Как знания помогают мультиплицировать value

«БОСС» в помощь | Управление знаниями
Текст | Вячеслав СОЛОПОВ, директор по консалтингу «Консист Бизнес Групп»

Правила поиска и распространения знаний внутри компании.

По нашим оценкам, в более чем 70% средних и крупных российских компаний, в том числе связанных с созданием интеллектуального продукта, нет политики управления знаниями. Хотя мультиплицирование знаний, созданных в одном из подразделений, в масштабах всей компании или холдинга способно увеличить value на миллиарды долларов. А потеря контроля над этими знаниями приводит подчас к закрытию бизнеса.

Каковы основные элементы политики управления знаниями?

Найдите родники знаний в своей компании. Они наверняка есть и в сфере разработок, в том числе маркетинговых, и в области управления проектами. Компании, к сожалению, не умеют искать знания и знатоков у себя. При этом наш опыт показывает, что пророки в своей компании имеются почти всегда.

Возникло целое направление консалтингового бизнеса: найти знания и знатоков в одной части компании, чтобы применить их в другой, и тем самым повысить эффективность других отделов. Однако гораздо дешевле менеджменту самому научиться находить новые знания и их носителей, тиражировать знания для повышения эффективности компании, привлекать их создателей в качестве менторов для неэффективных подразделений.

В одном из торговых холдингов в кризис просели продажи оптовой компании. После нескольких попыток поиска решения за счет смены команды сейлов были приглашены внешние консультанты, которые, оглядевшись и опираясь на опыт, полученный в других аналогичных структурах, начали искать решение проблемы и экспертов в самом холдинге.

Выяснилось, что в другой компании холдинга — дистрибьюторской, несмотря на кризис, продажи увеличиваются. Происходит это прежде всего за счет программ лояльности. Ведь в кризис выгоднее укреплять отношения с имеющимися клиентами, чем пытаться рекрутировать новых.

Программы лояльности по образу и подобию дистрибьюторских были созданы в оптовой компании, специалисты, разработавшие их и обеспечивающие их функционирование, помогли их правильно выстроить. И в течение буквально квартала продажи в оптовой компании пошли вверх.

Перестройте управление проектами в соответствии с лучшими внутрикорпоративными практиками. Искать лучшие практики вне компании часто неэффективно, потому что очень трудно внедрить. Они плохо лягут на сложившуюся корпоративную культуру, к тому же передавать управленческий опыт придется через обучение, а это неэффективно. Результативный путь передачи опыта — менторство. Ментора же можно найти, как правило, лишь внутри компании или группы компаний.

Поиск лучших практик управления проектами проводится так: выявляются все отклонения от среднего — как в лучшую, так и в худшую сторону. Затем проекты классифицируются по степени подобия, и несколько лучших проектов разного типа объявляется текущими стандартами, к которым приводятся остальные под руководством менторов из лучших.

Стоит ли переводить менторов в другие отделы? Нет, не стоит — по той же причине, по которой не стоит использовать внешние лучшие практики: субкультура даже разных подразделений зачастую отличается. Если отдел функционирует, пусть не с той эффективностью, с которой может, не висит камнем на шее компании, ломать его через колено не следует.

В компании — системном интеграторе лишь небольшая часть проектов оказывалась эффективной. Там была создана система анализа проектов и реализована менторская программа.

Проекты обсуждались на специальных совещаниях, на которых руководитель проекта рассказывает о его реализации, а ментор вносит коррективы. Кроме того, ментор анализирует документы, ездит вместе с руководителем проекта на важнейшие встречи.

Равнение на лучшие практики и менторство в первый же год работы по такой системе позволило довести процент успешных проектов до 70–80 за первый же год функционирования системы.

Используйте потенциал «звезд». В каждом бизнесе есть «звезды» — люди, обеспечивающие львиную долю дохода. Как правило, это сотрудники, которые работают в данном бизнесе давно, обладают знаниями в самых разных областях, и применять в бизнесе нужно все аспекты их знаний, тем самым создавая дополнительный value.

В одной из компаний — кредитных брокеров есть «главный» сейлз-менеджер. Он обеспечивает до 60% ежемесячных продаж, причем как на b2c-, так и на b2b-рынках. Компания быстро растет, в нее приходят молодые брокеры. Результативность их на первом этапе оказывается довольно низкой. Анализ показал, что это связано с недостаточным развитием софт-скиллз-работы с клиентами, недостаточно глубоким пониманием механизмов работы банков и финансовых структур и несформировавшимися личными контактами с банковскими сотрудниками.

Было принято решение назначить ведущего сейла заместителем директора с поручением помогать другим продажникам, проводить семинары по банковской «кухне». В итоге число сделок в компании за полгода почти утроилось.

Создайте систему онтологизации и распространения знаний. Это важно, в том числе и как средство не попасть в зависимость от сотрудника и не получить «пробой» в бизнесе, если он решит уйти.

Одна из компаний — разработчиков современных девайсов столкнулась с тем, что при переманивании конкурентами ее сотрудники уносят с собой наработки, полученные с помощью ее ресурсов. Была проведена онтологизация знаний — описание проектов, формальное и неформальное — словесное, записанное с помощью видеофайлов.

Данные снабдили тегами, для того чтобы их легко было найти и сделать подборку как вручную, так и с помощью искусственного интеллекта. Разумеется, доступ к базе ограничили высшим менеджментом, и ее разместили в секретном облаке.

Кроме того, стали проводиться регулярные «горизонтальные» мероприятия по передаче знаний: электронная коммуникация между специалистами, внутрикорпоративные семинары, внутрикорпоративное консультирование проектов. В результате данные надежно хранятся и накапливаются, не происходит невосполнимых потерь знаний в связи с текучестью кадров, как это было раньше.

Не допускайте монополизации знаний вашими сотрудниками и партнерами. Требуйте от сотрудников в обязательном порядке передавать компании все технологические/творческие ноу-хау, созданные в рабочее время, того же требуйте от подрядчиков.

Одна из ИТ-компаний получила заказ на разработку системы риск-мониторинга: анализа рисков в базах данных. Область сложная, специалисты — в дефиците. И компания привлекла субподрядчика — поставщика алгоритмов анализа и ПО на их основе. Соглашения о передаче результатов разработки при этом не заключила, постеснявшись обидеть партнера.

Совместная работа продолжилась в интересах других заказчиков. Но в один прекрасный день финдиректор ИТ-компании увидел, что с каждым новым заказчиком приходится платить все больше и больше. Кроме того, субподрядчик начал регулярно выставлять счета за поддержание ПО в рабочем состоянии. Паразитизм на финансировании своих уникальных элементов со стороны подрядчика стал главным источником его дохода.

ИТ-компания столкнулась с дилеммой: разрыв отношений будет означать отказ от заказов и откат назад, а продолжение отношений приводит к тому, что ее прибыль от проектов стремится к нулю из-за непомерных выплат подрядной компании. Пока решение не принято, но разрубать этот гордиев узел рано или поздно придется.

Контролируйте доступ к ноу-хау в новых разработках. В отечественном и американском ВПК разработаны технологии дробления ноу-хау на взаимозаменяемые информационные кирпичики, которые сами по себе почти не представляют ценности. Эти технологии используются и в коммерческом секторе, например в фармацевтической промышленности.

Компания — разработчик ПО получила заказ от одной из корпораций ОПК с жесткими требованиями как по соблюдению секретности, так и по сохранности ноу-хау: новое оружие изготавливается на экспорт.

Система защиты информации была реализована за счет современных инструментов. Выполнение элементов ПО поделили между внешними программистами, скрытыми никнеймами. Они не знали, на какую фирму работают, потому что заказчиком выступал куратор компонента ПО из субподрядной компании. Он знал заказчика, но не знал, в какой разработке участвует. О разработке на стороне подрядчика в целом в курсе оказались только два человека — главный конструктор и его заместитель.

Практику защиты информации у софтверной компании признали одной из лучших, и компания помогает создать такие системы в других ИТ-подрядчиках оборонных предприятий.