Как повысить управляемость и эффективность производства

upravlaemСемь правил оперативного планирования

«БОСС» в помощь | Планирование
Текст | Иван КОТОВ, руководитель направления «Консист Бизнес Групп»

По нашей статистике, из-за низкого качества оперативно-производственного планирования (ОП) не выполняются в срок до 50% заказов, которые приносят коммерческие отделы предприятий. То есть для покупателей продукции российских заводов размещение заказов на них превращается в рулетку: с высокой степенью вероятности придется на длительный срок выводить из оборота средства на предоплату и долго ждать поставки. При этом оборудование используется в среднем на 60% от своих возможностей.

ОП — «сердце» производственных процессов. Без «большого» плана предприятие в силах прожить какое-то время, без финансового плана — тоже. А без оперативного планирования не может обойтись ни дня: каждый рабочий, приходя утром в цех, должен иметь план на смену. Чем более качественным будет ОП, тем эффективнее заработает весь завод.

Как построить правильную систему оперативного планирования?

Восстановите значение производственного плана. В период реформы предприятий в 1990–2000-е годы многие собственники заводов привлекали менеджеров из финансовой сферы. В результате планирование стало почти исключительно финансовым.

Практически на каждом заводе мы видим, как хорошо отстроены бюджетирование и финансовый контроль, менеджеры умеют считать стоимость по прямым затратам и т.п. Финансовый план — это закон, финансовая служба — сила. Производственный план и плановый отдел часто не имеют подобающего им статуса.

В определении сменных заданий часто конкурируют коммерческий отдел и сменные мастера цехов. Первые стремятся взять мелкосерийные заказы и побольше, вторые стараются выполнить меньшее число крупносерийных заказов, чтобы не перестраивать оборудование, а мелкие серии всеми правдами и неправдами оставляют на потом. Плановики же зачастую лишь свидетели перетягивания каната.

На одном из предприятий по производству комплектующих для двигателей и сам оперативный план, и его исполнение являлись полем перетягивания одеяла между коммерческим отделом и производством. Во-первых, плановый отдел был выведен из подчинения директора по производству, в котором он находился, и подчинялся генеральному директору. Ему придали арбитражные функции: выявлять противоречия между коммерческим отделом и цехами, искать оптимальный для интересов предприятия компромисс между мелкими и крупными партиями. Кроме того, были синхронизированы KPI сотрудников коммерческого отдела и сменных мастеров. Понятно, что полностью идентичными они стать не в силах, но во всех них закладывался критерий выполнения оперативного плана, установленного свыше. Если наказывать рублем за невыполнение оперативного плана, быстро исчезнет желание, с одной стороны, слишком перегружать производство мелкими сериями, от которых затраты на перестройку производства под заказ больше, чем доход от заказа, с другой — оставлять на потом «неудобные» для цехов заказы и тем самым срывать сроки их выполнения.

Таким образом, на предприятии восстановили центр планирования, и ни один из хвостов — ни коммерческий отдел, ни цеха — уже не вилял собакой. Что тут же положительно сказалось на финансовых показателях.

Оперативное планирование не должно быть слишком «жестким». Есть жесткие ограничения и мягкие: жесткие ограничения — какой цех производит, на каких производственных линиях, по какой технологии, мягкие — какие станки используются, какие инструменты, каков состав бригад и т.п. Первые должны быть зафиксированы в плане, вторые следует отдать на откуп цехам.

На вагоностроительном предприятии ввели жесткую плановую систему, однако постоянно происходили срывы оперативных планов. Анализ показал: причина в том, что план слишком детально регламентирует работу в цеху: вплоть до выбора оснастки и назначения рабочих на задание. При этом в выборе оснастки совершались ошибки, с назначением рабочих также происходили конфузы: в плановом отделе просто не знали, что тот или иной работник взял больничный или отпросился с работы.

Проблема решилась за счет того, что мягкие ограничения отдали на усмотрение цехов, а на решение соответствующих проблем, например подбор оснастки и инструмента, отводилось время. За счет этого исполнение планов приблизилось к 100%.

Синхронизируйте временные горизонты. На многих предприятиях оперативное планирование становится утрированно оперативным: сокращается до нескольких дней. Это ведет к невыполнению заказов и неэффективному использованию оборудования. Ведь сроки выполнения заказа, о которых договаривается коммерческий отдел, технологические циклы изготовления изделий, более длинные циклы функционирования оборудования не могут быть синхронизированы на малом временнóм отрезке. Оперативное планирование должно учитывать перспективу.

На заводе алкогольных и безалкогольных напитков действовал месячный цикл оперативного планирования. Он подходил для минеральной воды и прохладительных напитков, у которых производственные циклы меньше месяца, но не годился для алкогольной продукции — нового для предприятия ассортимента. Для приготовления купажей требовалось существенно больше времени.

В результате вино либо оказывалось не готово к сроку отгрузки, либо бутылки простаивали по нескольку лишних суток, занимая место на складе. В оперативном планировании учитывались закладка вина на созревание, периоды созревания, время, когда его можно разливать по бутылкам и поставлять заказчику.

«Вытяните» планирование через отгрузку. Отгрузка без сбоев, склад, работающий, как часы, позволяет «подтянуть» оперативное планирование производства.

Предприятие по производству мяса птицы и яиц, расположенное в Подмосковье, столкнулось со снижением темпов роста производства. Расширение территории невозможно, а перенос площадки невыгоден. Выяснилось, что узкое место — склад предприятия: медленно происходит отгрузка продукции, фуры либо не успевают к отгрузке, либо простаивают.

Была проведена автоматизация склада с помощью WMS (Warehouse Management System), системы управления складом. И товарооборот склада увеличился в три-четыре раза.

Производство перестало «соответствовать»: не выпускало те виды продукции, что ждали покупатели, и выпускало те, что сами должны были ждать покупателей и занимали место в холодильниках на складе. Это позволило увидеть недостатки в оперативном планировании: производство и сроки выполнения заказов по договорам, заключенным коммерческой службой, не были в достаточной мере синхронизированы.

Как в первом примере, значение и функции планового отдела трансформировали, плановики выработали алгоритмы согласования запросов коммерческого отдела и производства, и проблемы ожидания отгрузки и затаривания склада решились. Время ожидания от заказа продукции в коммерческом отделе до поступления заказчику сократилось с пяти дней до одного.

Наладьте информационную функцию ОП. Одна из главных функций — обратная связь через прозрачность того, что происходит в производственном звене. Информация важна прежде всего коммерческой службе и директору по производству.

На предприятии — производителе медицинского оборудования постоянно происходил срыв сроков выполнения заказов. Коммерческий отдел оставался недоволен тем, что «заказы мы вам обеспечиваем, оборудование есть, но почему выпускается продукции вполовину от нужного ассортимента?».

Менеджеры коммерческой службы обвиняли во всем производственников, а те утверждали, что коммерсанты берут завышенные обязательства, которые невозможно исполнить в допустимые с технологической точки зрения сроки.

Не лучшая ситуация сложилась на самом производстве. Технологи завышали производственные нормы — это обычно делается в целях увеличения фонда оплаты труда. Чтобы рабочий заработал больше, ему на простую операцию пишут двойную норму по времени.

Кроме того, скорость изготовления, указанная технологами, и фактическая скорость изготовления могут различаться. Без независимых источников информации производственный менеджмент вынужден был полагаться только на отчеты специалистов.

В плановый отдел «добавили» диспетчеров, работающих в цехах: их задача — доведение плановых заданий до цехов и контроль их выполнения. Это дополнительные затраты на увеличение штата, но они окупились с лихвой. Кроме того, разработаны и реализованы протоколы информирования для производственного менеджмента и коммерческого отдела: когда, в каких случаях, с какой частотой должна передаваться информация.

Например, в дирекцию по производству информация по требуемым материалам, загрузке оборудования и выпуску стала передаваться каждый час плюс экстренная передача данных при ЧП. В коммерческую службу сведения по заказам плановиками передавались утром, днем и вечером.

Коммерческий отдел получил возможность от независимого источника узнать, как проходит выполнение каждого заказа, увидел реальные сроки их выполнения. Своевременно получал информацию и о форс-мажорных ситуациях, которые приведут к нарушению сроков, — они случаются на любом производстве, чтобы вовремя оповестить заказчиков о форс-мажоре.

На следующем этапе развития в ОП внедрили автоматизированную систему — теперь она делилась данными с менеджментом. Это сделало производство полностью прозрачным: ситуацию там можно видеть в реальном времени. Исполнение заданий за счет этого стало почти стопроцентным.

Автоматизируйте рутинную составляющую ОП. На многих производствах без автоматизации оперативного планирования уже трудно обойтись. Прежде всего это касается многопрофильных мелкосерийных производств.

Один из российских кабельных заводов в конце 80-х выпускал три вида продукции, причем крупные серии, и поставлял их одному крупному заказчику. Сегодня предприятие выдает шесть тысяч наименований кабельной продукции, производимой, как правило, малыми сериями, у него несколько десятков покупателей: крупных, средних и малых. Число артикулов выросло многократно, число переходов, то есть изменений производственных процессов, связанных со свойствами продукта, с перенастройкой оборудования, — тоже.

Как происходило раньше? На заводе шесть цехов. Каждый месяц 25-го числа плановики получали корректировки поставки от заказчика. Они садились в кружок и «раскидывали» ассортимент с учетом планового и внепланового ремонта оборудования, и этот план более или менее выполнялся.

В новой ситуации планировать в прежнем режиме не получалось. На заводе была внедрена APS (Advance Planning Scheduling), за счет которой процесс «раскидывания» ассортимента упростился и ускорился.

Работа с APS освобождает плановика от рутины, от ошибок, например от пользования неудобными «экселевскими» таблицами с тысячами ячеек. Автоматизированной системе выдается список заказов, вводятся данные о технологиях, и она определяет плановые показатели.

За счет нее теперь можно, собрав статистику, уточнить нормы и сделать на имеющемся оборудовании больше. Следовательно, сэкономить инвестиции собственника в станки, которые не на 100% загружены. Цифровая система позволила производить точно под заказ — ничего лишнего.

Используйте правильные цифровые инструменты. Из стандартных систем следует различать APS (Advance Planning Scheduling) и MES (Manufacturing Execution System). Системы именно планирования — APS: они предполагают так называемое расширенное планирование с оптимизацией и составлением производственных расписаний. MES — системы, отвечающие за execution: исполнение того, что было спланировано, с готовыми значениями, сгенерированными APS. В идеале на предприятии должны быть интегрированы APS, MES и WMS.

Компании — производителю канцтоваров пришлось задуматься о повышении эффективности ОП, потому что одна из крупных торговых сетей выражала неудовольствие тем, как происходила поставка. Руководители торговой сети установили жесткое требование: «Полка не должна быть пустой ни минуты». И пригрозили за нарушение этого требования не просто штрафами, но и «удалением с полки».

Как функционировала система планирования? Дама-плановик — ветеран предприятия, единственная в своем роде на несколько производственных подразделений, обычно до 12 часов получала перечень заказов, которые пришли из коммерческого отдела. Большинство заказов с пометкой «срочно»: их нужно отгрузить уже завтра.

Следовательно, у плановика четыре часа на то, чтобы с помощью Excel разузловать изделие. Изделие надо разложить на составные части, учесть все его варианты. Далее рассчитать размер минимальной партии и сделать расчет загрузки оборудования и нормативов на каждого рабочего.

Все это Золушка-плановик должна успеть до 16 часов — до момента выдачи сменного задания в цех. В реальности Золушка к 16 часам успевала лишь разузловать. Распределить по оборудованию у нее не получалось: не хватало времени и понимания текущей картины в цехе.

Когда плановые задания попадали в цеха, кладовщики цехов бегали по заводу, искали, есть ли сырье требуемого качества, красители, лаки нужных цветов и артикулов и т.д. Из-за этого срывались сроки по большей части заказов.

Менеджмент поставил задачу автоматизировать планирование. Первоначально ИТ-служба, плохо зная рынок, приобрела MES, использование которой не дало эффекта, так как цифры в нее вводились плановиком — они часто оказывались неточными.

Нужна была система, способная выполнить рутинную работу за плановика: быстро разузловать спецификацию, то есть рассчитать потребность во входящих полуфабрикатах, которые входят в готовую продукцию, а затем «разложить» узлы по единицам оборудования — 30 термопластавтоматам и тысячам форм.

С помощью консультантов подобрали APS, которая справилась со всеми этими задачами. Теперь за несколько минут система разузловывает портфель заказов на месяц вперед. Загодя формируются заказы на полуфабрикаты, уже связанные с готовой продукцией, они размещаются согласно технологической карте по оборудованию, подбираются требующиеся пресс-формы и нужные к ним термопластавтоматы. Система анализирует, какие настройки стоят на оборудовании, и при необходимости их корректирует.

Кроме того, APS помогает оптимально использовать оборудование. Если у нас квадратная пресс-форма желтого цвета, значит, скорее всего, туда надо загрузить ту же квадратную пресс-форму с продукцией желтого цвета, особенно если продукции много и ее следует делать в течение нескольких дней.

Благодаря системе плановик в течение часа получает готовую информацию, чтобы проанализировать комплектацию, обеспеченность материалами, загрузку оборудования, и вносит коррективы, связанные с тем, что есть факторы, которые автоматизированная система учесть не может. Таким образом, качество оперативного планирования повышается на порядок, как и эффективность производства.

upravlaem2Предприятие выполнило все требования торговой сети и недавно получило от нее диплом лучшего поставщика.

Не манкируйте плановиками. Даже автоматизированное ОП — система организационно-технологического типа, целиком «автоматическим» оно быть не может. Безусловно, оно должно вести к сокращению численности «счетоводов», но при этом осуществляется для увеличения творческой составляющей труда в планировании.

К тому же автоматизированные системы, сколь бы совершенны они ни были, не в состоянии учесть все ограничения, которые есть в производстве.

На одном из предприятий по выпуску химической продукции внедрили APS, и директор сократил большинство бывших сотрудников плановой службы. Однако один за другим стали возникать форс-мажоры, которые не могла учесть система оперативного планирования.

Например, не высохли из-за повышенной влажности изделия или наладчик пришел нетрезвый, и его нельзя допускать к работе. Все эти ограничения нужно видеть в цеху.

Сокращенных и переведенных на другую работу плановиков возвратили. Именно синергия людей и технологий делает систему ОП совершенным инструментом поддержания эффективности предприятия.