В погоне за результатом

v_pogone«БОСС» в помощь | Проблемы управления
Текст | Тимур ДЕРГУНОВ, исполнительный директор компании «Что делать Консалт»

Почему российский бизнес часто результативен, но неэффективен. и как с этим бороться.

Кадровая гонка

В последнее время я все чаще стал обращать внимание на то, насколько изменилось отношение к рынку труда со стороны бизнес-сообщества. Уже лет десять, наверное, с середины 2000-х годов, звучала все больше и больше нагнетаемая «экспертами» одна и та же мысль: нам (работодателям) не хватает людей. Не хватает активных продавцов, сервисных специалистов, нормальных аккаунт-менеджеров, да, в общем, почти всех. И эта проблема выставлялась как главная тактическая и стратегическая сложность менеджеров среднего звена большинства компаний, работающих на рынке. Отсутствием необходимого количества персонала обосновывались недовыполнения планов, нарушение сроков, рост числа жалоб клиентов, под это подгонялось множество теорий. Нет, наверное, ни одного СЕО коммерческой компании, которому бы за эти годы подчиненные менеджеры не рассказывали про демографическую яму начала 90-х, теорию поколений и недостаточную активность HR-специалистов по подбору сотрудников.

Уже тогда, десять лет назад, это выглядело немного странно, неправильно как-то. Компании даже среднего бизнеса (не говоря про крупных игроков) привлекали соискателей сотнями к себе в организации, вели агитацию среди студентов и выпускников вузов, тратили огромные деньги на рекламу в газетах с объявлениями о вакансиях, а позднее на их электронные аналоги. Люди ехали в то время в Москву для трудоустройства целыми поездами. В конце 2000-х годов московский журнал «Работа и Зарплата», ориентированный в основном на приезжих, у которых пока нет домашнего компьютера, толщиной был сантиметра четыре-пять, не меньше, и показывал постоянный рост числа страниц, ну и стоимости размещения там рекламного модуля, само собой.

Аналогичная ситуация складывалась и с зарплатами линейного персонала. Это походило на соревнование сумасшедших — кто больше предложит. При этом качественного изменения уровня кандидатов от повышения их минимального дохода не происходило. Спрос со стороны работодателей доходил до того, что 21-летний мальчик или девочка, не умеющие делать ровным счетом ничего, на первом же собеседовании просили доход, измеряемый сотнями тысяч рублей, а в случае отказа не особо и расстраивались, благо предложений у них было навалом.

Не менее странно выглядело поведение организаций-работодателей (их менеджеров), участвовавших в этой гонке. Какие-то значимые эффективные меры по удержанию столь дорого доставшихся сотрудников мало кто принимал. Все шли на поводу своих мидл-менеджеров и верили в то, что нужны еще люди, еще больше каналов их привлечения; мониторили предложения конкурентов и делали свои предложения все более привлекательными. Если же сотрудников удавалось привлечь в нужном количестве, то часто они оказывались «не такими» и их следовало заменить.

Не знаешь — научим

Нетрудно догадаться, что при таком положении дел никакой нужды вкладываться в собственную капитализацию у самих соискателей не было. Их и так «с руками отрывали» везде. Однако довольно быстро работодатели увидели, что персонал-то собрался «так себе» и что надо чтото делать. И стало модно этот персонал обучать. Всему: продукту, переговорам, маркетингу, коучингу, НЛП, вплоть до актерского мастерства. Учили, правда, часто неплохо, но со свойственным нашим людям размахом. Без меры то есть.

Аргументировать данные затраты оказывалось несложно, да и тренеры помогали, конечно. Появилось много тематических цитат на просторах социальных сетей, как, например, вот эта (принадлежит Джеку Уэлчу, бывшему СЕО General Electric):

— Не боишься, что ты обучишь своих сотрудников, и они уйдут?

— Я гораздо больше боюсь другого: что я их не обучу, и они у меня останутся.

Число на скорую руку подготовленных бизнестренеров в организациях начало расти также стремительно, вскоре и они стали нарасхват на рынке; и их зарплаты резко пошли вверх. Теперь уже не только соискатель просил сотню-полторы при приеме на работу, но и бизнес-тренер, который такого нового сотрудника в организации встречал, обучал и адаптировал. Золотое время, в общем, было для сотрудников.

При этом со стороны менеджеров среднего звена бизнес-организаций всегда находились аргументы: мол, делаем все правильно, потому что подобный подход часто позволял многим из них добиваться требуемых результатов, планы выполнять и перевыполнять. Результативность как самостоятельный показатель, в общем, была довольно приличная, что, впрочем, всех на тот момент устраивало, а так как аналогичная ситуация с постоянным ростом издержек на персонал имелась почти у всех организаций, на эффективность никто из менеджеров не смотрел.

Из истории вопроса

Если внимательно приглядеться к некоторым особенностям нашей истории, мы увидим нечто подобное.

Сравним, к примеру, двух предпринимателей (будем их так называть для простоты понимания), занятых сельским хозяйством в XVIII–XIX веках у нас и, например, в Америке или Европе. На Западе фермеры достаточно внимательно уже тогда считали стоимость привлечения каждого дополнительного работника, вводили сезонный найм, вкладывались в разведение новых культур, старались облегчить ручной труд, для того чтобы увеличить эффективность работы каждого сотрудника. То есть одной из важнейших метрик выступала результативность на единицу времени каждого занятого человека, другими словами, эффективность. У нас же в случае, когда результативность привлеченных сотрудников оставалась низкой, на тот же участок пригоняли дополнительных людей (крепостных крестьян). Так выходило и проще, и дешевле в связи с тем, что труд крепостных был условно бесплатен для помещика (предпринимателя). То есть легкий доступ к безграничным ресурсам надежно защищал наших соотечественников от необходимости крайне внимательно считать издержки на привлечение дополнительных исполнителей.

Нечто похожее происходило в нашей стране и в дальнейшем, в XX веке, правда, условно бесплатным ресурсом «на рынке труда» стали миллионы заключенных, затем и военнопленных; да и крестьян-колхозников вполне можно также к данной категории отнести.

Вероятно, с этим связано то, что отечественные менеджеры, выросшие «на производстве» (на практической работе) и не проходившие специального обучения в бизнес-школах, просто не задумываются о таком параметре, как эффективность. В том числе весьма приличные менеджеры искренне не понимают, почему работодатель, которому докладываешь о хороших результатах, начинает копаться в деталях, в способах их достижения, стоимости одного лида и прочих «мелочах».

Наглядный кризис

Только последний год-полтора в связи с резким падением рубля и замедлением развития экономики начали появляться материалы на тему того, что российский менеджмент часто весьма результативен, но не эффективен. Мы плохо приучены считать цену результата, особенно тогда, когда достигнутый результат значителен. Именно этим в настоящее время озадачено большинство работодателей — коммерческих организаций.

Почти десять лет мы читали, слушали и обсуждали проблему нехватки персонала, ограниченности рынка труда и т.п., а тут вдруг в один день оказалось, что персонала в наших организациях, то есть ранее нанятых сотрудников, достаточно. Да не просто достаточно, а есть и такие, кого можно было бы сократить без какого-либо влияния на качество и объем работы и без изменения бизнес-процессов. В тучные годы этой проблемы не существовало или не было необходимости ею заниматься, а при сокращении выручки указанная задача оказалась более чем актуальной.

Справедливости ради скажу, что подобная проблема проявилась не у всех. Я знаком с несколькими руководителями компаний, которые всегда очень внимательно смотрели за издержками на персонал и за каждую вновь открываемую вакансию строго спрашивали у подчиненных. Эти компании, конечно, сейчас оказались в более выигрышном положении. Или как говорит Уоррен Баффет: «Лишь когда прилив сменяется отливом, выясняется, кто полез купаться голышом».

Ну а в большинстве компаний взбудораженные директора стали обнаруживать излишне нанятых людей, приглашенных как раз в те годы, когда написать объявление «требуются еще сотрудники» было проще, чем позаниматься эффективностью уже работающих. И бизнес-организации эту задачу начали понемногу решать, внимательно смотреть на свою организационную структуру, на возможность автоматизации части процессов, на то, оптимально ли выполняются те или иные работы в компании. Наша организация, честно говоря, в данном вопросе тоже не исключение.

Однако проанализировать процессы, выявить слабые места или излишне нанятых сотрудников оказалось недостаточно. Главные задачи остались все равно не решенными, и задачи эти лежали и продолжают лежать в зоне эффективности сотрудников и, как следствие, самих организаций.

Логика эффективности

v_pogone2На мой взгляд, для того чтобы бизнес пришел в нормальное состояние, вернулся в фазу здорового роста, эффективность труда занятых сейчас работников следует увеличить раза в 2,5–3 при изменении (увеличении) размера компенсации таким сотрудникам примерно в 1,5–2 раза.

Практика показывает, что одна из самых больших сложностей — это объяснение самим сотрудникам этой всей логики. Они искренне не понимают, что же такое произошло, ведь раньше человек делал столько-то работы и получал за это столько-то денег. Потом мало того что деньги стали стоить в два раза дешевле и резко упало качество жизни, так еще и часть коллег сократили или перевели на другие участки, то есть работы объективно добавилось. Хотя и это еще не все. Теперь приходят менеджеры и говорят о том, что эффективность следует увеличить в три раза. В общем, выглядит это действительно странно, спорить не буду. Но факт остается фактом.

Главный вопрос сейчас заключается в том, каким образом, с помощью каких инструментов, программных средств мы сможем сделать работу своих сотрудников и компаний более эффективной.

В упрощенном виде задача звучит несложно: необходимо заменить много дешевых сотрудников на мало дорогих. Смогут ли прежние сотрудники справиться с новым форматом работы, перестроиться и занять более высокооплачиваемые рабочие места в будущем, тоже серьезный вопрос, над которым следует думать. В идеале хотелось бы, конечно.

Но, как всегда, чтобы реализовать данный план, потребуются наши колоссальные усилия и удачливость.

Успехов нам всем в этом непростом, однако весьма важном деле. Почему-то мне кажется, что мы справимся.