Меняемся!
БОСС-политика | Взгляд на бизнес
Текст | Светлана ЕМЕЛЬЯНОВА
Актуален ли change management для российского корпоративного сектора? Безусловно. Мир, в котором мы живем, стремительно меняется, более того, скорость изменений нарастает. Если мы хотим выжить в этой турбулентной среде, стать другими придется и нам.
Древняя китайская мудрость гласит: «Не дай вам Бог жить в эпоху перемен!». И с этим не поспоришь, потому что самое трудное в процессе перемен — это необходимость измениться нам самим. Если вы когда-либо пытались похудеть или выучить новый иностранный язык, то, должно быть, помните, сколько сил и времени вам пришлось затратить на то, чтобы перевести себя из одного состояния в другое. А если изменения нужно произвести с большой компанией, где работает много людей?
Позволю себе привести еще одну цитату — известнейшее высказывание Питера Друкера: «Культура съедает стратегию за ланчем». Культура — это наш менталитет, привычки, традиции. Поэтому самое важное и самое трудное в организационных изменениях — это работа с людьми. Все остальное — финансы, товарные матрицы, ИТ-инструменты — процессы понятные и алгоритмизируемые. Риски же, связанные с человеческим фактором, просчитать почти невозможно. И именно они способны свести на нет все ваши усилия по перестройке бизнес-процессов.
Как обстоят сегодня дела с change management в России? Вопрос сложный. С одной стороны, этим термином сейчас именуют все подряд. Рост продаж — это управление изменениями. Оптимизация численности персонала — тоже. Это грубое упрощение. Управление изменениями — системный процесс перевода бизнеса из одного состояния в другое. Это высший навык менеджмента и вершина менеджерского искусства.
С другой стороны, мы занимаемся управлением изменениями уже 22 года. Первые заказчики появились еще в 1994 году. Это были западные компании, работающие в России. Потом пришли и российские клиенты. С начала 2000-х и где-то до 2007 года движение в сторону change management я бы назвала массовым. Теперь клиентов меньше, но изменился и качественный уровень. Например, если раньше заказы на организационные изменения шли главным образом от крупных федеральных компаний с многотысячными коллективами, то ныне к ним присоединились и представители среднего бизнеса, штат которых не превышает 500 человек.
Пожалуй, главное и почти единственное условие успеха в change management — это наличие у владельца/владельцев бизнеса политической воли провести изменения. И, конечно, инициаторы процесса должны измениться сами. Признаюсь, значительная часть нашего времени и сил уходит именно на это. Основные наши клиенты в бизнесе уже больше 20 лет. Эти компании были созданы еще в 90-е. Их руководители — большие умницы, но, увы, как правило, оперативное управление не их «конек». Менеджмент в их компаниях — это управление не по задачам и целям, а управление порученцами. Их подчиненные ежедневно получают десятки разных указаний и пожеланий руководителя без расстановки приоритетов и без четкой мотивации. Уйти от столь хаотичной модели людям, чье бизнесмировоззрение сложилось в 90-х и 2000-х, конечно, очень тяжело, хотя, если им это удается, они переходят на другой уровень.
Вопрос, который мы часто слышим от новых клиентов: «А сколько времени займет изменение моей организации?». Знаете, в конце 80-х, когда мы начинали изучать change management у иностранных консультантов, наши учителя нам говорили, что в традициях западного бизнеса (подчеркиваю: стабильного западного бизнеса) на изменения большой компании отводится три–пять лет. Мы им со смехом отвечали: «Да при таких сроках с нами не подпишет контракт ни одна российская компания!». Прошло более 20 лет, и вот однажды наш заказчик, руководитель крупной отечественной сетевой структуры, сказал: «Мы уже такая большая организация, что планировать изменения нам надо задолго. Ведь пока мы все просчитаем, разработаем конкретные шаги и начнем их внедрять, пройдет очень много времени». Что ж, и российские компании потихоньку начинают понимать, что для организационных изменений требуется время. И эти пресловутые три–пять лет для крупных игроков — цифра совсем не запредельная. Тех же, кого она пока пугает (и в первую очередь владельцев среднего бизнеса), я могу чуть-чуть успокоить. Наш опыт показывает, что даже за год организационных изменений в компании можно сделать многое. Поэтому мой совет: наберитесь воздуха хотя бы на этот год. Через год вы обязательно получите первые результаты. И уверена: увидев их, вы сами захотите продолжить изменения в своей организации!
ЕМЕЛЬЯНОВА Светлана Ефремовна, генеральный директор Консалтинг-Центра «ШАГ». Родилась 27 августа 1959 года в Москве. В 1981 году окончила факультет психологии МГУ имени М.В. Ломоносова. В 1999 году стажировалась в Швеции по теме построения систем управления качеством.
Имеет 25 лет опыта консалтинговой деятельности. Принимала участие более чем в 500 консалтинговых проектах, работала почти с 200 российскими и западными организациями в различных отраслях (промышленное и сельскохозяйственное производство, строительство, торговля и дистрибуция, логистика, телекоммуникации, финансы и страхование, информационный, рекламный и издательский бизнес, обучение, общественные организации, НКО, городские власти).
Автор многочисленных публикаций в ведущих бизнес-изданиях, в соавторстве с Е.Н. Емельяновым выпустила книгу «Психология бизнеса» (Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. — М.: АРМАДА, 1998).
В числе 25 российских бизнес-леди награждена почетным знаком «Заслуженный предприниматель».