Тимофей АНИКИН: успех компании зависит от квалификации персонала

БОСС-профессия | Консалтинг
Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ
Фото | Евгений ДУДИН

Московская тренинговая и консалтинговая компания «КИТ» («Коучинг и Тренинг»), долгое время специализировавшаяся на автомобильном бизнесе, в последние годы существенно расширила спектр рынков, на которых работает. О главных направлениях консалтинга производственно-сервисной сферы нашему журналу рассказал генеральный директор компании «КИТ» Тимофей Аникин.

— Тимофей Александрович, какие проблемы наиболее характерны для российских предприятий?

— Чаще всего встречаются проблемы, связанные с выработкой и реализацией стратегии развития предприятий, а также с использованием кадрового потенциала компании.

Если говорить о стратегии, то сложности начинаются на уровне собственников и топ-менеджеров. Мало того, что у них видение разное, оно не согласовано. И, даже если согласовано, не доведено до сотрудников компании. Финансовая служба видит цели одним образом, производственная — другим, сервисная — третьим и т.д. Вертикальная и горизонтальная коммуникации не налажены.

Между стратегией и текущей деятельностью — пропасть. А значит, нет целенаправленного развития, и постепенно происходит развал предприятия. Приходя в компании, мы составляем лепестковую диаграмму: накладываем видение владельца и видение сотрудников и чаще всего выясняем, что они не совпадают почти ни в чем.

— Работа с компанией-клиентом начинается с диагностики?

— Обязательно. Мы никогда не работаем с клиентом, не поставив диагноз.

Есть компании, которые не будут спорить с клиентом и радостно возьмутся за заказ, продиктованный непониманием клиентом реального положения дел на его предприятии. Однако для нас важно найти и решить проблему — это вопрос профессиональной репутации.

— Сначала нужно понять, чем «больно» предприятие?

— Да, а если выписывать лекарства на основе просьб «больного», результат может быть отрицательным. Обычно разговор начинается с того, что заказчику — собственнику или генеральному директору — не нравятся те или иные показатели работы предприятия. Мы стремимся понять, что за этим стоит.

— То есть условие успешного консалтинга — осознание «болезней» и готовность лечить их?

— Проблемы в бизнесе решаются только через их осознание, осмысление и последующее преодоление. Лечение симптомов неэффективно. Либо предприниматель должен сам почувствовать, что его компания развивается не совсем правильно, либо кто-то со стороны должен обратить его внимание на это.

Увы, многие предприниматели пытаются заниматься самолечением, причем хирургическим. Например, «резать косты».

В том числе увольнять людей и сокращать заработную плату сотрудникам с высокими компетенциями, часто не задумываясь о том, что будет потом. Каким образом бизнес сможет получать доход завтра?

Еще в кризис 2008-го был очень характерный кейс такого самолечения. Предприниматель для сокращения издержек за месяц уволил в общей сложности целый отдел — сотрудников, которые, по его оценке, работали неэффективно. За счет увольнения опытных, дорогостоящих специалистов он сэкономил, как он считал, примерно миллион рублей.

Через некоторое время оказалось, что ему «некем» зарабатывать: то есть число сотрудников с высокими компетенциями, способных генерировать доход, оказалось слишком малó. Ему пришлось экстренно искать специалистов на открытом рынке, проводить дополнительное обучение. Его затраты на это и недополученная прибыль составили в общей сложности более двух миллионов рублей!

Для оценки избыточности ресурсов используются специальные методики. Определенное число операций выполняется определенным числом людей. Для каждого специалиста — от уборщицы до генерального директора — можно высчитать KPI.

По этим параметрам есть возможность «собрать» модель предприятия с определенным объемом выработки и сравнить реальное предприятие с этой моделью, поняв, где избыток человеческих ресурсов, а где их недостаток.

— Решение о сокращении персонала не должно быть импульсивным?

— Кадры — главный актив бизнеса. Если упала возможность зарабатывать на одном направлении, можно искать другие источники для заработка и работать на сохранение имеющейся клиентской базы.

Специалист с развитыми компетенциями способен решать в рамках бизнеса разные задачи: важно оптимизировать его использование в компании, скажем, сформировать новые направления получения дохода. Как говорил Ли Якокка, у компании есть персонал, продукты и прибыль. Однако, если нет первого, не будет ни второго, ни третьего.

— У вас имеется опыт работы в кризисы 2008 года и 2014 года. Чем тот кризис отличался от нынешнего?

— Кризис 2008–2009 годов — время, когда произошло резкое падение, а потом отскок и возвращение к росту. До того кризиса рост в 50% в год, а после в 30% в год считался нормальным. Вообще предприниматели в 1990-е и 2000-е годы часто видели бизнес как разовую сделку с большой маржинальностью.

Нынешний кризис отличается тем, что он длится довольно долго, и после него рынок останется на том же уровне. Это требует от компаний интенсивного развития, эффективного использования ресурсов, идеального построения бизнес-процессов, то есть работы на долгосрочный результат. Нужны низкая текучесть кадров и стабильная клиентская база.

Рынок стал более спокойным, более европейским. А это значит, что нужен стабильный, гарантированный, совершенствующийся механизм получения дохода.

Его создание начинается с понимания потребностей клиентов, формирования команды и отладки бизнес-процессов. Только после этого можно говорить о результатах компании во «внешних» отношениях.

— И формирования компетенций у «топов» и персонала?

— Именно так. Что касается топ-менеджеров, то это компетенции в области планирования, лидерские и управленческие компетенции. Для этого существуют тренинги по экономике, маркетингу, лидерству, по управлению человеческими ресурсами, по риторике и т.д. При этом важно понимать, что нет универсального набора компетенций. Большинство компетенций, soft skills определяется исходя из вызовов, стоящих перед конкретной компанией. Следует иметь в виду, что обучение взрослых — совершенно особое образовательное направление. Взрослый будет учиться исключительно у эксперта, учиться прежде всего через практические кейсы.

— Вы предлагаете клиентам пакет услуг?

— Да. Причем набор опций определяется ситуацией, в которой находится компания.

Первый шаг всегда — диагностика. По ее результатам мы в сотрудничестве с заказчиком решаем, что следует менять и какими способами воздействовать на процесс. Это может быть и аудиторное обучение, и получение навыков на рабочем месте, и онлайн-консультации, а также более глубокое погружение — реинжиниринг бизнес-процессов. Вплоть до доверительного внешнего управления предприятием.

В одной из компаний мы осуществляли внешнее управление. Удалось по итогам 2016 года сделать финансовые показатели больше, чем в 2014 году. На падающем рынке!

— За счет чего?

— Проведя диагностику предприятия, мы выявили потенциалы развития в компетенциях сотрудников, внутренних коммуникациях, работе с базой данных клиентов, бизнес-процессах и в управлении запасами. За счет внесения изменений в этих направлениях удалось вернуть часть клиентов и увеличить их лояльность. Изменение ассортимента предоставляемой продукции также сказалось на увеличении выручки предприятия.

— В какой мере можно масштабировать ваши консультационные решения, скажем, выполненные для автомобильного бизнеса?

— Консультирование всегда индивидуально. Масштабировать можно те или иные базовые тренинги, но и в этом случае следует учитывать специфику компании.

Мы работаем по всей палитре методов обучения и консультирования — как традиционных, так и инновационных. При этом львиная доля приходится на традиционные: в большинстве случаев необходимо формировать базовые навыки персонала. На первом этапе для этого лучше всего подходят обычные аудиторные методы обучения.

Я всегда предостерегаю клиентов от необдуманного увлечения тонкими методами работы с персоналом, к примеру, от геймификации обучения. Это эффективные инструменты — но эффективные тогда, когда специалисты подготовлены предыдущими этапами формирования специалистов.

Модное направление — вебинары. Всегда ли они обоснованы? Всегда ли есть что-то, что специалист не может получить за счет поиска данных в интернете?

Кроме того, должно быть четкое понимание, какие навыки действительно необходимы той или иной категории специалистов. Если вы готовите продавца, стоит ли вам проводить с ним тренинги по командообразованию и лояльности? В первую очередь он должен быть мотивирован на высокий заработок. Он вовлечен в бизнес компании постольку, поскольку зарабатывает для себя. Продавец всегда одиночка. А вот руководитель отделов продаж — другое дело: он должен быть и командным игроком, и лояльным.

— А как измерить эффективность работы консалтинговой компании?

— Разумеется, улучшением результатов бизнеса. Как в конкретной компании, так и в целом сегменте рынка.

При этом изменения в сегменте рынка — это всегда совместная и долгосрочная работа. Один из таких примеров — программа развития бренда Skoda в России. Мы проводим тренинги для сотрудников дилерской сети Skoda, и по результатам исследований Автостата Skoda находится на первом месте по индексам «удовлетворенность обслуживанием и доверие сервису дилера», «индекс потребительской лояльности (NPS) — готовность рекомендовать»1.

— Насколько мы знаем, вы пришли в консалтинговый бизнес, поработав в производственном и торговом бизнесе?

— Совершенно верно. Я пришел в консалтинг из автомобильного бизнеса. До этого занимался строительным бизнесом, розничной и оптовой торговлей. В автомобильном бизнесе я прошел все ступени. Начинал автомехаником, потом трудился мастером-консультантом, начальником цеха, техническим директором, затем работал у импортера — развивал сеть по послепродажному обслуживанию, являлся директором ППО одного из автомобильных холдингов и запускал центр с нуля в должности директора дилерского центра.

То есть работал и на «земле», и в «штабе». Полученный разносторонний опыт дает возможность им делиться.

Сегодня «КИТ» вышла за рамки автомобильного бизнеса. У нас трудятся специалисты с опытом работы не просто в автомобильном бизнесе, но и в торговле, банковской сфере и многих других. То есть присутствует разная отраслевая экспертиза. Притом что ряд направлений, прежде всего тренинговых, инвариантен отрасли.

— В каких регионах и странах вы работаете?

— В большинстве регионов России, а также в странах СНГ. Потребность в постановке бизнеса и менеджмента есть везде.

— В чем секрет вашего успеха в бизнесе?

— Наверное, в том, что я всегда стремился относиться к клиентам так же, как бы мне хотелось, чтобы относились ко мне. Моя задача как консультанта — в первую очередь понять истинную проблему компании, с которой мы работаем, и помочь ее решить.

Это позволяет выстроить с нашими клиентами долгосрочные отношения, то есть следовать тем моделям бизнеса, которые мы внедряем в клиентских компаниях.


Направления деятельности тренинговой и консалтинговой компании «КИТ»

  • Аудит (анализ работы предприятий).
  • Оценка компетенций персонала, в том числе аттестации сотрудников.
  • Развитие компетенций персонала, проведение тренингов.
  • Разработка и проведение тренингов исходя из потребностей и запросов заказчика.
  • Консультирование и коучинг.
  • Посттренинговое сопровождение, контроль использования полученных знаний сотрудниками непосредственно на рабочем месте.


АНИКИН Тимофей Александрович родился в 1978 году в г. Москва. В 2000 году окончил МГАПИ (Московскую государственную академию приборостроения и информатики) по специальности «Инженер по автомобилестроению».

Получил дополнительное образование:

2013 год — диплом нетехнического тренера VW Group Rus SKODA.

2015 год — диплом нетехнического тренера VW Group Rus AUDI.

Трудовая деятельность:

2003–2009 годы — механик, мастер-приемщик, начальник слесарного цеха, технический директор, менеджер по развитию дилерской сети, директор по послепродажному обслуживанию, директор дилерского центра.

С 2010 года по настоящее время — бизнес-тренер, консультант, коуч, методолог.

С 2013 года по настоящее время — генеральный директор ООО «Коучинг и Тренинг».

Имеет следующие государственные, ведомственные, общественные награды:

2016 год. ООО «КИТ» — диплом лауреата Всероссийской отраслевой премии «Импортозамещение».

2016 год. ООО «КИТ» — почетная медаль «Национальный знак качества „Выбор РОССИИ“».

2017 год. ООО «КИТ» — почетный диплом победителя Всероссийского конкурса «100 лучших предприятий и организаций России — 2017» в номинации «Лучшая организация дополнительного профессионального обучения».


1 https://www.autostat.ru/articles/27024/