Свои на связи

«БОСС» в помощь | Коммуникации
Текст | Галина КАН, Дмитрий ПЛОТНИКОВ, партнеры Moscow Consulting Group, Антон ЭЛЕМОСО, консультант Moscow Consulting Group

Эволюция служб внутренних коммуникаций в российских компаниях.

  

Внутренние коммуникации (ВК) есть во всех более или менее крупных компаниях. Как только число сотрудников компании превышает некую магическую цифру (обычно 150–200 человек), кадровые службы приходят к собственнику с планом и бюджетом внутренних коммуникаций. Отдел внутренних коммуникаций — это своего рода атрибут «взрослости» компании наряду с собственным юридическим отделом или ИТ-департаментом.

Однако фронт работ юристов или ИТ-специалистов относительно понятен. А вот чем занимаются сотрудники отдела внутренних коммуникаций (помимо организации новогоднего корпоратива, конечно), это вопрос, требующий прояснения.

Компания MCG (Moscow Consulting Group) провела опрос среди 20 руководителей служб внутренних коммуникаций крупных российских и международных компаний. В процессе опроса мы стремились понять:

  1. Каковы цели и задачи службы внутренних коммуникаций? Варьируются ли они в зависимости от отрасли компании? Зависят ли они от величины компании или от социальных и демографических особенностей их сотрудников?
  2. Каковы инструменты, используемые службами внутренних коммуникаций? Чем отличаются эти инструменты в разных компаниях? Какие из них наиболее популярны, наиболее эффективны? И как измеряется эффективность мероприятий и инициатив?
  3. Какие компании можно назвать «эталонами», демонстрирующими наилучшие достижения в сфере внутренних коммуникаций, и почему? И какие преимущества дает использование лучших методик в сфере внутренних коммуникаций компаниям, их применяющим?

Единство инструментов

Исследование по изучению практик и инструментов внутренних коммуникаций (ВК) проводилось в период с декабря 2016 года по март 2017 года. В нем приняли участие представители 20 компаний: 11 российских и 9 представительств международных компаний в России из таких отраслей, как ритейл, финансы, здравоохранение, консалтинг и другие.

В процессе интервью с руководителями департаментов ВК мы выяснили, что бюджеты данных служб невелики и составляют менее трети бюджета внешних коммуникаций компаний (PR), исключая затраты на новогодние корпоративы. Численность специалистов ВК в компании также невелика: в среднем на 3 тыс. сотрудников приходится один специалист по внутренним коммуникациям.

При опросе большинство специалистов назвало весь базовый набор инструментов ВК (рассылки, интранет, встречи руководства с сотрудниками). Однако лишь менее половины опрошенных компаний использует более сложные цифровые инструменты, учитывающие предпочтения современного городского жителя в потреблении контента (корпоративные мессенджеры, мобильные приложения и видеоролики), либо такие оригинальные подходы к внедрению элементов корпоративной культуры, как «послы ценностей». Послы ценностей — это сотрудники, на добровольной основе помогающие коллегам научиться использовать ценности компании в ежедневной работе. При этом мессенджеры и послов ценностей наряду со встречами руководства с сотрудниками наши респонденты рассматривают как наиболее эффективные инструменты.

Частота использования инструментов ВК, а также мнение наших респондентов относительно оценки эффективности этих инструментов отражены на рис. 1.

Три уровня пользователей

Несмотря на то что в целом набор используемых инструментов схож, уровень развития внутренних коммуникаций в компаниях довольно сильно разнится. В ходе нашего исследования мы выделили три стадии развития функции ВК. Разумеется, такое деление в некоторой степени условно, и качество различных аспектов ВК в одной компании может сильно отличаться. Однако схожих черт у процессов внутренних коммуникаций в компаниях, попавших в одну группу, все же больше, чем различий.

К первой группе мы отнесли компании, которые используют базовый набор процессов (1) внутренних коммуникаций. Речь идет главным образом о таких востребованных бизнесом функциях, как организация мероприятий и информирование сотрудников о ключевых событиях. При этом используется минимальный набор коммуникационных инструментов (интранет, корпоративный журнал, рассылки) и, как правило, не применяется ни продуманная стратегия, ни тем более объективная оценка эффективности. В основном в эту группу вошли небольшие по размеру компании, которые недавно начали внедрять инструменты ВК, либо филиалы крупных международных компаний без интенсивной локализации бизнеса (к примеру, небольшие филиалы международных банков с ограниченным количеством предлагаемых на российском рынке продуктов).

Подавляющее большинство компаний-респондентов по уровню развития ВК попало в группу, которую мы назвали ключевой сервис (2). Она предполагает более широкий набор инструментов ВК и более высокий уровень их использования. В таких компаниях специалисты по внутренним коммуникациям сами инициируют мероприятия для повышения вовлеченности персонала, а также активно развивают имеющиеся каналы и запускают новые. Стратегия внутренних коммуникаций в этом случае может выступать частью общей коммуникационной стратегии компании, а подходы к оценке эффективности инструментов могут включать как опросы удовлетворенности сотрудников, так и базовую пользовательскую статистику по посещаемости мероприятий и заходов на страницы для цифровых каналов коммуникации. В таких компаниях руководство понимает, что успех компании и уровень мотивации сотрудников как-то взаимосвязаны, однако прямых попыток определения корреляции между финансовым результатом и эффективностью инструментов ВК не предпринимается.

В двух-трех компаниях нашей выборки внутренние коммуникации играют большую, а иногда и главенствующую роль в деле повышения вовлеченности персонала и могут называться системообразующей функцией (3). В этих компаниях ведется системная работа с брендом работодателя, а отдел внутренних коммуникаций готов инициировать совместные стратегические проекты с бизнесом. При этом стратегия внутренних коммуникаций декомпозируется из стратегии компании, а для оценки эффективности применяется широкий набор методов, начиная с фокусгрупп и заканчивая детальной оценкой пользовательской статистики по каждому цифровому каналу на уровне популярного веб-портала1.

Различия в уровне развития внутренних коммуникаций в компаниях наглядно проявляются в особенностях использования инструментов. Так, компании из третьей группы не просто используют новейшие цифровые технологии, но и находят способы усилить действенность традиционных инструментов с помощью нестандартных подходов (таких как, например, привлечение политтехнологов для подготовки выступлений CEO в региональных представительствах).

На рис. 2 представлены особенности использования инструментов внутренних коммуникаций в компаниях, принявших участие в исследовании.

На рис. 3 отражены различия в подходах к оценке эффективности, применяемых компаниями, отнесенными к разным группам.

Что мешает коммуникациям

К сожалению, в нашей выборке не нашлось ни одной компании, в которой бы исследовалась связь между внутренними коммуникациями и результативностью бизнеса. А ведь непосредственно это в значительной степени и вызывает все те сложности, с которыми сталкиваются отделы внутренних коммуникаций в своей работе.

На рис. 4 мы показали основные барьеры, которые ограничивают возможности служб ВК, упоминаемые нашими респондентами.

Нехватка ресурсов — это, пожалуй, наиболее часто называемая причина недостаточной результативности работы функции ВК в компаниях. Хотя нам кажется, что, указывая эту причину, специалисты ВК имели в виду не только недостаточное число сотрудников в департаментах ВК. Здесь подразумевались в первую очередь недостаточные объемы знаний и наработок. Большинство сотрудников функции ВК — специалисты с опытом в HR, PR и маркетинге. Методом проб и ошибок сотрудники ВК выясняют, что именно и как может работать в рамках новой для себя функции.

Другие же барьеры для успешной работы ВК, упомянутые респондентами, — недостаточная поддержка руководства и низкая вовлеченность линейных менеджеров, по нашему мнению, лишь следствия первой причины. Не видя уверенности в предложениях и действиях специалистов ВК, не понимая результатов деятельности департаментов ВК, руководство, а за ними и другие сотрудники перестают относиться к внутренним коммуникациям серьезно.

Что-то из области soft-skills

По результатам наших исследований мы обратили внимание на то, что даже само понятие «внутренние коммуникации» воспринимается в разных компаниях по-разному. Внутренние коммуникации — это что-то из области soft-skills. И нигде, ни в российских, ни в зарубежных компаниях, единого понимания этого термина нет. Для одних это мероприятия по удержанию и мотивированию персонала, для других — набор инструментов для информирования сотрудников. Самые передовые руководители указывали, что задача внутренних коммуникаций заключается в формировании единого мнения сотрудников о компании, о ее целях и ценностях.

Мы не выявили никакой связи между уровнем развития внутренних коммуникаций и сферой деятельности компании, ее размером, формой собственности или другими атрибутами. Все компании пользуются примерно одинаковым набором инструментов — от внутрикорпоративных порталов до конкурсов на звание лучшего сотрудника. Здесь, скорее, разница в эффективности использования таких инструментов. В какой мере интранет удобен и полезен для сотрудников? В какой мере корпоративные мероприятия (встречи и обращения руководства, конкурсы и соревнования) содержательны и привлекательны для участников?

Наши консультанты привыкли измерять любую инициативу компании и оценивать ее с точки зрения экономической эффективности и влияния на конечный результат. Поэтому нас удивил факт отсутствия в сфере внутренних коммуникаций конкретных и общепринятых КПЭ, напрямую связанных со стратегическими целями организации в целом, а также почти полное непонимание со стороны руководителей служб внутренних коммуникаций того, что такие связи в принципе могут и должны выстраиваться и согласовываться.

Большинство специалистов внутренних коммуникаций указывало на одни и те же проблемы — на недостаточное внимание со стороны руководства, недостаточность знаний и ограниченность возможностей по обмену опытом с коллегами.

Неочевидная результативность

На наш взгляд, повысить «статус» служб внутренних коммуникаций можно, если найдется способ определения их экономической эффективности.

Конечно, это непростой путь. Однако здесь будет уместным провести аналогию с эволюцией оценки качества обслуживания клиентов.

Когда-то большинство руководителей сходилось на том, что да, конечно, обслуживать клиентов надо качественно и вежливо, но что значит «качественное и вежливое обслуживание»? Как измерить и оценить степень вежливости одного сотрудника по сравнению с прочими? И как это влияет на конечный результат? Что должен делать сотрудник, если клиент требует больше внимания и вежливости, чем предусмотрено стандартами? Может, лучше сотрудник просто сосредоточится на выполнении своих прямых обязанностей? Тогда он успеет обслужить больше клиентов и, как результат, принесет больше денег компании.

Так было еще десять лет назад. А сегодня для компаний само собой разумеющееся — это возможность оценки «качества и вежливости обслуживания». Проводятся тренинги для сотрудни ков, расходуются средства на постоянный сбор и обработку информации по обратной связи от клиентов.

Существуют неоспоримые и общепринятые КПЭ и мотивационные инструменты для оценки и вознаграждения качества работы сотрудников.

Что же произошло? Сначала за рубежом, а потом и у нас в России компании научились увязывать качество обслуживания с конечным результатом. Появились исследования, наглядно демонстрирующие, что каждый «недовольный клиент» с вероятностью N% расскажет Х другим существующим и потенциальным клиентам, которые с вероятностью Y% откажутся от обслуживания в данной компании. Зная средний чек клиента, несложно математически рассчитать размер потерянной выгоды и влияние на прямой финансовый результат. Такой расчет можно усложнить и уточнить, определяя параметры в зависимости от социодемографического сегмента клиентов, географического расположения объекта, продукта компании и других факторов.

Основные задачи службы внутренних коммуникаций — это трансляция единых ценностей и стратегических целей компании, информирование сотрудников о ее деятельности, повышение мотивации и сплоченности трудового коллектива.

Мы уверены, что лет через пять–десять службы внутренних коммуникаций также начнут применять общепринятую и обоснованную методологию, демонстрирующую связь качества своей работы с конечным результатом компании. Сначала передовые компании (то есть те, руководители которых заинтересованы в максимальной эффективности своих сотрудников) методом проб и ошибок будут пытаться найти связь между единой системой ценностей сотрудников и финансовым результатом. А затем постепенно их опыт распространится среди прочих компаний.

Эффективность достижима

Понятно, что быть первым сложно и зачастую затратно. Поэтому ниже мы попытались предложить руководителям-первопроходцам несколько направлений и идей, которые можно пытаться оцифровать уже сегодня.

  1. Сотрудники согласованно и верно транслируют стратегические цели компании во внешний мир, то есть имеющимся и потенциальным клиентам и сотрудникам. Таким образом, они привлекают и удерживают в компании людей с определенными ценностями, совпадающими с миссией компании.
  2. В своих действиях сотрудники в силах самостоятельно расставлять приоритеты, исходя из четкого понимания стратегии компании. Скажем, в случае возникновения нестандартной ситуации сотрудник имеет некий ориентир (ценности компании) и способен принять решение, которое соответствует ему.
  3. Сотрудники, жизненные ценности которых совпадают со стратегическими задачами компании, будут дольше оставаться в штате и быстрее продвигаться по карьерной лестнице.
  4. Сотрудники своевременно уведомляются о событиях в компании, а компания, в свою очередь, своевременно получает обратную связь. В итоге руководство сможет лучше понимать, поддерживает ли персонал стратегию и тактику компании.
  5. Сотрудники знают своих руководителей, верят в их возможности и одобряют их инициативы. Таким образом, повышается лояльность к компании и мотивация персонала.

1 На рисунках 2–4 мы обозначили каждую из вышеописанных групп как 1, 2, 3