Как оценить вовлеченность и что делать дальше?

«БОСС» в помощь | Управление персоналом
Текст | Надежда ПОВОЛОЦКАЯ, бизнес-психолог, руководитель направления HR-профайлинга Международного центра детекции лжи и профайлинга

Вовлеченность — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Изначально понятие вовлеченности использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации людей к роли. Однако в дальнейшем исследование вовлеченности персонала стало использоваться компаниями для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки качества работы менеджеров и HR-служб. Исследования показывают, что вовлеченность имеет сильную корреляцию с результатами бизнеса.

Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность. В чем разница? Удовлетворенность подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определенными составляющими, например зарплатой, условиями труда, возможностями обучения, и будет продолжать здесь работать, но не прикладывая особых усилий. Лояльность означает, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться в ней еще долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлеченность же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это сравнимо с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлеченность можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

Генеральный директор компании General Electric Джек Уэлч однажды сказал: «Любая компания, пытающаяся выжить в конкурентной борьбе… должна найти способ вовлечь в работу разум каждого сотрудника». Это особенно справедливо для сферы услуг, где практически все лучшее, что есть в компании, преподносится клиентам через сотрудников. Но даже в сугубо производственной сфере невозможно создать качественные продукты без вовлеченных и преданных людей.

С чего начать?

Понимание степени вовлеченности важно для каждой компании, однако встает вопрос: как можно ее измерить?

Поделюсь с вами своим опытом и знаниями.

Институт Гэллапа за 25 лет провел интервью более чем с миллионом служащих. Каждому из них были заданы сотни вопросов, затрагивающих разнообразные аспекты трудовой деятельности, в том числе связанные с вовлеченностью. Институт разработал линейку вопросов, которые хоть и не дают исчерпывающей информации, но фиксируют ее самую важную часть, а именно основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников.

Вот эти вопросы:

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?

9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?

10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?

11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?

12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?

Эти 12 вопросов — самый простой и точный инструмент измерения достоинств рабочего места.

Почему именно 12 вопросов и почему в таком порядке? В расположении есть логика и последовательность: если присмотреться и проанализировать вопросы по порядку, становится понятна их связь с постепенным вовлечением сотрудника в компанию.

Эволюция сотрудника в компании и вовлеченность

Исходный этап. Когда сотрудник только приходит на работу, его интересуют базовые вопросы: размер заработной платы, продолжительность испытательного срока, как оборудовано рабочее место, будет ли личный кабинет, какой перечень должностных обязанностей и т. д. То есть базовый вопрос: что я имею?

На этом этапе определяющими являются два вопроса:

1. Знаю ли я, чего от меня ожидают на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

Первый этап: что я даю?

Освоившись на новом месте, сотрудник интересуется, как его работу оценивают руководство и коллеги, чем они могут помочь.

Сотрудника волнует уже личный вклад и то, как его воспринимают другие люди.

Следующие четыре вопроса соответствуют первому этапу:

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

Эти вопросы помогут не только понять, насколько хорошо сотрудник выполняет свои обязанности (вопрос 3), но и как другие люди оценивают его работу (вопрос 4) и самого человека как личность (вопрос 5) и готовы ли они инвестировать в его профессиональное развитие (вопрос 6). Все эти вопросы затрагивают чувство собственного достоинства и самоуважения. Без положительного ответа на эти вопросы сотрудник не может чувствовать себя частью коллектива, частью компании.

Второй этап: стал ли я своим?

Далее становятся важны вопросы: «Моя ли это команда?», «Являюсь ли я ее частью на самом деле?»

Следующие четыре вопроса соответствуют второму этапу:

7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?

9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?

10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?

Третий этап: как мы все можем развиваться?

Это этап, когда сотрудник стремится не только к своему личному развитию, а к развитию всей команды в целом. «Как нам всем развиваться? Какие новшества нам помогут? Что мы можем изменить, чтобы было лучше?»

Важно не просто генерировать идеи. У идей самих по себе нет веса. Важно принимать во внимание успешность прохождения предыдущих этапов. Вы сможете стать новатором и воплощать свои идеи, только имея правильные ожидания от работы (исходный этап), будучи уверенным в своей компетентности (первый этап), а также зная, как воспримут ваши идеи окружающие (второй этап). Если задачи, поставленные перед вами на предыдущих этапах, не решены, то воплощение новых идей будет для вас невозможно.

На третьем этапе поднимаются последние два вопроса:

11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?

12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?

Полагаю, логика вопросов ясна. Что делаем дальше?

Опрос — это то, с чего можно начать работу по усилению вовлеченности персонала. Однако опрос или анкетирование — это лишь часть работы.

В любой работе с персоналом главное — последовательность. Как только проведен опрос персонала, за ним обязательно должны последовать действия руководства, направленные на усиление вовлеченности.

Результат этого этапа зависит от мастерства HRспециалистов и руководства компании по внедрению изменений в систему управления персоналом в целом и работу с конкретными сотрудниками в частности.

Грабли, на которые наступают компании

Имея более 15 лет практической работы в области управления и развития персонала, отмечу три основные ошибки, которые часто допускают руководители на этом этапе.

1. Действуют сгоряча. Особенно это касается случаев, когда сотрудник ставит свою подпись на бланке опроса и ответы не радуют руководство.

2. Игнорирование результатов, отсутствие дальней положительной обратной связи с коллективом.

3. Непрофессиональная обработка данных, ошибки в интерпретации результатов, что в дальнейшем приведет к ошибочным управленческим решениям, которые могут дорого обойтись компании.

Перечисленные ошибки подрывают доверие коллектива к подобным опросам в частности и к руководству компании в целом. Избежать этих и других ошибок, которые часто допускают компании, проводя подобные исследования своими силами, помогает привлечение эксперта. Экспертная оценка со стороны позволяет компании увидеть то, что раньше «замыленным глазом» не замечалось. К тому же в моей практике нередки случаи, когда сотрудники более откровенны с независимым экспертом, который гарантирует анонимность полученной информации. Эксперт задает максимально продуктивную рамку сбора информации и дальнейшей работы.

Опрос персонала, оперативная обработка данных, их оценка и анализ, решения о дальнейших действиях, их внедрение в жизнь и оценка результативности — это обязательные этапы регулярной работы по усилению вовлеченности персонала.