Оптимальная оценка

optimalТипичные ошибки проведения SWOT-анализа

«БОСС» в помощь | Планирование
Текст | Александр КОЧЕТОВ, заместитель генерального директора, директор Практики управления проектами компании PM Expert

Любая организация или человек, желающие достичь успеха и закрепить или развить его в долгосрочной перспективе, обязаны задумываться о будущем. Без стратегического планирования деятельность индивида и организации сведется к реагированию на свершившиеся события, что неизбежно скажется на конкурентной позиции.

В современном мире с постоянно ускоряющимися темпами взаимодействия, обмена информацией, принятия решений и т.д. подобная политика реагирования минимизирует шансы быть конкурентоспособным даже в среднесрочной перспективе (не говоря о долгосрочной). Желающим нормально функционировать и развиваться неизбежно приходится планировать свою деятельность на годы вперед с учетом многочисленных внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность человека или организации. Одним из признанных и распространенных инструментов, позволяющих разработать долгосрочный план стратегических мероприятий, является SWOT-анализ.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации, разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы), и последующем попарном сопоставлении выявленных факторов для определения стратегических мероприятий. История происхождения и развития, а также принципы применения данного метода подробно описаны в многочисленных фундаментальных, периодических и публицистических работах по стратегическому менеджменту. На текущий момент SWOT-анализ весьма популярен во всем мире, вероятнее всего, в силу своей кажущейся понятности и простоты.

Однако, как часто бывает свойственно популярным методам, их применение сопровождается большим количеством ошибок. Это может быть обусловлено тем, что популярность привлекает в том числе людей, которые не могут или не хотят разобраться в корректном порядке применения, а предпочитают полагаться на полученное поверхностное знание об инструменте по принципу «все его используют, а значит, и мне не составит труда». Следствие такого подхода — неверное проведение SWOT-анализа, что, в свою очередь, приводит к ошибкам в плане стратегических мероприятий. Подобные планы практически не имеют шансов принести пользу даже в случае их реализации. Зачастую в проблемах, возникших из-за некорректного стратегического плана, винят SWOT-анализ, считая, что он не обеспечил должной эффективности планирования.

Использование любого инструмента или метода стратегического анализа не дает гарантии того, что план стратегических мероприятий будет идеальным, и его реализация приведет к процветанию. Хотя, применяя их, можно быть уверенным в том, что мы повышаем вероятность своего успеха. И в ходе такого применения крайне желательно избегать ошибок. В данной статье будут разобраны распространенные ошибки, регулярно допускаемые во время использования SWOT-анализа.

Восемь «не так»

  1. Анализ «с ходу» — определение вводных для анализа без подготовки (чаще всего методом мозгового штурма).

Идентификация проводится «наскоком»: спонтанно собрались, в течение часа пообщались и разошлись. Последствия: вводные не проработаны, ранжирование не проведено, делается акцент не на том, что действительно важно для всех. В результате — некорректная стратегия.

Как избежать ошибки:

Вводные по всем направлениям следует выработать с применением существующих инструментов стратегического менеджмента. К примеру, возможности и угрозы могут быть определены при помощи PEESTI-анализа либо анализа пяти сил Портера. Сильные и слабые стороны возможно идентифицировать посредством анализа ключевых и корневых компетенций (и недостатков). Конечно, экспертную оценку при этом никто не отменяет, однако системное определение вводных для SWOTанализа снижает вероятность упущения важных факторов либо акцента на чем-то несущественном.

  1. «Неграмотность» — неправильное понимание того, что именно нужно идентифицировать в рамках каждой из четырех областей.

Последствия: угрозы путаются со слабыми сторонами, возможности — с сильными, во все четыре раздела попадают лишние элементы, в результате выработанные мероприятия некорректны. К примеру, отсутствие специфических компетенций, необходимых для успешной работы на рынке, объявляется угрозой, хотя это слабая сторона.

Как избежать ошибки:

Перед тем как приступать к анализу, следует внимательно ознакомиться с правилами его реализации, сделав упор на то, что считается возможностью, угрозой, сильной или слабой стороной. Желательно ознакомиться с общедоступными примерами идентификации элементов анализа (к примеру, на сайтах профессиональных сообществ стратегических менеджеров и консультантов). Только после понимания всеми участниками того, что можно использовать в качестве вводных, нужно приступать к анализу.

  1. «Ранняя остановка» — выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз при отсутствии дальнейших шагов (то есть при отсутствии, собственно, анализа).

Последствия: выявленные стороны «повисают в воздухе», никаких мероприятий не рождается, собственно стратегического плана нет.

Как избежать ошибки:

Многие слышали про слабые/сильные стороны, возможности и угрозы и ввиду отсутствия знаний о методе уверены, что их идентификации вполне достаточно. Рекомендация схожа с предыдущей: необходимо тщательно изучить порядок проведения анализа. Сопоставления факторов — ключевой момент анализа. Отказ от него нивелирует все усилия, предпринятые ранее.

  1. «Избыточный набор» — составление максимально длинных списков в каждой категории, включая малозначимые факторы.

Последствия: переизбыток факторов в каждом разделе провоцирует ситуацию, когда мы «тонем» в ненужных мелочах и не в силах провести качественный анализ. К примеру, в перечень сильных сторон попадает близкое расположение к офису компании кафе с вкусными обедами, а в перечень слабых сторон — дефект речи у директора компании. Очевидно, что разработке стратегии данные факторы поспособствуют крайне незначительно.

Как избежать ошибки:

Для того чтобы не перегружать анализ и не тратить время на малозначимые факторы, используется приоритезация. По каждому из направлений после идентификации определяется ограниченное количество элементов (точное число зависит от имеющегося времени и ресурсов на проведение анализа). Традиционно рассматривается по пять — семь элементов в каждом направлении. Приоритезацию можно провести посредством опроса участников проведения анализа (каждому фактору выставляется оценка по десятибалльной шкале, к дальнейшему рассмотрению допускаются пять — семь факторов с наивысшим суммарным баллом).

  1. «Непроверенные утверждения» — попытка выдать свое личное видение возможностей и угроз за реальную картину.

К примеру, перед началом анализа высокопоставленный сотрудник прочитал в бульварной прессе о том, что услуги, которые оказывает компания, скоро потеряют популярность, и впоследствии в ходе анализа настоял на том, что это основная угроза (тогда как популярности услуги, наоборот, предстояло пережить рост).

Последствия: в качестве вводных для анализа могут быть взяты заведомо ложные факторы, что ставит крест на корректности последующих стратегических мероприятий.

Как избежать ошибки:

Вне зависимости от того, какую должность занимает участник проведения анализа, заявления о той или иной возможности или угрозе, а также сильной/слабой стороне должны быть подкреплены фактами (результатами анализа рынка, экспертизой, опросами и т.д.). Невозможность выявить подтверждения фактов можно отчасти компенсировать опросом, общим мнением. В любом случае важно не допустить ситуации, когда анализ лишь фиксирует видение какого-то одного человека (часто руководителя, неаргументированные слова которого опасаются ставить под сомнение).

  1. «Только плюс, только минус» — упущение того момента, что одно и то же потенциальное событие может быть как возможностью, так и угрозой.

Например, компания считает возможностью потенциальное повышение узнаваемости и популярности оказываемой услуги, в то время как это способно привести к наполнению рынка многочисленными компаниями-конкурентами, за чем последуют демпинг, ужесточение конкуренции, необходимость дополнительных вложений в маркетинг и продажи и т.д.

Последствия: упускается целый ряд мероприятий, которые составили бы важную часть стратегического плана.

Как избежать ошибки:

Необходимо взять за правило проверять каждую идентифицированную возможность на предмет того, не может ли она оказаться в то же время угрозой. В этом случае следует заносить потенциальное событие и в разряд возможностей, и в разряд угроз.

  1. «Ковровый анализ» — проработка абсолютно всех получившихся пар (даже тех, которые логически несопоставимы друг с другом).

Последствия: огромная работа, рождающая множество мероприятий (большая часть из которых оказывается малозначимой), хоронит в себе действительно нужные результаты.

Как избежать ошибки:

Перед определением мероприятий надо исключить из анализа несопоставимые пары. Это можно сделать до начала генерирования мероприятий, а можно последовательно идти по парам и формировать мероприятия, а где имеет место несопоставимость, исключать пары из анализа. В некоторых случаях исключенные из анализа пары составляют до 50% от общего количества. Нетрудно представить, сколько времени отняло бы выдумывание для них мероприятий, которые были бы либо малозначимыми, либо откровенно абсурдными.

  1. «Декларирование без расчетов» — допущение декларативных мероприятий типа «выйти на новые рынки» без расчета того, как, насколько, чьими силами, к какому сроку и т.д.

Последствия: набор непросчитанных мероприятий, задекларированных «в общем», никогда не станет полноценным стратегическим планом, а скорее всего, останется лишь на бумаге.

Как избежать ошибки:

Прежде чем начать проведение анализа, каждый участник процесса должен быть уведомлен о правилах его проведения. В дальнейшем все, в том числе самые высокопоставленные сотрудники, не должны будут отклоняться от этих правил. В ходе инструктажа следует донести до участников необходимость ухода от декларативных тезисов и акцента на их характеристиках. Многие мероприятия после проведения расчетов отпадают за невозможностью реализации. Многие, наоборот, приобретают приоритет. Реализация стратегических мероприятий упорядочивается, приоритезируется, становится более осмысленной.

Понимать и применять

optimal2Как нетрудно заметить, большинство описанных выше распространенных ошибок обусловлено тем, что люди, пытающиеся использовать SWOTанализ, не до конца понимают его суть и порядок применения. К сожалению, это бывает свойственно и при применении многих других инструментов и методов. SWOT-анализ выделяется тем, что он распространен в силу кажущейся простоты — легче поверить в то, что сложностей с ним не возникнет. Вдвойне обидной ситуация выглядит потому, что указанный метод при корректном применении способен значительно облегчить стратегическое планирование и серьезнейшим образом усилить позиции компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Таким образом, если мы принимаем решение об использовании SWOT-анализа, то нам помимо всего прочего потребуется:

1) тщательнейшим образом изучить порядок проведения анализа;

2) определить компетентных участников процесса;

3) осуществить подробный инструктаж с каждым из участников о порядке проведения анализа и о роли участников в нем. При выполнении этих пунктов шансы на корректное применение метода, а также на разработку эффективного плана стратегических мероприятий значительно возрастут.*


* Автор выражает благодарность за помощь в подготовке статьи генеральному менеджеру UberMoscow В.Е. Бедареву.