Олег ЛЕБЕДЕВ: нами накоплен уникальный опыт цифровой трансформации крупного оборонного предприятия

БОСС-профессия | Информационные технологии
Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ
Фото | Александр ДАНИЛЮШИН

Генеральный директор компании «МРТЗ-Телеком» — дочернего предприятия Московского радиотехнического завода — Олег Лебедев пришел на МРТЗ в 2004 году. У него за спиной к тому времени был огромный опыт разработки и эксплуатации информационных систем в интересах высшего звена управления Военно-воздушных сил.

Возглавляемый им коллектив успешно внедряет современную систему информатизации оборонного предприятия, которая может быть масштабирована как в оборонном комплексе, так и в гражданском высокотехнологичном производстве.

— Олег Анатольевич, один из самых крупных ваших проектов автоматизации — Московский радиотехнический завод. Это то, с чего начинал возглавляемый вами коллектив. Расскажите о нем, пожалуйста.

— Рассказать о проекте автоматизации нельзя без предыстории того, как я оказался на заводе, а оказался неслучайно.

Я родился в семье военнослужащего, но после окончания школы первоначально решил выбрать гражданскую профессию: поступил в 1972 году в МАИ на специальность «Автоматизированные системы управления». В истории института это был третий набор на эту специальность. Тогда направление АСУ только развивалось, и ведущие вузы открывали кафедры АСУ, набирали профессионалов, которые могут в этой области передавать знания студентам. По окончании института меня распределили в НИИ «Комета» — головной разработчик систем ПВО и ПРО.

— Как холдинговую структуру «Оборонительные системы», в которую входит МРТЗ.

— Да-да. В этом смысле круг замкнулся.

Так вот, после распределения я год отработал в этом институте, и перспективы с точки зрения применения моих профессиональных знаний открывались хорошие. Правда, в то время в подобных учреждениях социальный и карьерный рост был достаточно растянут во времени.

Меня с детства учили планировать — строить и стратегические, и тактические планы своего будущего. Я написал все то, к чему стремился, на листе бумаги, прочитал и понял, что эти планы в НИИ осуществимы лет за пятнадцать, а то и больше. Меня это не устраивало.

Я к тому времени женился, у меня родилась дочка. В МАИ существовала военная кафедра, после окончания которой присваивалось звание офицера запаса и выпускники МАИ призывались в ВС на офицерские должности. Пообщавшись со своими однокурсниками, которые сразу после института пошли служить в Вооруженные силы на офицерские должности — а их насчитывалось немало, — я принял решение о призыве.

В армии автоматизация развивалась очень динамично — передовые разработки, новейшая техника. Это был передний край. К тому же материальные условия, условия для профессионального и карьерного роста оказались намного прозрачнее и лучше, чем в гражданском, пусть и оборонном НИИ.

В 1979 году меня призвали на должность офицера — инженера-математика-программиста в Центральный вычислительный центр Главкомата ВВС. Центр был создан в 1974 году, туда набирали помимо выпускников военных училищ, среди которых было мало специалистов-автоматизаторов, и выпускников гражданских вузов — специалистов по АСУ. Потому моя специальность и квалификация в вычислительном центре оказалась весьма востребованной.

Служил в ВВС до 2001 года. Прошел отличную школу. Мне по жизни всегда везло с моими начальниками — это сильные профессионалы, великолепные учителя и адекватные люди. Помимо автоматизации собственно Главкомата ВВС мы занимались автоматизацией в масштабах всех ВВС, созданием программного аппарата в интересах вычислительных центров воздушных армий и дивизий. Вели совместную работу с вузами и НИИ ВВС. На тот момент мы располагали самыми передовыми программными продуктами и аппаратными средствами.

В 1989 году, окончив Военно-воздушную инженерную академию имени Жуковского, я получил второе высшее образование, что помогло мне в дальнейшей службе. Довольно активно шел мой карьерный рост: начальник группы, зам. начальника отдела, начальник отдела ЦВЦ ВВС. К 1995 году, когда произошла реорганизация — ВВС и войска ПВО страны объединили в один вид Вооруженных сил, я был в звании полковника.

Головным в этой трансформации выступал, как вы знаете, Главкомат ПВО, и нас передислоцировали в город Железнодорожный. До момента объединения ВВС и ПВО мы оборудовали Главкомат ВВС автоматизированными системами по последнему слову техники. Ввели в эксплуатацию персональные компьютеры, на их основе построили локальные вычислительные сети, разработали программные комплексы для автоматизации повседневной деятельности служб и управлений Главкомата ВВС… Много ли было организаций, которые в 1995 году могли похвастаться подобным?

Приобретенный опыт очень пригодился для решений задач автоматизации управлений и служб на новом месте в объединенном Главкомате ВВС и ПВО. Однако в конце 90-х финансирование фактически всех видов деятельности, включая автоматизацию, практически свелось к нулю, наша профессиональная деятельность оказалась никому не нужна. Даже денежное содержание офицеров выплачивалось с большими задержками.

Настало время определяться с дальнейшей судьбой. В 2001 году я принял решение уволиться из ВС и продолжить свою профессиональную деятельность на гражданской службе. Некоторое время работал в телекоммуникационной компании — занимался продажами. Но душа к этому не лежала, и потому, что продажи — это часто выдача желаемого за действительное, да и масштабы деятельности не те. С целью найти новую работу опрашивал всех знакомых: требуется ли кому-то специалист по автоматизации с опытом работы в сложных высокотехнологичных системах? И в конце концов нашел бывшего коллегу, который работал в «Оборонительных системах» и искал начальника группы автоматизации. Правда, после более подробного знакомства с характером работы выяснилось, что, по сути, им требовался руководитель группы системного администрирования, и меня это не слишком заинтересовало.

Здесь следует сказать, что в структуру «Оборонительные системы» входит Московский радиотехнический завод, на котором занимались промышленной автоматизацией с начала 70-х годов. Мы еще в МАИ изучали АСУ на примере АСУ производством под названием «Кунцево», которая разрабатывалась в интересах машиностроительной отрасли, а пилотный проект внедрения осуществлялся на МРТЗ. Генеральным конструктором АСУ был знаменитый академик В.М. Глушков — пионер советской автоматизации. Привлекало и само предприятие, и заинтересованный подход его руководителей, с которыми я познакомился. Большинство из них, как и я, пришло сюда после службы в ВС.

В начале 2000-х годов система была во многом такой же, какой ее создал В.М. Глушков, — и по идеологии, и по оконечной аппаратуре, и по программному обеспечению. Это система, разработанная для предприятия, работающего в условиях плановой экономики. Цикл обработки информации от заявки до получения необходимого документа занимал недели.

Такое положение не удовлетворяло ни руководство МРТЗ в лице коммерческого директора, ни финансового директора, ни производственников. Дело в том, что рыночное предприятие организовывает свою работу от портфеля заказов, а не от плана, поступающего «сверху». В связи с этим весь цикл обработки информации, сами информационные потоки нуждались в полной перестройке. Честно говоря, меня заинтересовал и увлек масштаб поставленной задачи.

На одном из первых совещаний главный инженер спросил меня, что следует сделать для модернизации системы автоматизации в масштабе всего завода, а возможно, и в рамках всей холдинговой структуры «Оборонительные системы». Я сказал: понадобится не менее полугода для анализа сложившейся ситуации и составления плана модернизации имеющейся системы автоматизации. После этого я буду готов сказать, что и как делать дальше.

Я составил подробнейший план, где определил цели, сформулировал задачи, обозначил сроки, разработал начальный бюджет финансирования, определил ресурсы для реализации плана, включая кадровые. Главный инженер мой план одобрил, и вместе мы вышли с этим планом на правление МРТЗ.

В процессе защиты разработанного плана меня спросили, что необходимо для его реализации. И я ответил: нужны профессионалы, по большей части молодые, для создания отдельной службы. И полномочия для меня — на уровне заместителя генерального директора по информационным технологиям. Члены правления обомлели от такой наглости, но, поскольку были абсолютными профессионалами, поняли, что это не пустые амбиции, а аргументированная позиция, и они ее приняли. В итоге в штатное расписание МРТЗ ввели должность заместителя генерального директора по информационным технологиям, а в структуру МРТЗ — службу ИТ.

С этого момента начался трудоемкий и масштабный процесс преобразования автоматизированной системы управления производством МРТЗ и построение современной корпоративной информационной системы (КИС) автоматизации финансово-хозяйственной деятельности МРТЗ на основе передовых программных продуктов. Заводу иногда приходилось туго: то был заблокирован контракт на поставку С-300 заказчику, то наступил общий кризис в экономике. Однако, несмотря на трудности, мы неустанно двигались к поставленной цели. Руководство было вынуждено действовать оперативно: принимать решения о сокращении производства, площадей, о перемещении целых служб с их уплотнением. Новая КИС позволила быстрее и точнее реагировать на изменения внешних условий, и, несмотря на масштабные изменения структуры МРТЗ, не произошло ни одного случая остановки производства по вине отказа или сбоя процессов автоматизации.

— А в чем состояли преобразования?

— Я настаивал на том, что без современной инфраструктуры, без современных цифровых каналов связи, без структурированных кабельных сетей, которые следует построить, без современных средств автоматизации, которые позволят нам уверенно смотреть в будущее, невозможно стать конкурентоспособным предприятием. Начиная с 2004 года мы построили современную передающую среду для создания современной КИС: лучшие сервера и лучшие автоматизированные рабочие места, лучшая каналообразующая аппаратура и волоконно-оптические линии связи. Все это создало основу для замены устаревшей системы автоматизации на новую, а также для развития систем связи, охранных и других слаботочных систем с применением цифровых технологий. Созданная инфраструктура потребовала формирования отдельной службы для ее эксплуатации. И в 2005 году возникла телекоммуникационная служба завода.

Однако в 2008-м наступил очередной экономический кризис, который затормозил реализацию наших планов. На тот момент мы успели заменить программное обеспечение существовавшей системы автоматизации примерно на 30%. Двигаться дальше в плане финансирования работ возможности не представлялось.

Тогда наша команда сделала акцент на создание собственными силами системы электронного документооборота конструкторской и технологической информации, системы обмена информации в электронном виде, заменяя бумажные носители. Благодаря созданной единой платформе нам удалось интегрировать все эксплуатируемые программные продукты в КИС с формированием единой базы данных для них.

Дальнейшее развитие слаботочных систем с использованием цифровых технологий, развитие телекоммуникационной службы, обслуживающей инфраструктуру предприятия, дало возможность также предоставлять услуги связи на коммерческой основе организациям, арендующим заводские территории. Эту идею поддержало руководство.

В итоге к 2010 году было принято решение выделить нашу службу в отдельное дочернее предприятие, которое на коммерческой основе обеспечивало бы услугами связи и интернета не просто завод, но и все организации, находящиеся на его территории: это головная компания холдинга «Оборонительные системы», КБ «Кунцево», НТЦ РЭБ, Объединенный базовый сервисный центр «Оборонпромсервис» и другие, включая арендаторов.

— То есть руководство холдинга приняло решение монетизировать вашу службу?

— Да. В том числе и для того, чтобы получить дополнительный источник дохода для завершения глубокой модернизации автоматизированной системы предприятия.

С первого дня мы работали пусть с небольшой, но прибылью, потом прибыль становилась все больше и больше. Основное наше преимущество — то, что нам принадлежат каналы связи на огромной территории. И даже такие гиганты, как МТС или «Билайн», вынуждены с нами работать, используя нашу так называемую последнюю милю для предоставления своих услуг клиентам. А это гарантированный доход. Накопленный опыт и заработанный авторитет позволил нам выйти за «периметр» МРТЗ и предоставлять свои услуги государственным и коммерческим организациям, расположенным в районе Можайский: это АО «Русский шоколад», АО «Лазер сервис», центр Дикуля, образовательные и муниципальные учреждения. Начиная с 2013 года наша компания неоднократно номинировалась в рейтинговых программах среди операторов связи — держим призовые места.

— Вы оказываете только телекоммуникационные услуги или ИТ-услуги тоже?

— Наша организация в основном оказывает только телекоммуникационные услуги. Хотя есть небольшой опыт по предоставлению услуг системного администрирования для нескольких компаний, входящих в наш холдинг. В дальнейшем, с развитием нашего потенциала в сфере ИТ, мы планируем расширение спектра предоставляемых услуг, в том числе и связанных с автоматизацией.

Сегодня у нас две функционально связанные структуры: компания «МРТЗ-Телеком» и служба ИТ завода. Я возглавляю обе. В перспективе логично интегрировать службу ИТ в состав дочернего предприятия «МРТЗ-Телеком».

Но пока выводить ИТ-функцию в отдельную фирму рано, так как не удовлетворены окончательно внутренние потребности завода по замене старой системы автоматизации современной. Задача эта на предприятии по-прежнему актуальна. Начиная с 2015 года финансовые возможности завода улучшились, и у нас появилась возможность продолжить работы по замене системы автоматизации и развитию КИС.

В настоящий момент активно внедряем ERP-систему «1С: ERP Управление предприятием 2.0». С 2015 года мы внедрили весь функционал, кроме модулей управления производством. Технологическая и информационная платформа, которую мы создали в КИС, позволила нам безболезненно в сжатые сроки внедрить ERP-систему. Проект внедрения признан успешным. ERP-система «1С: ERP Управление предприятием 2.0» принята в эксплуатацию.

— Можно ли вашу систему масштабировать и на других оборонных предприятиях Москвы?

— Реализованный системный подход при решении задач перехода на новые информационные технологии и внедрения современных систем автоматизации, конечно, возможен и, я считаю, нужен. И не просто на предприятиях Москвы, но и в целом в ОПК и машиностроении. Я изучаю опыт автоматизации на других предприятиях и готов сказать, что у нас одна из лучших практик цифровой трансформации оборонного предприятия.

Мой опыт подсказывает, что наступила пора возвращаться к типовым стандартным решениям, опираясь на которые можно создавать подобные системы автоматизации на каждом конкретном предприятии. Не следует изобретать велосипед и увлекаться самописными системами. Построенная система автоматизации на МРТЗ и накопленный опыт ее внедрения — прекрасный кандидат как минимум для попадания в лучшие практики автоматизации промышленных предприятий. Проблема в том, что такие практики никто не собирает. Каждое предприятие развивается само по себе — кто в лес, кто по дрова. Стандартизация и унификация — это то позитивное в советском опыте, что можно и нужно вернуть.

Вообще надо возрождать системный и комплексный подходы к решению любых проблем, связанных с развитием во всех сферах экономики. Вспомним советское образование. Это непрерывная цепь ступеней обучения — от простого к сложному, от детского сада до докторантуры и дополнительного образования с целью повышения квалификации. Нас учили формулировать, ставить и решать задачи разной степени сложности — опять-таки от простого к сложному, — находить нетривиальные решения, решать задачи разными методами. Развивая при этом теорию и практику, подключая вузы, НИИ, НПО и заканчивая непосредственно производством. Из нас готовили специалистов широкого профиля. И в итоге мы имели огромные достижения и в науке, и в технологиях, и в их практическом применении.

Образование было единой системой получения фундаментальных знаний и приобретения опыта. Сегодня система разрушена. Возьмем оборонку. Как только сломали цельную систему подготовки рабочих кадров в ПТУ и техникумах, у нас фактически произошел разрыв в несколько поколений в подготовке высококвалифицированных кадров. Преемственности рабочих кадров практически нет. Следует прикладывать колоссальные усилия, чтобы подготовить молодых квалифицированных специалистов. Это приходится делать на самом предприятии.

То же самое с молодыми инженерами. Ныне в вузах отсутствует система контроля качества обучения — учат чему-нибудь и как-нибудь. А ИТР — это не просто базовые технические знания, но и умение мыслить, умение найти оптимальное решение, чтобы наша продукция соответствовала тем требованиям, которые предъявляет заказчик. Низкий уровень подготовки — трагедия для всей экономики. Данная проблема нуждается в срочном решении. Пока еще есть специалисты советского времени, которые в силах передать знания, умения, опыт, их обязательно надо включать в процесс обучения и становления молодых кадров.

Конечно, для ИТ-сферы важна передача знаний современных систем и обучение при работе с ними для старшего поколения работников, которые не так хорошо знают новые технологии, как молодежь. Получается взаимообмен опытом: у нас в компании и в службе ИТ МРТЗ налажена такая система передачи знаний и опыта работы.

Из-за дефицита высококвалифицированных кадров создавать новые перспективные технологии и продукцию становится все сложнее. А нам очень нужны новые технологии, новые планы, новые достижения. Любая дорога в тысячу километров начинается с первого шага. И пора сделать этот шаг.

— Иначе получится, что через пару десятилетий наши высокотехнологичные предприятия окажутся в руках варваров, которые не знают, как с ними управляться.

— Скорее неучей, чем варваров, но это не их вина — это их беда. Они уже приходят к нам на производство. Причем приходят с амбициями, хотя не имеют ни знаний, ни опыта, ни умения организовать работу. При этом не хотят перенимать опыт старшего поколения. Они пробуют, у них не получается, и они уходят.

— Что есть особенное в военных, что позволяет им быть успешными управленцами в любых системах?

— Армия — отличная профессиональная подготовка и уникальная школа как управления, отношений с людьми, так и формирования собственной личности и лидерских качеств. Она учит дисциплине, целеустремленности, умению планировать, принимать решения, отвечать за последствия этих решений, умению работать в больших коллективах.

— Каково ваше кредо как управленца и предпринимателя?

— Прежде всего нужно сформулировать и проанализировать проблему, наметить пути ее решения, сформулировать цели и определить задачи, разработать план — дорожную карту, оценить необходимые ресурсы, организовать коллектив на выполнение задач, проявляя при этом инициативу и настойчивость. Уметь создавать и поддерживать в коллективе здоровый климат — как с точки зрения эффективности сотрудников, так и с точки зрения человеческих отношений.

— Последний вопрос: какие у вас ощущения от дела, которым вы сейчас занимаетесь?

— Мне очень нравится то, что я делаю. Я могу пощупать своими руками то, что я делаю. Когда у меня получается сначала придумать, а потом организовать коллектив и достичь результата — это непередаваемые ощущения, это радость, которой хочется делиться с ближними. Это то, что дает мне силы идти вперед к новым достижениям.