В любви и согласии

v_lubvi«БОСС» в помощь | Продажи/Продвижение
Текст | Константин БАКШТ, собственник и генеральный директор международной консалтинговой компании Capital Consulting (www.fif.ru)

Переманивание ключевых клиентов конкурентами можно предотвратить. Достаточно вспомнить одно из главных правил счастливого брака.

В большинстве случаев клиенты уходят к конкурентам потому, что многими компаниями были допущены колоссальные ошибки еще на стадии выстраивания оргструктуры своих коммерческих подразделений. Разумеется, сейчас мы рассматриваем только те ситуации, когда у вас уводят клиента, с которым вы работали на долгосрочной основе. Если же вы заключили с заказчиком разовую сделку, тогда вопрос лишь в том, кто выиграет этого клиента — вы или кто-то другой. Это честная конкуренция за первоначальный контракт. Не обсуждаем мы и такой вариант, когда клиент много лет общается с несколькими поставщиками, и при этом каждая поставка утверждается заново. Здесь возникает классическая ситуация конкурентных столкновений на равных условиях, когда ни одна из сторон не имеет определенных преимуществ. Ни в первом, ни во втором случае не стоит обижаться на конкурента, который уводит от вас клиента. Ваша задача — понять, в чем вы были недостаточно хороши, и просто совершенствовать свою работу.

Однако что же делать, когда вы работаете с заказчиком много лет, все вроде бы идет неплохо и ровно, и вдруг вы замечаете, что объем платежей с его стороны заметно снижается, а количество ваших поставок сокращается… Потом выясняется, что теперь этот клиент не ваш, а вашего самого «любимого» конкурента. Признаюсь, и в моей практике был период тяжелых конкурентных войн. Однажды моя компания, одна из первых интернет-компаний в России, уже достигшая на тот момент превосходства на рынке своего региона, неожиданно потеряла хорошего клиента — областную Думу. Самым неприятным открытием для нас оказалось то, что заказчика увела компания мелкая и слабая, уступающая нам во всех отношениях. Потом она же умудрилась забрать у нас еще несколько выгодных старых клиентов — банки. С каждым из этих заказчиков мы работали много лет, услуги им поставлялись качественные и по разумным ценам, своих обязательств перед ними мы не срывали. Естественно, мы, собственники этой телекоммуникационной компании, составили представительную делегацию и поехали в областную Думу, чтобы попытаться восстановить отношения. Ушли мы оттуда несолоно хлебавши, узнав о себе немало новых и довольно неприятных вещей. В банках ситуация повторилась.

Но ничто так не развивает сообразительность, как хороший удар по голове. Мы быстро поняли, что происходит. Мы-то думали: «Вот, мы заключили с клиентом долгосрочный контракт, работаем с ним много лет, и чем дольше работаем, тем крепче наши отношения». Вначале, когда мы начинали сотрудничество с этими заказчиками, мы регулярно встречались с ними, общались, строили хорошие личные отношения с их ключевыми лицами, предоставляли дополнительные услуги. Однако, когда доходило до текущего обслуживания, общение с клиентом переключалось на клиентский отдел. Там работали хорошие девчонки, только вот какие вопросы чаще всего они обсуждали с клиентами? Собственно, лишь два. Первый, любимый вопрос большинства клиентских отделов, был таков: «Где деньги? Почему вы еще не заплатили?». Второй вопрос: «Почему не работает связь?» — задавал уже клиент, если возникали какие-то неполадки. Как вы думаете, общение по этим двум темам сильно укрепляет отношения? Конечно, нет. Более того — оно их просто разрушает.

Как и в браке

Первая нехитрая истина, которую нужно запомнить: клиент, с которым вы работаете много лет, просто страдает от отсутствия любви. Как правило, пика отношений с вами он достигает в самом начале вашего сотрудничества, скажем так, в период ухаживаний: это первый контракт, первое оказание услуг или первые поставки, первая оплата. Тогда все идет прекрасно, особенно если клиент, заключив контракт с вами, видит, что не ошибся. Но потом, как и в личных отношениях, лодка любви разбивается о скалы быта: цветочно-букетный период заканчивается, начинается период грязных пеленок, разбросанных носков и постоянных вопросов: «Где деньги, Вань?» и «Где ужин, Мань?». Получается, что вначале вы накопили положительный капитал отношений, однако затем текучка начинает его разрушать.

Поставьте себя на место клиента: допустим, у вас есть поставщик, который сделал вам 20 поставок. 19 из них были хороши, на 20-й начались проблемы. Какая у вас возникнет реакция? Скорее всего, вы постараетесь сменить поставщика. Хотя ведь, когда у вас все шло хорошо, вы не оценивали это суперпозитивно: вы платили поставщику деньги, он вас обслуживал. И это нормальная оценка нормальной ситуации — не плюс и не минус, это ноль. Но когда что-то происходит не так, то в конце длинного ряда нулей появляется минус, и в итоге именно он подытоживает в глазах клиента все его долгие отношения с поставщиком.

Так и в семейной жизни: если вы не прикладываете специальных усилий — не организуете рестораны и путешествия, не делаете романтических подарков, ваш союз обязательно даст трещину. А когда сваи вашего брака будут уже сильно подточены, придет конкурент с цветами, конфетами. Все мы понимаем, чем заканчиваются визиты таких конкурентов. Иногда это и не приводит к распаду семьи, но значительная часть семейных ресурсов неизбежно начинает уходить «налево». И клиент не всегда полностью уходит от своего поставщика, однако, увы, вовремя подобравшийся к нему конкурент значительную часть поставок и денег может забрать на себя. И самое главное — это будет заслуга вовсе не конкурента. Давайте будем честны: это вы сами потеряли своего клиента.

Старый друг лучше новых двух

В большинстве компаний, даже если они вовремя разделили структуру отдела активных продаж и клиентского отдела, неправильно выстроена их работа. Клиентский отдел, как правило, сидит в офисе и решает вопросы с клиентами. И мы помним, что основные темы, которые обычно там обсуждаются, отнюдь не способствуют любви и взаимопониманию. От отдела активных продаж мы требуем, чтобы он постоянно приводил новых клиентов. Его сотрудники вынуждены выполнять план по новым заказчикам, и у них нет ни времени, ни сил, ни возможностей, чтобы поддерживать отношения с теми, с кем сделки уже заключены. Естественно, если клиентский отдел скажет менеджеру по продажам: «С твоим клиентом есть проблема, срочно выезжай и спасай ситуацию!», это может помочь. Хотя всегда ли клиентский отдел способен своевременно распознать кризис?

Итак, еще одна простая истина, которую следует запомнить, заключается в том, что укрепление и развитие отношений с имеющимися клиентами — не менее важная задача (а в определенный момент и более важная), чем привлечение новых клиентов. Если вы, имея значительное число клиентов, привлечете много новых, но потеряете при этом старых, ваши обороты резко снизятся. Вы лишитесь прибыли и рискуете даже обанкротиться. Ведь, привлекая новых клиентов, вы лишь начинаете отношения с ними, однако теряете при этом клиентов старых — крупных и доходных.

Как поступила в свое время наша телекоммуникационная компания? Мы, осознав все это, разработали специальную VIP-программу — программу повышения качества обслуживания клиентов. В ней мы выделили отдельного руководителя продаж, у которого была в подчинении своя команда менеджеров. Поскольку нагрузка по VIP-программе в течение года распределялась весьма неравномерно, часть сотрудников выделялась ему на постоянной основе, а когда приходилось максимально интенсивно вести работу по VIP-программе, в распоряжение ее руководителя переходили практически все сотрудники отдела активных продаж. Cразу скажу, что период максимальной интенсивности VIP-программы лучше всего назначить на «низкий» сезон, когда продажи в любом случае падают. У нас в интернет-бизнесе он приходился на лето.

А вот для того чтобы ублажать клиента, сезон всегда. Обязательно, по крайней мере раз в год (и это минимум!), следует общаться со всеми без исключения корпоративными заказчиками, а если среди ваших клиентов есть и частные лица, еще и с самыми важными частными лицами.

Шесть преимуществ обратной связи

В рамках своей VIP-программы мы разработали специальную VIP-анкету, которая использовалась для опроса клиентов, уже работающих с нашей компанией, и для получения обратной связи. Такой документ решает сразу несколько задач. Во-первых, с помощью анкеты обновляются и укрепляются личные отношения с ключевыми лицами заказчиков. Это важно еще и потому, что ключевые лица в компаниях имеют обыкновение периодически меняться, и, если вы вдруг упустите этот момент, ваш конкурент подружится с новым лицом быстрее, чем вы, и, скорее всего, этот заказчик будет для вас потерян. Во-вторых, с помощью анкеты мы получаем определенную информацию о специфике бизнеса заказчика и планах его развития.

В-третьих, мы можем объективно оценивать качество обслуживания клиентов и, если что-то не так, быстро приступать к работе по его повышению. В результате обратной связи вскрываются десятки больших и мелких проблем, о которых вы сами иногда и не подозреваете, но которые раздражают ваших заказчиков. Да, устранение этих недостатков часто требует немало времени, сил и средств, однако взамен вы получаете ценное преимущество на рынке перед всеми остальными компаниями, которые даже не задумываются о том, что действительно важно для потребителей их продуктов или услуг.

В-четвертых, VIP-анкета способствует увеличению дополнительных продаж товаров, услуг или проектов уже имеющимся клиентам, ведь с ее помощью вы знаете об их потребностях. В-пятых, по той же причине она способствует новым продажам. И, в-шестых, VIP-анкета — это прекрасное средство для получения рекомендаций. Собственно, хорошо сделанная VIP-программа иногда позволяет устроить изрядный геноцид конкурентам на рынке, но не потому, что вы переманиваете чьих-то клиентов, работая на чужом поле, а потому, что, работая лишь со своими заказчиками, вы делаете для них то, о чем они раньше и мечтать не могли. В итоге, рассказывая с удивлением обо всем этом своим знакомым, ваши клиенты обеспечивают вам поток новых обращений — уже по рекомендациям. В нашей ситуации, например, несколько лет подряд было так, что, приходя осенью после отпусков (напомню, что пик активности работы по VIP-программе нашей интернет-компании приходился на лето) на свои рабочие места, наши ключевые конкуренты с ужасом обнаруживали серьезные дыры в своих клиентских базах.

Из клиентов — в приверженцев

Никто не идеален — сбои и недочеты свойственны любому бизнесу. Однако систему характеризует не ошибка, а реакция на ошибку. Поэтому в компании необходимо выстроить механизм работы над повышением качества обслуживания клиентов на основе «проблемных» VIP-анкет. Это нормально, когда клиент звонит, когда его что-то не устраивает. Но клиент не привык к тому, что к нему обращаются за его экспертным мнением. А сказать ему, как правило, есть что.

Ваши заказчики, раньше в чем-то не слишком довольные вами, после того как вы в рамках VIP-программы сами пришли к ним, по собственной инициативе вскрыли имеющиеся проблемы и все это устранили, могут стать вашими самыми лояльными клиентами. После этого многие в принципе не станут общаться с вашими конкурентами и еще расскажут о вас своим коллегам. Ведь главными приверженцами могут стать именно те, кто когдато был чем-то недоволен и даже имел для этого объективные основания. Вопрос в том, что вы предприняли, чтобы вновь сделать их довольными.

Следовательно, если поставить работу по программе укрепления отношений с имеющимися клиентами на налаженную основу, обязательно выделив ее в отдельное направление деятельности с собственным руководителем продаж, если наладить постоянный контроль качества и обеспечить крепкую связь между сотрудниками VIP-программы и теми подразделениями, которые отвечают за поставку товаров и исполнение услуг перед клиентами, тогда у конкурентов не так-то легко получится забрать ваших клиентов.

Как за каменной стеной

VIP-программа — самая мощная системная защита клиентской базы, которую я знаю. Кроме того, это самый легкий и приятный способ зарабатывать деньги на дополнительных продажах. Продавать по VIP-программе в четыре-пять раз проще, чем наугад предлагать имеющимся клиентам новые виды товаров и услуг, и раз в 10–20 легче, чем предлагать те же товары и услуги клиентам, с которыми вы еще не работали. Поэтому и в моих компаниях, и у тех заказчиков, где мы внедряли программу укрепления отношений с имеющимися клиентами, менеджеры по продажам просто обожают эту ежегодную возможность участвовать в VIP-программе.

Проводить VIP-программу, как я уже сказал, следует по крайней мере раз в год. С более значимыми клиентами есть смысл встречаться раз в квартал, а с самыми ключевыми заказчиками лучше общаться раз в месяц, причем как в формальной, так и в неформальной обстановке. И если вы будете делать так, то окажетесь весьма успешны в укреплении и развитии отношений с заказчиками и войдете в то немногочисленное число отечественных компаний, практикующих подобные схемы поддержания отношений с клиентами.

К сожалению, VIP-программами или их аналогами располагает в России менее 1% компаний, и бóльшая часть из них, увы, зарубежного происхождения. К примеру, именно так во многих наших регионах работает со своими клиентами Toyota. Но без ложной скромности скажу, что Toyota начала в России эту деятельность намного позже того, как мы внедрили свою первую VIP-программу в той телекоммуникационной компании. Конкурентная война — великий учитель.