Страна советов | Выпуск ноябрь | 2016

Обмен опытом | «БОСС в помощь | Босс №11 2016
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема этого выпуска «Страны советов» — управление талантами. 

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как в вашей компании построено управление талантами?
2. Каковы ключевые этапы talent management, реализованные у вас?
3. Кто отнесен к категории талантов? Как они дифференцированы от неталантов?
4. Как вы ищете таланты?
5. Как вы развиваете таланты внутри компании?
6. Какие типичные ошибки совершают компании в управлении талантами?

Владимир МОЖЕНКОВ, бизнес-практик, глава ассоциации «Российские автомобильные дилеры»:

1. Я убежден в том, что у каждого человека есть свой талант. Задача профессионального руководителя — увидеть и раскрыть потенциал. По моему мнению, каждый сотрудник — это неграненый алмаз, а руководитель — ювелир, который должен превратить этот «камень» в произведение искусства.
   Часто я обращаюсь к своим коллегам со словами: «Я не дам вам доработать на этой должности до пенсии. Или вы будете развиваться, или я вас уволю». Эта фраза заставляет людей задумываться о своем карьерном росте. Развитие может осуществляться в двух направлениях: сотрудник становится лучшим в своем деле или становится управленцем. Однако такая схема работает лишь в том случае, когда работник уже определился с карьерной областью. Поэтому на собеседовании я обычно задаю кандидатам следующий вопрос: «Кем вы видите себя через пять лет и почему?». Если человек отвечает без труда, значит, он выстроил траекторию карьерного роста, и ему нравится выбранная профессия.

2. Очень важно в первую очередь сформировать привлекательный HR-бренд компании. Например, «Ауди Центр Таганка», которым я руководил 15 лет, был той компанией, в которую стремились лучшие кадры, так как нам удалось создать грамотную систему подбора и приема сотрудников.
   Неотъемлемая часть talent management — проведение собеседований самим генеральным директором. Если сотрудник претендует на должность руководителя, то необходимо провести беседу в два-три этапа.
   За 25 лет работы генеральным директором я провел более тысячи собеседований. На одном из них я заметил, что вопрос «в чем вы талантливы?» пугает кандидатов. К сожалению, как оказалось, большинство людей имеет низкую самооценку. Они причисляют себя к «серой массе» и порой не подозревают о наличии у себя способностей. Тогда я стал спрашивать: «В чем ваша сильная сторона? Что у вас лучше всего получается? Какими результатами на работе вы гордитесь? Если бы вы сейчас имели возможность выбирать любую должность, кем бы вы хотели работать?». Благодаря этим вопросам я понимал, что собой представляет будущий сотрудник. Было несколько случаев, когда мы меняли первоначальную должность на ту, о которой узнавали в ходе собеседования.

3. Я не делю людей на «талантов» и «неталантов», потому что твердо уверен: все обладают потенциалом. И не раз в этом убеждался: сотрудник может прийти работать механиком, а через десять лет стать генеральным директором. Кто-то приходит к нам автомойщиком, а через десять лет становится лучшим продавцом новых автомобилей в России. Безусловно, в этих случаях всегда присутствуют такие составляющие, как достойная зарплата, благоприятная эмоциональная обстановка в коллективе, обучение, возможность карьерного роста, система взаимопомощи, и многое другое.

4. Назначая кандидатов на новую должность, я предоставляю им полную свободу действий. Через две недели мы снова встречаемся, и я задаю вопрос: «Что вы сделали за это время?». Поскольку я не дал сотруднику четкое задание, то он, скорее всего, будет делать то, в чем он разбирается и что у него лучше всего получается. Таким образом, я получаю представление о талантах коллеги.
   Как только сильная сторона обнаружена, необходимо создать благоприятные условия ее развития: нужно написать индивидуальный план развития, выстроить карьерную лестницу, составить специальную программу обучения в той области, в которой сотрудник силен.
   Кроме того, я активно веду работу с «подвигантами», или «достигаторами», которые всегда работают больше и лучше остальных. Я ввел правило в организации: при уходе в отпуск сотрудник должен внести хотя бы одно предложение по улучшению компании. По глубине мысли и количеству идей я нахожу таланты. После этого мы беседуем тет-а-тет о том, как бы коллега претворил свои предложения в жизнь и в каком направлении он сам бы хотел развиваться. Именно такие люди могут стать отличными помощниками в развитии компании, так как за ними тянутся остальные сотрудники — «золотая середина» — люди, которые также имеют предрасположение к «подвигам», но чуть в меньшей степени.

5. У нас существует специальная система открытого кадрового резерва. Компания информирует сотрудников о том, что есть вакансии «в запасе», и просит подавать заявки. После этого организуются индивидуальные неофициальные встречи, где сотрудник отвечает, почему его интересует эта должность, что он уже сам для этого сделал, какие компетенции, на его взгляд, необходимы для этой должности, обладает ли он ими и на каком уровне. Конечно, иногда возникают трудности, потому что зачастую работники говорят не то, что думают. В этом случае мы договариваемся: если сотрудник хочет работать на этой должности, то на своей позиции он должен работать лучше всех, а также заниматься саморазвитием. Если работник соглашается, то мы составляем индивидуальный план карьерного роста. Он активно участвует в деловых играх, ездит на стажировки, читает специализированную литературу. Кроме того, когда сотрудник на желаемой должности уходит в отпуск, мы позволяем работнику из резерва занять его место, чтобы попробовать свои силы. Благодаря этому и руководитель, и кандидат понимают, насколько он готов к требованиям данной должности. Бывает так, что работник не справляется и отказывается от позиции. В таком случае мы обдумываем иной план развития.
   Важно учесть, что рост в карьере обеспечивают «полезный» стресс, система обучения и самообучения. К сожалению, без адреналина рабочий процесс застаивается.
   Также у нас в компании есть правило, согласно которому работу с талантами ведет не только генеральный директор, но и все руководители. Это помогает эффективно взаимодействовать со всеми сотрудниками на каждом уровне.

6. Не стоит брать сотрудника на должность, которая не соответствует его уровню. Если способности работника намного обширнее, чем необходимые компетенции, он будет работать до тех пор, пока в компании сохраняется перспектива роста. Когда эта возможность исчезает, сотрудник увольняется. В то же время не следует брать на работу людей, у которых не «горят» глаза и их устраивает «статус-кво». Их довольно трудно мотивировать на развитие, и зачастую затраченные усилия руководителя не оправдываются.
   Когда сотрудник «засиживается» на одной позиции, он теряет интерес к работе. Руководитель может увидеть это по его результатам и рабочему настрою. В этом случае стоит поменять атмосферу и «встряхнуть» коллегу: к примеру, поднять в должности по «горизонтали», перевести в другой отдел или подразделение.
   Не следует упразднять или скрывать от сотрудников резерв кадров. Таким образом, у коллег пропадает возможность расти в компании, что выступает сильным демотиватором. По этой же причине для talent management вредно игнорировать идеи работников.
   Первое лицо компании не должно останавливаться в развитии. Когда генеральный директор занимается самообразованием и достигает поставленных целей, он становится примером для подражания, а также главным мотиватором своих коллег.

Павел РЫЦЕВ, ИТ-директор ALP Group, руководитель Центра компетенции по импортозамещению и OpenSource:

1. Управление талантами в нашей компании и департаменте — процесс не формальный, но имеющий первостепенное значение. И компания, и департамент четко осознают, что талантливые люди — это потенциальные точки роста бизнеса. Это те, кто способен создать новую глобальную идею, развить передовое направление или серьезно реформировать существующее. Предложить принципиально новые услуги или технологии, оптимизирующие повседневную работу, — в ИТ-обслуживании это крайне важно. Бесспорно, все эти задачи в силах решить и хорошо управляемые «обычные» специалисты, которыми наводнен рынок, но менеджмента тут потребуется намного больше, а отдачи будет намного меньше, чем хотелось бы. Подлинных прорывов может вовсе не случиться. Зачастую «искра в голове» оказывается гораздо продуктивнее толпы менеджеров и специалистов, решающих аналогичную задачу. И игнорировать или тушить эту «искру» ни в коем случае нельзя.
   Первый этап управления талантами — их обнаружение уже на собеседовании. И HR-специалисты, и мы, ИТ-руководители, оцениваем не просто знания и компетенции, но и потенциал человека, то есть тот самый талант. Его способность предлагать нестандартные решения, даже не зная на 100% верного ответа на предложенные вопросы; искать и находить разумные варианты решения; попытки анализировать и со всех сторон обдумывать ситуацию. Второй этап — развитие таланта. На испытательном сроке мы пытаемся подбросить выявленным специалистам с высоким потенциалом разнотипные задачи, не обязательно из той области, в которой они специализируются, чтобы поддержать и подстегнуть их способность искать новые решения в сложной, часто стрессовой ситуации, когда времени на поиск, тестирование и реализацию решения остается не так уж много. Сами мы в это время стараемся максимально точно определить склонности человека. Скажем, понять, длинные или короткие задачи соответствуют его типу характера и мышления, способен ли человек мгновенно включиться на новом участке или при работе с новым заказчиком или же ему требуется определенное время на обдумывание.
   Иными словами, к талантливым людям (коих у нас действительно много!) свой подход: для начала мы стремимся адаптировать специалиста к существующей среде, а затем всячески стимулировать его талант к созданию новой ценности для нас и наших клиентов. Иногда это меньшее давление стандартных регламентов департамента и компании, бóльшая свобода самовыражения. Но это не всегда возможно, конечно, потому что прежде все мы производим услугу, сложную и качественную.
   Третий и довольно большой этап — удержание таланта. Нужно создать атмосферу, в которой талантливому человеку будет комфортно работать в компании. И одновременно обеспечить его высокую загрузку интересными и сложными задачами, которой всегда требуют талантливые кадры.

2. У нас в системе менеджмента реализован — пусть и неформально — цикл «управления талантами». Подбор, оценка, тесно связанная с поиском правильных точек приложения усилий для таких сотрудников, и их удержание. Последний этап самый непростой, поскольку у нас работают специалисты с узкими компетенциями в сложных областях, на которых на рынке всегда высокий спрос.
   Выше я уже вкратце говорил, как мы строим работу по удержанию талантливых специалистов. Добавлю несколько важных моментов. Не секрет, что большинство талантливых людей сложно. И к ним приходится искать особый подход. Причем не всегда это выражается в большей мягкости; иногда, напротив, требуется более жесткое отношение, чем к обычным сотрудникам. Ведь от талантливых людей в ИТ ожидания большие. Это весьма индивидуально. И столь тонкую работу с людьми трудно наложить на жесткий производственный цикл сервисной компании. Хотя мы на это идем, рассчитывая на достаточно быструю окупаемость этих усилий. Реализованный талант — это опора внутри сложных процессов, проектов, задач. Поэтому и акцент в требованиях к талантливым людям немного иной. Послабление в формальностях, но ужесточение требований на стратегическом уровне — более тонком и ответственном.
   Еще один момент касается загрузки. Если ее окажется недостаточно, активный и уверенный в себе талант просто уйдет в другую компанию, а чуть более мягкий — перегорит и будет «тихо тлеть». Поэтому моя обязанность как руководителя Центра компетенции и куратора третьей линии технической поддержки, то есть структур, где концентрация талантов наивысшая, — обеспечивать им высокую нагрузку и одновременно держать баланс. Чтобы естественная конкуренция не превратилась в «грязную борьбу», а осталась процессом, в котором каждый чувствует свою ценность. И который дает компании ожидаемый синергетический эффект.

3. Для нас это люди со сложившимся системным мышлением или явной склонностью к нему, которые по всем важным для нашей специализации показателям хотя бы в два раза превосходят среднего специалиста на рынке. По скорости реакции на ситуацию, скорости переключения между задачами или контекстами по крупным, средним и небольшим клиентам. По скорости обучения новому. И, главное, обладают сильным желанием привнести в работу что-то новое. Создать новую услугу, продукт, новую ценность для клиента, развить новое направление.
   Дифференцирование таких людей всегда происходило у нас в естественных условиях. Поскольку здесь эффективно работает сила неформального лидерства, позволяющего талантливым людям выделиться и дойти в существующей структуре, скажем, до уровня эксперта в «своем» проекте или до должностей лидеров команд и руководителей структурных подразделений департамента. К неформальным лидерам, которые неизбежно становятся у нас и формальными лидерами, чаще обращаются, у них лучше результаты, и на эти результаты остальные специалисты начинают ориентироваться, их чаще просят что-то посмотреть или проверить. И больше подключают к наиболее важным задачам.

4. Того «редкого сита», что задано для соискателей на собеседованиях в департамент ИТ-аутсорсинга, вполне хватает, чтобы отбирать таланты и встраивать их в нашу работу. Думаю, текущей концентрации талантливых кадров нам сейчас достаточно, так как мало найти талант, его еще нужно удержать и правильно нагрузить. Чтобы дотянуть специалистов с высоким потенциалом, но «сыроватых» в плане практики, до требуемого зрелой ИТ-аутсорсинговой компании уровня.

5. Мы стараемся распределять ИТ-проекты и ИТ-задачи таким образом, чтобы исполнитель не просто достиг нужного для компании результата, причем качественно и в срок (у нас это априори должно быть только так), но и получил субъективно важные для него рост и повышение компетенций, интерес и возможность приносить реальную пользу, видя результаты своего труда.
   Пятьдесят процентов аргументов при распределении задач и проектов в команде касаются непосредственно этих высокоуровневых вещей, направленных на развитие специалистов. Это имеет под собой не просто стратегическую, но и экономическую основу: человек, реализовавший больше интересных и сложных проектов, приобретает широкий и глубокий «ИТ-кругозор» и впоследствии предлагает более изящные и одновременно более оптимальные для клиента и более выгодные для своей компании решения.
   Если он работает в компании долго, а мы нацелены только на такое развитие специалистов, то и прибыль он приносит тоже долго. Если же все время кидать человека на однотипные проекты, он хоть и принесет компании «короткую» выгоду, но рискует так и не приобрести более выгодного для нее широкого взгляда на ИТ.

6. Компании, особенно крупные, никак не страхуют своих специалистов от «звездности». И неизбежно теряют их. Потому что позиция: «Я буду делать лишь вот эти проекты», или фиксация руководства на определенных специалистах — это смертельный яд, убивающий даже полностью реализованный талант. Мы стараемся избавлять талантливые кадры от «звездной болезни» на самых ранних этапах, время от времени бросая их на простенькие технически или организационно задачи, чтобы человек не забывал, «чем щи хлебают». И одновременно не скатывался в пренебрежительное отношение к другим специалистам. Поскольку максимальную отдачу талантливые люди дают, становясь экспертами. А чтобы экспертность правильно работала, самим экспертам следует относиться к своей работе соответствующим образом. И, конечно, начинающим специалистам должно быть комфортно, когда они обращаются к талантам. Чтобы они не находились в унизительной позиции: «Пришел и прошу», а твердо знали, что им всегда подскажут и помогут. И что они сами имеют вполне реальный шанс дорасти до такого же или близкого уровня.
   Вторая частая ошибка при управлении талантами — это опора исключительно на формальные полномочия. А ведь ИТ-директор, у которого работает большой процент талантов, должен постоянно поддерживать свой профессиональный авторитет, то есть быть хорошо подкованным технически, оставаться в курсе последних технологических трендов в самых разных областях ИТ и т.д. И четко понимать, что «делайте так, ибо я так сказал» с талантами не работает. Работают лишь реальный авторитет, настоящие, всегда актуальные знания и ремесло, которое «в руках».

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

1. Отдельно мы никогда не думали о введении такой практики. Таланты бывают двух видов: амбициозные и заносчивые. Амбициозные таланты, как правило, достаточно долго «разгоняются», но позже начинают работать превосходно. Заносчивые таланты чаще всего реализуют свою полезность в первые три месяца работы, а после от них больше проблем, чем толку. В итоге они уходят как не реализовавшие себя. В основном на фриланс. По моему убеждению, талант всего лишь позволяет сделать что-то быстрее и лучше, чем большинство других людей, однако это «что-то» все же нужно сделать, а выполнение той или иной задачи — уже вопрос дисциплины.

2. У нас отсутствует такое понятие, как talent management, потому что и шкалы по выявлению талантливых сотрудников у нас нет. Мы можем только использовать некоторые элементы общепринятого выделения выдающихся сотрудников, сформулированного в свое время Сэмом Блейком. Логичнее всего, если человек в полной мере проявляет себя, и вопрос, когда ему станет тесно в нашей компании, — это вопрос времени, лучше всего его отпустить и дать хорошие рекомендации. Через какое-то время он выступит вашим двереоткрывателем.

3. Под талантами мы подразумеваем людей, которые сами предпочитают вырабатывать решения, брать на себя ответственность и приходить уже с готовыми рецептами, а также их реализовывать. К сожалению, это единственный способ как-то отделить талантов от неталантов. Другими словами, таланты делают и не задают вопросов «я не понимаю — решите проблему», они задают вопросы «мы делаем так или не так».

4. Искать таланты — все равно что искать золотые монеты в поле. Мы никогда этим не занимались и никому бы не рекомендовали. Многие наши коллеги продолжают их искать и даже делают это своим слоганом. Пока все обретенные таким образом таланты являются талантами сугубо условно.

5. Талант на то и талант, чтобы развивать себя самому. Все, что ему нужно, — это поле деятельности и ответственность, чтобы главные условия для его развития, то есть самоактуализация, возможность расти и учиться, соблюдались. Вот, в общем-то, и все. Можно произносить массу хороших слов о том, как это важно для компании и как важно, чтобы именно этот человек занялся именно этим сложным элементом, однако в большинстве случаев это просто сотрясание воздуха. Все, что человек мог услышать о своем сказочном потенциале, он, скорее всего, уже слышал либо в университете, либо на прежнем месте работы.

6. Главные ошибки — либо «держать их в черном теле», либо, напротив, стараться всеми силами удержать, делая щедрые корпоративные подарки в виде новых вкусных проектов. И то, и другое в итоге приводит к уходу человека и плохим взаимоотношениям. Нередко компании стараются удержать талантов любой ценой, и в итоге они работают на конкурентов. Эти ошибки многократно описаны самыми разными бизнесменами, однако от этого желающих повторить их не уменьшается.

Ксения ПОПЛАВСКАЯ, руководитель департамента обучения и развития сети фитнес-клубов World Gym в России:

1. Фитнес-индустрия — сравнительно молодой бизнес. И то, что для банковского сектора, например, считается уже устоявшейся практикой, для фитнес-индустрии лишь первый опыт. Безусловно, мы перенимаем интересный эффективный опыт из других отраслей. Собственно, идеология управления талантами как раз та практика, которая только получает развитие в индустрии фитнеса. Почему мы все же считаем, что практика управления талантами нужна нашей индустрии? Дело в том, что фитнес-бизнес напрямую зависит от персонала и его профессионализма, и бизнесзадачи решает сотрудник, чья квалификация должна быть на достаточно высоком уровне.
   Мы как организация крайне заинтересованы в том, чтобы с нами работали талантливые и профессиональные сотрудники. Для себя мы определили следующую логику в управлении талантами: мы ищем таланты внутри компании, обучаем их и постоянно работаем с их эффективностью.

2. Как говорил бизнес-гуру Джон Шоул, история с управлением талантами должна строиться на постоянном обучении сотрудников. Корпоративный университет World Gym College как раз занимается систематическим обучением сотрудников всех подразделений и всех уровней. Регулярное обучение как внутри клуба, так и сетевое, внедрение программ наставничества — все это позволяет развивать ключевые компетенции сотрудников.

3. В сети World Gym разработана система грейдирования сотрудников. Сотрудники, показывающие высокие качественные и количественные результаты, сотрудники, показывающие рост по ключевым показателям, а также демонстрирующие личностное и профессиональное развитие, — это те, кого мы называем талантами.

4. На этапе постановки клуба мы основываемся на той модели компетенций сотрудников, которая максимально «рабочая» и эффективная для нашей сети. Понимание компетенций помогает уже «на входе» видеть тех, кто для нас перспективнее, и тех, кто в будущем готов взять на себя решение задач более высокого порядка и занимать управленческие позиции.

5. Один из этапов развития талантов в World Gym — ежегодная комплексная аттестация персонала. Она позволяет увидеть количественные и качественные результаты сотрудника: знания, умения, навыки. А в случае с фитнесом, поскольку фитнес — эта сфера «человек-человек», важны еще личностные качества и характеристики. Финалом комплексной аттестации, подкрученной под ценности и видение компании, является итоговая беседа с каждым из сотрудников, где определяются локальные и стратегические задачи развития. И руководитель подразделения в течение года может отслеживать рост и достижения сотрудников. Аттестация дает основание для наполнения программы обучения для всех подразделений.

6. Мне думается, что типичная ошибка — отсутствие ответа на вопрос: «А зачем это нам?». Безусловно, управление талантами — это модно и здорово, но необходимо понимать, зачем это нашей компании, каких результатов мы ждем от внедрения системы управления талантами, есть ли у компании ресурс и возможности для системного внедрения такой практики. И еще к ошибкам можно отнести низкую вовлеченность всех уровней сотрудников, ведь без искренней вовлеченности всех — от первого лица компании до линейного персонала — невозможно ни одно начинание. От этого выиграют все!

Инна АЛЕКСЕЕВА, генеральный директор PR Partner:

1. В агентстве PR Partner нет HR-специалиста, и все его функции распределены между топменеджментом и отделом маркетинга. Подбором персонала занимаются руководители практик или PR-специалист, которому нужен помощник (с последующим обсуждением кандидатуры с руководителем).
   Для адаптации к новой обстановке мы создали специальный справочник — «Книгу новичка» с подробной информацией об офисной жизни и нюансах работы в нашей команде. Для оценки эффективности сотрудников мы пользуемся определенной системой отчетности: еженедельно специалисты отчитываются руководителям своих практик о выполненных задачах и сообщают о планах на следующую неделю.
   Условия карьерного роста в PR Partner предельно прозрачны. Чем успешнее сотрудник справляется с проектами и чем больше проектов он ведет, тем выше его зарплата. И при высокой самоорганизации и продуктивности способные ребята могут достаточно быстро пройти путь от ассистента до старшего специалиста или даже руководителя практики. Кадровый резерв в компании — 20% сотрудников. Это те, на кого делается ставка, кто вправе рассчитывать на повышение.

2. Важны все этапы в управлении талантами — от поиска профессионала до его карьерного роста в компании. Однако ключевым в PR Partner является обучение и постоянный рост квалификации команды от позиции к позиции. В агентстве каждый сотрудник обучается за счет компании на курсах, тренингах, с позиции менеджеров коллеги проходят стажировку в партнерских зарубежных PR-агентствах в рамках образовательного бюджета для своей должности. Мы также активно участвуем в отраслевых мероприятиях (как в качестве инфопартнеров, так и спикеров), и наши сотрудники имеют возможность вести вебинары, выступать, слушать доклады коллег и обсуждать актуальные вопросы. Так, в прошлом году сотрудники провели 12 вебинаров.

3. У нас высокая планка для подбора сотрудников, и специалистам с посредственными способностями путь в команду практически закрыт. Поэтому можно сказать, что у нас все талантливы. К тому же это качество не статично. 20% персонала составляют кадровый резерв, ядро. Случалось, что сотрудник одного отдела проявлял больший интерес и способности в проектной работе другого отдела. В таком случае он имел возможность сменить специализацию внутри агентства. Также бывает, что сотрудники уходят, а потом возвращаются через 6–12 месяцев.

4. У нас стажируются студенты профильных факультетов, и особенно целеустремленных и проактивных мы замечаем. Даже если в агентстве на текущий момент нет вакансии, способные выпускники имеют шанс получить приглашение на работу позже.
   Когда нам требуется специалист с опытом, мы размещаем вакансию на HH.ru или на других ресурсах. Увы, не всегда на нее откликаются интересные соискатели, и тогда мы используем базу кандидатов, ищем подходящих и приглашаем их на собеседование.
   Отличная площадка для поиска талантов — Facebook. Наши посты на страничке агентства или в профессиональных сообществах помогли нам найти не одного достойного специалиста.
   А чтобы разносторонне оценить соискателя на позицию менеджера или старшего менеджера, мы проводим совместное собеседование со всеми руководителями практик. И если кто-то из членов команды не одобрит кандидатуру, человека мы не примем.

5. Лучший способ прокачать навыки — учиться у коллег в команде. Кто-то из ребят лучше пишет статьи и комментарии, кто-то организует мероприятия, а кто-то общается с журналистами и клиентами. Отлично помогают развиваться стажировки и внешние тренинги и курсы. Хотя кроме этого мы проводим внутренние тренинги для сотрудников. В сентябре желающие приняли участие в медиатренинге для пиарщиков, а в октябре у нас прошли два тренинга: по копирайтингу и деловому стилю. Регулярные брейнстормы и корпоративные праздники тоже хороший стимул для раскрытия творческого потенциала и генерации идей.

6. Есть работодатели, которые экономят на обучении сотрудников, и они рискуют потерять тех, кто готов активно развиваться, а также могут отстать от конкурентов. Не стоит пренебрегать оценкой эффективности команды. Ленивые и неактивные специалисты способны стать балластом и раздражать других, работающих с бóльшим энтузиазмом.
   Ошибочно выделять «звездных» сотрудников, иначе уход такого незаменимого специалиста может заметно вывести бизнес из равновесия. Карьерный рост сотрудника должен зависеть не столько от продолжительности работы в компании или симпатии к нему руководства, сколько от его реальных способностей и желания работать и развиваться.

Виталий ГОЛЫГИН, специалист по работе с персоналом ООО «Данфосс»:

1. За этот процесс отвечают руководители, а отдел персонала выступает катализатором и обеспечивает их инструментами и информацией, необходимыми для реализации плана развития талантливого сотрудника.

2. Выявление талантливых сотрудников на этапе найма и адаптации, ежегодная оценка эффективности сотрудника, составление индивидуального плана развития, реализация. Программа мотивации (материальной и нематериальной).

3. Люди, обладающие способностью координировать и эффективно решать вопросы в сложных обстоятельствах и вызовах. Сотрудники с высоким потенциалом, которые демонстрируют такие принципы поведения в работе (Behaviors in Action), показывают отличные способности и в ближайшие три — пять лет с большой вероятностью добьются успеха на новых позициях с высокой зоной ответственности.
   Для того чтобы сотрудник мог считаться работником с высоким потенциалом, он должен стабильно демонстрировать следующие характеристики: адаптируемость (отвечает потребностям клиента и бизнес-ситуации, инициирует изменения; периодически готов выйти из зоны комфорта для роста и получения нового опыта), интеллектуальный потенциал (комфортно чувствует себя при работе со сложными концепциями и идеями), обучение (стремление к непрерывному обучению и умение адаптировать свое поведение в соответствии с полученным опытом), решительность (умение принимать эффективные решения в условиях риска и неопределенности), амбиции (мотивирован на достижения и успех, способен расти), успешное развитие (сотрудник преуспевает в выполнении работы без прямого контроля, конструктивен и убедителен в сотрудничестве с другими).

4. В компании ежегодно проходит оценка эффективности персонала, на основе которой определяются талантливые сотрудники. Также проводятся оценочные мероприятия, где сотрудники презентуют руководству компании итоги работы и предложения по улучшению. По результатам этих встреч выявляются таланты, а лучшие идеи реализуются.

5. Каждый талант уникален, и мы используем индивидуальный план. Он формируется в зависимости от стратегии компании и ситуации в бизнесе. И необходимых задач по развитию таланта.

6. Недостаточная внимательность к уровню вовлеченности и мотивации талантливого сотрудника.

Следите за нашими новостями в Telegram, ВКонтакте