Пять правил борьбы с неэффективностью

put«БОСС» в помощь | Бизнес-процессы
Текст | Вячеслав СОЛОПОВ, директор по консалтингу «Консист Бизнес Групп», доктор экономических наук

В новой экономической реальности борьба компаний с неэффективностью — подчас вопрос жизни и смерти. Но риски чрезвычайно велики: при неверном «лечении» можно потерять важную часть бизнеса или бизнес целиком. Какие же правила следует соблюдать при «лечении» проблем компаний?

1. Использовать точный диагностический инструментарий для обнаружения неэффективности.

Два основных подхода: привлечение знатоков отраслевых бизнес-моделей и сравнение бизнес-процессов компании с наилучшими в отрасли практиками.

Первый подход реализуется за счет обращения к профессиональным и надежным партнерам, у которых есть широкий штат ключевых специалистов — экспертов по направлениям работы. Эксперты анализируют ситуацию, вырабатывают гипотезы об источниках проблем, а главное — подходы к их решению, основываясь на технологии и опыте.

Что касается сравнительного подхода, то он предполагает использование опыта партнера, поиск и внедрение лучших практик реализации бизнес-процесса. Впрочем, можно сравнивать не только с лучшими практиками и не только на стороне. Крупные холдинги имеют возможность получать и обобщать лучшие практики, которые наработаны в их дочерних компаниях.

В высокотехнологичном холдинге, который развивался путем присоединения компаний, в разных компаниях были похожие бизнес-процессы. При этом у одних лучше получались одни аспекты работы, у других — другие.

Там постарались «сплести» процессы разных компаний — членов холдинга, создать интегральные, несущие в себе все преимущества индивидуальных, и масштабировать их на весь холдинг. Этот кейс пока не завершен, хотя первые результаты — впечатляющие.

2. «Касаться корней» максимально бережно.

Корневые (или кóровые, от термина «бизнескор») процессы — процессы, на которых зиждется бизнес. Их очень важно идентифицировать, по возможности подробно описать. Однако действовать по отношению к ним надо, используя врачебный принцип «не навреди». Они складываются годами. То, как они «работают», чаще всего не поддается в полной мере рациональной реконструкции.

Часто дешевле и безопаснее не переделывать «устаревшую программу», а построить «рядом» другой, новый бизнес-процесс. Или соединить корневые процессы в новый «метапроцесс».

Дистрибьютор электронного оборудования несколько месяцев назад столкнулся с резким снижением доходов. Были проведены идентификация и анализ кóровых бизнес-процессов. В результате выяснилось, что, во-первых, у компании слишком сложная система отгрузки — с большим объемом ручного труда. А во-вторых, система поставки разделена на два плохо связанных между собой кóровых процесса: заказ со стороны покупателей и заказ производителю самого дистрибьютора.

Дистрибьютор, прогнозируя заказы покупателей, заказывал товары на склад. А затем со склада продавал их потребителю. Понятно, что прогноз в той или иной мере отличался от реальности: некоторые группы товаров не реализовывались в полном объеме и оказывались в избытке, а самые ходовые оставались в дефиците.

Нами была создана «надстройка», которая помогла интегрировать эти два плохо сопряженных процесса фактически в один. Мы построили B2Bпортал, позволяющий заказу проходить от клиента прямо к поставщику товара. Причем прохождение прозрачно для покупателя: клиент видит, как продвигается заказ, как изменяется его статус.

Портал помог компании выйти на новый для нее B2C-рынок, на котором она раньше не работала. Он дает ей возможность постоянно расширять ассортиментную линейку за счет сопутствующих товаров, то есть открыть новые бизнес-направления.

3. Подрезать затратные «ветви» бизнеса и улучшить питание «корней».

Непосредственно «ветви» бизнеса часто несут наибольшие затраты — часть из них выгоднее обрезать. Параллельно важно улучшить питание бизнеса: заняться процессами, питающими кóровые. Именно эти процессы позволяют добиться того, чтобы и «корни», и все «древо» компании хорошо росли.

Работа с крупным строительным холдингом, который я уже упоминал, началась с анализа корневых процессов. Бизнес у холдинга был вполне понятный: строить и промышленные, и гражданские объекты на основе современных технологий и материалов.

У холдинга имелся достаточный пул заказов, причем большинство заказчиков — постоянные; репутация надежных профессионалов, способствующая притоку клиентов. При этом заказчики разнотипные, то есть обеспечивается достаточная диверсификация бизнеса, и объективно есть все условия для стабильного развития. Как показал анализ, функционировали корневые процессы хорошо и в корректировке не нуждались.

Однако выявились проблемы в бизнес-процессе, питающем кóровые, — поставках материалов и комплектующих. Выяснилось, что закупки комплектующих не связаны с графиком работ и финансовыми поступлениями. К тому же служба закупок часто узнавала о потребностях строек с запаздыванием.

Большинство строек этого холдинга располагалось на востоке страны. Приходилось везти продукцию с запада страны на восток. Почти любой срыв поставки материалов, конструкций, комплектующих вел к тому, что нужно было либо переносить сроки строительства, либо доставлять материалы самолетами, причем разовыми бортами, а это вело к фантастическому увеличению затрат. В «мирное время» данные проблемы «тонули» в больших доходах, теперь же они вышли на первый план.

put2Логистическая задача абсолютно понятная, типичная — она прекрасно решена во многих торговых и строительных организациях с помощью современных средств автоматизации. Была построена матрица комплектующих, поставщики проранжированы по степени надежности, заказ и поставка комплектующих привязаны к графику строительства, чего раньше не наблюдалось. Дополнительно были прописаны и оттестированы процессы заказа «сложных» комплектующих.

Как результат, возник модуль автоматизированной системы, позволяющий делать заказы оптимально и видеть их выполнение в реальном времени. За счет него можно было строить гораздо точнее, четче выстраивать бизнес-процессы, а значит, брать больше заказов при имеющихся ресурсах.

4. Действовать пошагово, аккуратно, чтобы от перестройки не «завалился» бизнес.

Ключевая задача: определять точки изменений, распутывать узлы самой большой неэффективности и прорабатывать точки предполагаемого роста.

Сначала оцениваем возможности и затраты по устранению неэффективности, ведь в некоторых случаях нести затраты, связанные с неэффективностью, оказывается дешевле, чем начинать преобразования. Характерный пример — разрыв контракта, который стал невыгоден.

Задача-минимум — неэффективность уменьшить, а задача-максимум — превратить узлы неэффективности в узлы развития. Добились результата? Переходим к следующему бизнес-процессу и т.д.

При этом полезно сразу показать результативность реинжиниринга, чтобы добиться поддержки изменений менеджерскими массами.

Крупная оптовая компания, занимающаяся поставками оборудования, в прошлом году столкнулась с неконтролируемым, непонятным для ее руководства снижением рентабельности.

Очень часто оптовые компании — объединение разных бизнесов. Общее в таких компаниях — отчетность, анализ этой отчетности и генеральное руководство. При этом каждый бизнес — во многом сам по себе.

Мы постарались создать интегральную систему KPI, сравнения результативности разных бизнесов, при взгляде на которые становилось ясно, где проблема. Так выявились проблемные бизнесы. Мы составили модели их бизнес-процессов и постепенно занялись совершенствованием в каждом из них.

Однако первым делом был построен аналитический модуль, который позволяет оперативно анализировать и реагировать на ценовое изменение ситуации. Это проще всего объяснить на примере крупных поставок.

Волатильность цены в связи с изменением курса очень большая, и объем поставки должен в реальном времени изменяться под влиянием изменения курса. Но и временной лаг может обойтись компании слишком дорого. Лишь четко оценивая все выгоды и издержки, а также моделируя различные ситуации, получится найти оптимальный вариант. Такой модуль позволяет быстро добиться финансового результата, а значит, поддержки дальнейших изменений в компании.

5. Начав курс «лечения», нужно его обязательно завершить.

Если компании в процессе борьбы с неэффективностью стало лучше, это еще не значит, что проблема решена. Следует под внешним контролем добиться стойкой ремиссии. Остановка на полпути часто означает откат назад и в конечном счете резкое уменьшение или даже гибель бизнеса.

Когда на одном машиностроительном заводе средней руки пилотно внедрили новый подход в области управления товарными потоками и финансовая ситуация начала улучшаться, руководители компании обрадовались, что решение их проблемы найдено: «Все поняли, дальше мы сами». И перестали уделять этой задаче время, отложили дальнейшее совершенствование на будущее.

Хотя найти проблему не означало исправить ситуацию. Через несколько месяцев компания снова стала «задыхаться». И понадобился новый «курс лечения», чтобы реанимировать ее.


Солопов Вячеслав входит в состав топ-менеджеров «Консист Бизнес Групп», отвечает за стратегическое развитие компании и руководит департаментом управленческого консалтинга. Доктор экономических наук.

Ранее работал в структурах ГК ЛАНИТ (с 2012 года), отвечал за консалтинговую составляющую наиболее масштабных и наукоемких проектов, в том числе в Центральном банке России, в «РосМорПорте» и ряде крупных промышленных холдингов. Ранее работал в Астраханском государственном университете в должности проректора по учебной работе и инновационным технологиям обучения.