продаж и в больших подразделениях. Это способствует оперативному решению многих вопросов, улучшению коммуникации между департаментами и сотрудниками, помогает тренировать презентационные навыки, учит смотреть на проблемы компании и анализировать их со всех точек зрения, а не только со стороны своего отдела. Также совещания развивают такую компетенцию, как осведомленность о бизнесе.

2. Основное правило, которое следует соблюдать, — регулярность. Второе — темы совещаний. Они должны быть важными. Мы используем формат fish on the table, который предполагает вынесение проблемы на всеобщее обсуждение и ее решение в рамках одной встречи. Если ответы на вопросы найти за одно совещание невозможно, проводим дополнительное, которое будет посвящено данной теме.

3. Это зависит от формата проведения встречи и сложности обсуждаемых вопросов. Если совещания проводятся регулярно, то примерный тайминг в компании выработан. Он может составлять 30 минут и более. Если же встреча продолжительная, то необходимо подумать о перерывах на кофе или обед. Для сокращения времени коротких совещаний кофе разрешается наливать во время проведения мероприятия, а не делать специальные паузы для этого.

4. В совещании участвуют все, кому обсуждаемые вопросы важны и интересны, а также сотрудники, которые могут внести ясность в решение тех или иных задач.

5. В первую очередь — ведение протокола. Иногда записываем совещание на диктофон. Также соблюдаем очередность выступления участников встречи. Третье — тайминг на каждого человека. Если есть вопросы, то обсуждаем их конструктивно и сжато или выносим в отдельную встречу. Иногда задействуем часы с обратным отсчетом или проводим Skype-совещания.

6. Одна из проблем совещаний — это долгое обсуждение простых или мелких вопросов в течение длительного времени. Также использование мобильных телефонов или компьютеров в ходе встречи. Это очень сильно отвлекает всех участников.

Олег ВОЛКОВ, медицинский директор компании «Ангиолайн»:

1. Я считаю совещания одним из ключевых инструментов менеджмента. Они помогают планировать работу, делегировать функции, находить эффективные, а иногда и нестандартные решения текущих проблем. Собрание — это информационное поле, которое позволяет сотрудникам быть в курсе задач, стоящих перед компанией, последних изменений и новостей в ней. Кроме того, собрание помогает сбалансировать управленческие подходы. У каждого руководителя свои функции в компании, разные стили менеджмента, и совещание — это то уникальное место, где вопросы рассматриваются людьми разных компетенций с нескольких сторон. В любой компании есть какие-то процессы, требующие улучшения. То, что видно одному руководителю, может быть неочевидно для другого. На собраниях такие несовершенства обозначаются, обсуждаются, находятся пути решения. У подчиненных возникает понимание, почему было принято конкретное управленческое решение.

2. Прежде всего регулярность. Лучше, если для этого будут выделены определенное время и день недели. Кроме того, собранию всегда должен предшествовать список обсуждаемых вопросов. А по результатам — протокол собрания с планом действий, указанием ответственных и дедлайнов. У любого собрания должен быть модератор, следящий за регламентом и обсуждаемыми вопросами. Кроме того, кто-то обязан фиксировать принятые решения в протоколе.
3. Если не ограничить время проведения собрания, оно может затянуться. Поэтому мы стараемся уложиться в выделенное время.

4. На совещания нужно приглашать только тех, кто участвует в обсуждении заранее определенного круга вопросов.

5. Если кто-то из участников не может лично присутствовать на собрании, мы используем конференц-связь.

6. Чаще всего это отсутствие плана и протокола совещания. Если план есть, то важно не откланяться от него. Модератор должен следить за временем и не позволять говорить всем одновременно.

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

1. В работе нашей компании совещания как рабочий инструмент используются в основном для решения стратегических вопросов: чего мы хотим добиться теми или иными действиями и кто готов отвечать за какой кусок работы? В отношении корректировки тактических элементов, на мой взгляд, этот инструмент бесполезен и даже вреден: напомню, что это самое «дорогое» средство решения рабочих вопросов, крайне требовательное ко времени и к силам.

2. Во-первых, это временные2 рамки совещания. В большинстве случаев оно затягивается до тех пор, пока все участники этого совещания не теряют способности мыслить рационально.
А для того чтобы это реализовать, совещание должно быть разбито на ряд более мелких вопросов, каждый из которых обсуждается в строго отведенное время. Так можно проводить совещания без модератора.
Во-вторых, это четкость поставленной задачи: для чего мы собираемся и что мы решаем. Часто бывает так, что помимо вопросов из повестки дня мы начинаем обсуждать массу вопросов, не относящихся к теме сообщения.

3. Все в значительной степени зависит от собственно вопросов. Рекомендуемые временные рамки обсуждения варьируются от 15 до 25 минут. Вообще совещание более двух часов считается нецелесообразным, так как люди утомляются, процесс обсуждения затягивается, а решений можно и не принять.

4. Обязательно должны быть те, кто участвует в непосредственном обсуждении круга вопросов, и тот, кто будет вести запись обсуждений и после разошлет всем minutes (краткие итоги совещания).

5. Либо личное присутствие, либо скайп, либо zoom.us, позволяющий сделать видео-конференцсвязь с фактически неограниченным количеством пользователей.

6. Главная ошибка, которой в первую очередь грешат сотрудники государственных органов, — это совещания ради совещаний. На самих совещаниях, как правило, все вопросы не решаются, решаются лишь те, которые требуют личного участия. Когда же совещание превращается в зачитывание докладов или же отчет друг перед другом — это уже какая-то пленарная сессия, а не совещание.

Светлана ГАЦАКОВА, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group:

1. Мы — ИТ-компания, создающая для крупных организаций сложнейшие ИТ-решения, прямо влияющие на эффективность управления и показатели их основной деятельности. Естественно, создавая такие решения, приходится учитывать и особенности организации, и тренды развития технологий, и новые идеи в менеджменте. Создание практически каждого такого решения требует креативных идей, которые довольно часто рождаются именно на хорошо подготовленных совещаниях. Поэтому эта форма взаимодействия работников, ее высокая эффективность для нас исключительно важна. Наша цель — чтобы работники мыслили более широко, предлагали интересные и эффективные решения, но при этом хорошо слышали друг друга и заказчика, были способны к поиску компромиссов.
Кроме того, совещание для нас — одна из основных форм коммуникаций с заказчиком. Здесь мы обмениваемся данными (сегодня как никогда важно, чтобы все участники опирались именно на объективные данные, умели их понимать), представляем наши идеи и получаем по ним обратную связь, вместе анализируем критические ситуации и зреющие проблемы. А в итоге — выбираем направление развития проекта и оптимальные параметры решения обсуждаемой задачи.

2. Очень важно до совещания обозначить вопросы, по которым участники должны подготовить свои предложения, опирающиеся на анализ объективных данных. Сейчас в большинстве компаний решения принимаются на основе субъективной оценки ситуации, что в современном многофакторном мире, конечно, обходится все дороже, приводя к потере времени и к итерационности в поисках верного решения.
При обсуждении любых вопросов нельзя допускать эмоциональных всплесков, так как они гарантированно негативно скажутся на итогах совещания.
Руководитель должен озвучивать свое мнение только в конце обсуждения, чтобы не подавить подчиненных, не заблокировать и не потерять мнения, идущие вразрез с точкой зрения начальника.

3. Каждый эффективный руководитель стремится к сокращению длительности совещаний, ясно понимая, что они отрывают подчиненных от производственных задач. А если это рабочие совещания с заказчиком, то тогда просто необходимо уложиться в минимально возможное время. Вопрос — как этого добиться? Здесь важную роль играет качество подготовки материалов к совещанию. Мы на своем опыте заметили, что если обсуждение вопросов основано на анализе объективных данных, то отведенное время используется намного продуктивнее, а совещания проходят быстрее. К примеру, если ранее мы успевали за час обсудить два–четыре вопроса, тогда как с материалами, основанными на объективных данных, — шесть–десять вопросов. Бывает, что один выразительный график или набор диаграмм способен заменить бурную многочасовую дискуссию. Хотя, конечно, участники совещания должны уметь готовить такие материалы и работать с ними. Пока такие навыки — редкость, им приходится учить.

4. По нашему опыту, совещания в узком кругу приносят значительно бóльший эффект. Каждый участник совещания должен быть максимально компетентен по обсуждаемым вопросам и глубоко погружен в проблематику. И еще на совещании каждый обязан активно работать. Поэтому звать больше людей «на всякий случай» вредно, как и приглашать сотрудников исходя из должностей, а не их вовлеченности или опыта.

5. В последнее время мы все чаще применяем технологию фасилитации. Обычно это совещания с заказчиками, где обсуждаются будущие инновационные ИТ-решения, от которых зависит их бизнес. Такие совещания мы проводим на проектах, где применяется методика Agile (SCRUM). В ходе совещания используются специальное оборудование и материалы, обеспечивающие эффективный процесс групповой работы, яркую и наглядную фиксацию обсуждаемых идей, удобство для фасилитатора (scrum-мастера) и участников, творческую атмосферу.

6. Я бы отметила три универсальные и довольно частые ошибки.
Первая — обсуждаемая тема не проработана с точки зрения обеспеченности ресурсами (финансовыми, трудовыми, временными) принимаемых решений. Совещание превращается в игру, поскольку выработанные идеи так и останутся нереализованными. И опытные участники совещаний сразу это чувствуют.
Вторая — изменение длительности совещания. Когда какой-то вопрос никак не решается, а обсуждение «буксует», нет смысла сжигать драгоценные человеко-часы. Лучше дать теме «отлежаться» и вернуться к ней в другой раз. Если же у кого-то из ключевых участников неожиданно сузилось временнóе окно, имеет смысл перенести все совещание, а не резать его по живому, надеясь когда-то потом повторно «войти в ту же реку». Идеи, драйв и неуловимый контекст обсуждения будут потеряны.
Третья — в ходе совещания добавляются новые вопросы или какие-то малозначительные проблемы. Такие вопросы не подготовлены и вызывают расфокусировку.
И еще одна ошибка, из другой области, — самое страшное, что может произойти на производственных совещаниях с заказчиками, — это когда принятые решения по каким-либо причинам оказались ошибочными. Дальнейшее зависит от применяемой методики управления проектом. При стандартной проектной технологии принятие нового скорректированного решения может отложиться до следующего проектного комитета. Цена такой ошибки весьма высока. Если же применяется методика Agile (SCRUM), то появляется шанс выявить и исправить ошибки чрезвычайно оперативно. Настолько быстро, что для проекта в целом ошибки перестают быть кошмаром и могут даже рассматриваться как допустимые (хотя невольные и нежелательные) управленческие эксперименты, позволяющие организации узнать и осознать что-то новое, ранее ускользавшее от нее.

Оксана КОЛЧИНА, коммерческий директор компании АТОЛ:

1. Совещание — важный инструмент управления, который при грамотном применении повышает эффективность деятельности подразделения. Я выделяю два основных типа совещаний — проектные (разработка и контроль их выполнения) и общеинформационные.
При этом совещания уместны только в тех ситуациях, когда другие способы коллективного поиска решения малорезультативны. На мой взгляд, необходимость в совещаниях возникает при трех условиях, особенно если те частично или полностью совпадают. Во-первых, это срочность, которая для оперативного поиска решения исключает возможность переписки или телефонных переговоров между несколькими участниками. Во-вторых, это сверхважность обсуждаемого вопроса, в связи с чем остальные задачи на данный момент теряют приоритетность, уходят на второй план. И, в-третьих, это сложность темы, что подразумевает донесение до участников большого объема информации с использованием разных средств ее систематизации и визуализации. Обладание общими данными, их понимание позволяет коллективу выработать единый подход к решению поставленных задач. В остальных случаях совещания можно заменить другими формами взаимодействия с сотрудниками.

2. Эффективное совещание предполагает тщательную проработку каждого его этапа. Прежде всего требуется тщательная подготовка к встрече. Организатору следует составить список участников, выбрать оптимальное для всех время, найти помещение. Кроме того, он обязан заранее обозначить участникам задачи собрания и снабдить их нужной информацией в удобной для восприятия форме. Участники, в свою очередь, должны проанализировать предоставленную информацию и продумать варианты решений.
В начале совещания необходимо напомнить собравшимся цели встречи, ключевые вопросы, ознакомить с регламентом проведения мероприятия. Во время самого совещания организатору следует придерживаться регламента, управлять ходом дискуссии, предупреждать участников об оставшемся у них времени на выступление, следить за конструктивностью и корректностью высказываний, письменно фиксировать достигнутые договоренности.
В заключение стоит сформулировать сделанные выводы, поблагодарить сотрудников за участие и обозначить срок предоставления им протокола совещания. Последний должен быть в письменном виде, фиксировать итоги собрания (найденные решения), исключать неоднозначные трактовки, по каждому пункту содержать информацию о сроке исполнения и ответственном.

3. Время проведения совещания должно быть регламентировано. В частности, необходимо, чтобы собрание начиналось и заканчивалось в установленные изначально сроки. Кроме того, следует закладывать время на уточняющие вопросы участников и выражение ими собственного мнения. Нужно также заранее определить лимит выступления; оптимально, если на речь одного сотрудника отводится до 5–7 минут. В целом совещания не должны быть длительными. Максимальная продолжительность собрания с насыщенной программой, на мой взгляд, — полтора часа.

4. На совещания надо приглашать тех, кто уже имеет отношение к обсуждаемой проблематике или будет иметь в будущем. Если набирается слишком много участников из разных подразделений, лучше пригласить представителей этих подразделений. В противном случае управлять собранием будет трудно, что поставит под угрозу его эффективность.

5. «Технология» — понятие емкое. Если речь о методах проведения совещания, то мы применяем все типичные варианты, но с учетом повестки собрания: «мозговой штурм», доклад одного из участников или обсуждение вопроса, по которому еще не достигнуты все договоренности. Если речь о цифровых технологиях коммуникации, то при невозможности собрать участников в одном месте мы организуем онлайн-конференции с помощью сервисов Zoom или Skype.

6. По моим наблюдениям, есть стандартный набор ошибок, которые допускают инициаторы совещаний. Во-первых, это отсутствие четкой повестки, когда организатор совсем некорректно формулирует цели и задачи или когда он не до конца понимает, какой результат стремится получить. Во-вторых, слабая подготовка к совещанию со стороны организатора или участников, в результате чего тратится время на прояснение сути вопроса. В-третьих, несоблюдение регламента проведения собрания, в том числе временнóго. Часто не закрепляются достигнутые на встрече договоренности (не составляется протокол). Цели совещания и методы его проведения могут взаимоисключать друг друга (например, это происходит, когда организатор практически замещает коллективное обсуждение проблемы собственным выступлением).