Точки для роста

«БОСС» в помощь | Управление качеством
Текст | Вячеслав СОЛОПОВ, директор по консалтингу «Консист Бизнес Групп», доктор экономических наук

Брак — проблема, наиболее острая для средних компаний, так как производство и выпуск у них пока нестабильны. Взять производство под контроль можно за счет точечной автоматизации.

Примерно раз в год мы слышим заявления того или иного глобального автоконцерна об отзыве своей продукции из-за выявленных недостатков. Хотя в мировом автопроме один из самых высоких уровней контроля качества, который включает и входной контроль материалов, и несколько уровней промежуточного, и контроль на выходе с конвейера (более высокий уровень разве что у фармкомпаний).

Нарушение, выявленное на серийном производстве, — бедствие. Все, произведенное до момента его обнаружения, и все, что произведено после, оказывается под вопросом. Именно потому крупнейшие корпорации огромное внимание уделяют контролю качества.

Отклонения в качестве продукции в сложном производстве, скорее всего, всегда будут ненулевыми. Однако мы доверяем тем же автоконцернам, так как в их практике нарушения качества — исключение, а не правило, и брак довольно быстро обнаруживается и купируется. Они сумели достичь стабильного производства и выпуска с точки зрения качества, отклонения — редкость, а не правило. Но если стабильность выпуска обеспечить не удается, предприятие лихорадит: продукция то хорошая, то бракованная.

По моим наблюдениям, нестабильность выпуска — прежде всего проблема среднего бизнеса. В крупном бизнесе она встречается только в том случае, если он стремительно вырос из среднего.

Когда крупное предприятие росло поступательно, переболело всеми болезнями роста, его менеджмент знает, как обеспечить стабильный выпуск. В малом бизнесе со стабильностью выпуска также, как правило, нет проблем: весь производственный процесс контролируется визуально — масштабы его пока невелики.

Каковы главные причины брака? Первая — неумение выявлять непроектные (то есть не соответствующие проектным требованиям) материалы и комплектующие.

Недавно на строительство моста одним из наших новых клиентов завезли бетон, по бумагам соответствующий ГОСТам и СНиПам. Его использовали на стройке. Но последующий контроль надежности и безопасности пролета моста показал, что цемент при производстве бетона, судя по всему, некондиционный. Пролет пришлось демонтировать, перенести сроки сдачи моста, заново заказать бетон у другого заказчика, заново построить пролет и заново проверить его надежность.

Если бы качество цемента было надлежащим образом проверено при приемке от поставщика — по четкому перечню параметров и под ответственность приемщика, а еще лучше были созданы стимулы, для того чтобы поставщик контролировал его надлежащим образом в своем технологическом процессе, этой проблемы бы не возникло.

Вторая причина — использование в технологической цепочке непроверенных, неотлаженных технологических узлов или неподготовленных рабочих, из-за которых возникает непроектное качество операций. Если вы задействуете временных рабочих, у вас с высокой вероятностью будет брак.

Нужно потратить время на отладку оборудования и обучение специалиста — довести отладку/ обучение до гарантированного качества выполнения операций. Для того чтобы приобрести компетенции в области наладки оборудования и обучения персонала, предприятию требуются время и внешняя помощь.

Третья причина — слишком резкие изменения производственного процесса: структуры производства, производственного цикла, временных рамок, резкое увеличение загрузки производственных мощностей. Возникают как риски невыявления непроектных материалов, так и риски непроектного качества выполнения операций. Когда загрузка производственной системы — порядка 50%, эти риски не приводят к росту процента брака в конечной продукции. А вот когда загрузка вырастает до 80%, характерных для эффективного производства, а в пиковые моменты доходит и до 100% (что неприемлемо), объем некачественной продукции сразу увеличивается.

Пока производство нестабильно, невозможно предсказать, где произойдет сбой, потому первая мера борьбы с браком — выходной контроль качества. Брак уменьшается, но себестоимость продукции вырастает. Велики расходы, как связанные с все еще высоким процентом брака, так и с необходимостью тщательного контроля качества на выходе.

Можно решить и проблему брака, и проблему себестоимости быстро и недорого: за счет точечной автоматизации контроля качества в точках, где чаще всего случаются сбои. Это инструмент, который в большинстве случаев может быть внедрен очень оперативно: например, на переносных терминалах.

Прежде всего важно наладить входной контроль: он, по нашему опыту, позволяет убрать львиную долю затрат, связанных с браком.

Организация работы на объектах одного из средних строительных холдингов была весьма традиционной: строительные материалы, конструкции, комплектующие приходили на стройку, складировались, хранились, наконец, их брали для проведения работ — и только в этот момент обнаруживался брак.

Для того чтобы в старой системе минимизировать потери, связанные с браком/недостачей проектных материалов, нужно было либо создавать резервы на складах, либо по наиболее дорогостоящим видам комплектующих срочно делать новые заказы, а значит, останавливать строительство и нести сверхрасходы на экстренную доставку.

Мы с помощью переносных терминалов автоматизировали учет материалов, поступающих на стройки, и в течение месяца собрали статистику по этим материалам, в том числе статистику по браку (который можно выявить на входном контроле). Данные этой статистики были записаны в базу данных с помощью классической матрицы ABCXYZ.

Это матрица 3 на 3 (она может быть и 5 на 5): в строках расположены поставщики по степени стабильности, в столбцах — продукция по уровню доступности, и внесены в электронный модуль принятия решений по закупкам.

Если материал малодоступный, а поставщик не слишком надежный, он обязательно должен быть на складе. А если поставщик надежный и материал доступный, создавать резервы материала, вкладывать в его закупку долгосрочные ресурсы неправильно.

Цифровой анализ позволил выделить слабых поставщиков, выявил их типичные слабости. И построить систему раннего выявления брака, в том числе скрытого, на стороне поставщиков материалов. По присланным нами электронным инструкциям за контроль взялись отделы поставки компаний-поставщиков, для стимулирования внедрили гибкую систему штрафных санкций к нарушителям.

На следующем этапе мы создали систему поддержки принятия решений о закупках. Матрица стала основой для построения скоринговой модели оценки заемщика — ровно такой же, какая используется в банковском деле для анализа заемщиков. (Это, кстати, характерный пример трансфера технологий из банковской сферы.) Так с помощью автоматизации всего в двух точках была построена самая настоящая электронная система закупок.

Второй уровень контроля — контроль поставок со склада на производственные участки.

На одном из машиностроительных предприятий в цеха постоянно шел поток некондиционных комплектующих. При этом предприятие сталкивалось с дефицитом комплектующих, хотя закупало достаточно. Для борьбы с дефицитом оказалось вынуждено покупать их с запасом, но дефицит не исчезал все равно… Часть комплектующих попросту разворовывалась под видом некондиционных. Понятно, что ни о каком ритмичном производстве не могло быть и речи.

Проблема полностью решилась после автоматизации всего в двух точках, выполненной с помощью переносных терминалов. Первая точка, как и в предыдущем примере, на входе. С помощью специалистов предприятия мы создали базу данных с «образцами брака»: материалы оценивались кладовщиками по этой базе, и каждому изделию (кроме малоценных, которые учитывались по весу), присваивался штрих-код, прикреплялся стикер, и материал заносился в электронную складскую базу. Тем самым кладовщик «расписывался» в том, что изделие не бракованное. Стикеровка — еще один пример трансфера технологий, в данном случае торговли.

В цеху при использовании материала стикер считывался. В результате было точно известно, сколько материалов на складе, исчезло воровство, предприятие перестало покупать лишние материалы.

Третий уровень контроля — диагностика отклонений «внутри» производственного процесса.

На одном из НПЗ, где производство велось с помощью автоматических линий, контроль тем не менее обеспечивался только выходной: когда завершено производство продукции. Приходилось утилизировать тонны некондиционных бензина, керосина, дизтоплива. Потери исчислялись сотнями тысяч долларов. По результатам контроля параметры производственного процесса корректировались, но недостаточно.

В автоматические линии в нескольких точках (подсказанных технологами и статистикой) встраивались узлы контроля: анализаторы плотности и остатков тех или иных химических компонентов. Изобретать ничего не пришлось — такие анализаторы есть на каждой уважающей себя автозаправке. При нарушении параметров производство тут же блокировалось.

Процесс производства несколько удлинился. Но зато удалось полностью исключить некачественные химикаты на выходе. Были сэкономлены миллионы долларов в год при весьма скромных затратах на доработку автоматизированной технологии.

Другой пример на ту же тему. Предприятие по производству комплектующих для машиностроительной продукции оборонного значения располагает старыми, еще советскими основными фондами и после пореформенных лет очень разным по своей квалификации персоналом. Увеличение производства на заводе в связи с ростом оборонного заказа сделало проблему брака критической.

Первым делом мы автоматизировали точки на входе и на выходе, создав некое подобие автоматической производственной линии. В наш переносной модуль с утра загружался план производства на день (на данном предприятии дневной цикл производства), модуль генерировал штрихкоды, каждая единица продукции обеспечивалась стикерами. При приемке продукции на склад проверялось соответствие стикерам, выданным в начале жизненного цикла изделий.

Кроме того, мы собрали и проанализировали статистику брака, с помощью специалистов предприятия составили карту технологического процесса, сопоставили статистику нарушений с картой, определили проблемные точки производственного процесса и установили там контрольные приборы.

Например, на одном из участков две детали соединялись и затем проклеивались специальной мастикой. Склейка не всегда происходила качественно, что ранее обнаруживалось лишь на выходе, когда узел уже был полностью смонтирован. В результате значительное число узлов приходилось выбрасывать.

Мы встроили в процедуру склейки цифровой измерительный элемент. Он определяет как качество исходных компонент, так и результат проклейки. Брак диагностировался без выхода на дальнейшую траекторию производства — на выходе его просто не стало. Контроль по стикерам — анализ выбытия изделий из производственной цепочки из-за брака — позволил дополнить картину причин нарушения качества.

Последний рубеж — контроль поставки продукции.

Нефтехимическое предприятие изготавливает полимеры, в том числе для зарубежных заказчиков. Продукция поставляется заказчикам вагонами, в закрытых коробах, которые комплектуются на складе. Открыть каждый короб и проверить товар при загрузке теоретически возможно, но практически это займет годы.

У ошибок в комплектации товаров для заказчика было три цены: непоставка заказчику нужной продукции, возврат товара, включая обратное растаможивание, и, конечно, испорченная репутация.

Мы в части контроля комплектации внедрили цифровые элементы контроля в двух точках: стикеровку готовой продукции при приемке на склад и проверку стикеров при комплектации коробов и вагонов. Отгрузка стала осуществляться точно по стикерам. В результате были полностью исключены ошибки и ликвидированы финансовые потери.

Контроль брака позволяет избежать самых крупных в финансовом отношении потерь — себестоимость продукции сокращается в шесть–десять раз. К сожалению, многие производственники на этом останавливаются.

Однако для настоящей стабильности производства и выпуска важно перейти к следующему этапу — стандартизации производства. Она поддерживается уже не точечной, а всеобъемлющей автоматизацией производства — такой, например, как на автогигантах.