Где найти тех, кто найдет клиентов

«БОСС» в помощь | Продажи/продвижение
Текст | Константин БАКШТ, собственник и генеральный директор международной консалтинговой компании Capital Consulting (www.fif.ru)

Как подбирать кадры в отдел продаж: технологии и типичные ошибки.

Все, кто сталкивался с набором кадров, испытывал определенные трудности.

Первая — соискатели не выходят на работу. Это абсолютная норма. Половина тех, кто будет приглашен на собеседование, не придет, хотя клятвенно пообещает, что придет. В Москве придет только третья или пятая часть пообещавших. Половина тех, кого вы завербуете и кто согласится у вас работать, либо не выйдет, либо быстро сбежит.

Вторая — тестирование соискателя. Как узнать, будет ли он хорошим продавцом? Очевидный ответ: помимо всего прочего он должен чтото продавать. Причем если вы хотите, чтобы он у вас продавал, например, станки, то вы должны посмотреть, как он может продавать именно станки. Не снег зимой эскимосам, не ручки какие-то, а именно то, чем занимается ваша компания.

Третья — торговые представители не остаются работать. Здесь два фактора: как выстроена работа в отделе продаж и условия оплаты. Если принимать людей на чистую сдельщину, неудивительно, что они все разбегутся. Если давать им оклад ниже среднерыночного, тоже результаты будут плачевные. Выясняйте, что происходит на рынке труда, притворяйтесь соискателем, обзванивайте другие компании, узнавайте, какие условия оплаты они предлагают, а также какие будут давать оклады. Если в других компаниях предлагают оклады 12, 15, 20 тысяч, а вы предлагаете 5–8 тысяч или вообще никакого оклада, то неудивительно, что соискатели не удерживаются.

Четвертая — малое количество резюме. Здесь проблема с организацией конкурса. Обычно проблема заключается в несоблюдении ключевых этапов технологии проведения конкурсного отбора. Представьте себе «Мерседес». Все у него хорошо, но отсутствуют свечи. Такая машина не поедет. Или свечи есть, но отсутствует рулевая колонка. Или вообще все есть, но нет бензина. Тоже машина не поедет, однако не надо думать, что «Мерседес» такой плохой, а нужно понять, что не так: вставить свечи, залить бензин.

Трудность пятая — сплоченный коллектив или личное рвение: что важнее? На самом деле важно и то, и другое — и сильная команда, и внутренняя конкуренция. Представьте себе паровоз. Команда — это стенки парового котла, а внутренняя конкуренция и даже внутренние конфликты — это уголь, горящий в топке. Если стенки крепкие, но уголь не горит, то паровоз никуда не поедет. Если уголь горит, но стенки тонкие, то котел взорвется и разнесет паровоз. Лишь в том случае, если сильно горит уголь, а стенки окажутся крепкими, паровоз поедет и потянет за собой состав.

Трудность шестая — честность и порядочность сотрудников. В одной крупной западной сети отелей есть лозунг: «Мы не учим наших сотрудников порядочности, мы просто принимаем на работу порядочных людей». То есть стоит потратить время, чтобы обзвонить предыдущие места работы будущих сотрудников и проверить их.

Дар или навык?

Нужен ли для продаж врожденный талант или продавать может кто угодно? С одной стороны, продавать может кто угодно. Есть определенные технологии продаж, и если им обучить человека, то он сможет заключать сделки. Существует принцип: чем сильнее система бизнеса, тем слабее требования к кадрам. Поэтому если система продаж мощная, сильная, то врожденный талант продажника не так уж и важен.

С другой стороны, в реальной жизни этот принцип, конечно, работает не всегда. Бывает, что люди с недостатками — косноязычные, не очень умные, с уродливой внешностью — выходят на неплохие продажи, а люди, которые всем хороши — и умны, и привлекательны внешне, и воспитанны, — в итоге не справляются с поставленными задачами. Оказывается, что некоторые врожденные качества и способности человека накладываются на сильную систему продаж и дают более сильный результат.

Опытный или новичок?

Кого лучше нанимать: опытных коммерсантов или новичков? На собеседованиях не должно быть преимущества у тех, кто имеет большой опыт, перед теми, у кого опыта вообще нет. При практических проверках часто оказывается, что единственное, что могут продать люди с обширным опытом по резюме, — это самих себя. Это те люди, которые хотят только получать, а зарабатывать не готовы совершенно. Много лет назад мы проводили конкурс, где лучшей среди соискателей оказалась девушка 25 лет без опыта продаж, предыдущая должность — официантка. Через год она стала коммерческим директором в своем регионе, а через два года — руководителем отдела продаж уже в Москве.

Лучше нанимать тех, кто хорошо себя покажет в ходе набора кадров. Опыт в резюме и то, как человек ведет себя на собеседовании, — это, конечно, плюс, но также следует считаться с финансовыми запросами соискателя.

«Универсалы» и «специалисты»

Если компания занимается продажами сложного и высокотехнологичного оборудования, услуг и проектов, например, в IT-сфере, возникает проблема набора сотрудников в отделы продаж. Руководство таких компаний часто хочет, чтобы люди были одновременно и сильными продажниками, и знатоками тех товаров, которые им нужно продавать. Это так называемый подход универсалов, когда отдел продаж состоит из людей, являющихся сильными переговорщиками и техническими специалистами.

Стремиться к этому, конечно, можно, но на практике такое обычно не работает. Во-первых, очень мало кто сможет подойти на такую роль. Подобного сотрудника придется выращивать годами, отсев будет колоссальным. Самое неприятное, когда такой универсал вырастает, у него напрочь отпадает желание заниматься продажами, в частности холодными звонками, а еще снижается лояльность. Скорее всего, таким способом вы сами выращиваете людей, которые начнут переходить к конкурентам, устраивать вам шантаж или пытаться открыть собственный бизнес, как две капли воды похожий на ваш.

Подход «универсалов» — это следствие управленческой ошибки руководителя бизнеса, который сам поневоле должен был стать сильным техническим экспертом в тех вопросах, которыми занимается его компания, и достаточно неплохо вести переговоры с клиентами. Такие люди думают, что в отдел продаж им необходимы точно такие же специалисты. Однако если в отделе продаж будут работать пять человек, похожих на собственника бизнеса, то есть большая вероятность того, что через год это выльется в создание пяти других бизнесов-конкурентов.

Подход «универсалов» — весьма рискованное мероприятие. Лучше использовать другой принцип работы — противоположный подход «специалистов». Суть его состоит в том, что в отделе продаж должны работать специалисты, которые в первую очередь обязаны развиваться как коммерсанты, а техническую специфику им нужно знать крепко и неглубоко. В то же время гдето в технических подразделениях должны работать люди, которые весьма квалифицированны и компетентны во всех сложных технических вопросах, но, как делать холодные звонки или составлять списки клиентов для потенциальной проработки, они даже близко не знают.

В переговорах им следует участвовать совместно. То есть всегда на ключевых переговорах присутствует пара — коммерсант и технарь. При этом что выгодно: одного такого технического специалиста достаточно, чтобы обеспечить переговоры трем–пяти менеджерам по продажам. Получается, что необходимо неравное количество экспертов.

В такой ситуации вам нужно, с одной стороны, выращивать технарей, а с другой — коммерсантов. Когда у сотрудников более узкая, локальная специализация, то набирать и выращивать их значительно проще и быстрее, а стоят эти сотрудники дешевле. Вдобавок, где есть разделение труда, там есть и безопасность, и контроль бизнеса. Это тоже немаловажный фактор.

Пример: установка систем видеонаблюдения «под ключ»

Около десяти лет назад мы строили отдел продаж «под ключ» для одной компании, которая сама разработала систему видеонаблюдения и продавала ее. Они пытались сбывать это через оптовиков, однако продажи шли крайне слабо. Тогда это была небольшая региональная компания человек на 20.

На консультации собственникам этого бизнеса я объяснил, что они зря пытаются работать с оптовиками, тем более на федеральном уровне, потому что оптовики хорошо продают лишь то, что и без них хорошо продается. Точно так же банки предпочитают давать деньги тем, кто в них не нуждается.

Если они разработчики, значит, квалифицированные специалисты, а это весомый плюс при работе непосредственно с конечными клиентами. Мы построили им отдел активных продаж, и сотрудничество окупилось уже на второй месяц нашей совместной работы, то есть фактически в первый месяц деятельности свежесформированного отдела. Туда были набраны молодые люди 23–25 лет. Разумеется, они не являлись сильными экспертами в области систем видеонаблюдения, построения систем безопасности и т.д. Сделки заключались довольно просто: на ключевые переговоры приглашался главный инженер, и контракты подписывались благодаря его участию.

Через год у этой компании было несколько представительств по всей России, а позднее они вышли на международный рынок и стали продавать свои системы видеонаблюдения в Германии.

Пример: продажа кормовых добавок

Понятно, что сам по себе менеджер по продажам или торговый представитель не в силах особенно эффективно продавать кормовые добавки для удоев и т.д. Нужно, чтобы он выезжал в хозяйства, на животноводческие фермы в паре с технологом. Технолог будет говорить на своем языке с теми, кто непосредственно ведет работу с животными, а торговый представитель решит другие вопросы. Более того, те, кто со стороны заказчика принимает решения, с недоверием и даже отторжением относятся к менеджерам по продажам, но зато положительно воспринимают технологов. Поэтому такая пара оптимальна для успешных переговоров.

Пример: адаптация, обучение и аттестация сотрудников при продаже промышленного оборудования собственного производства

Несколько лет назад мы строили отдел продаж для реализации сложного промышленного оборудования, причем собственного производства, в Санкт-Петербурге. Чтобы стало понятнее, одна поставка, один станок — это миллион рублей. Конечно, переговоры у них шли от полугода до нескольких лет, особенно на большие контракты.

Сотрудникам отдела продаж требовалась очень серьезная профессиональная подготовка, более высокий уровень знания специфики.

Мы сделали так: конкурсы в отдел продаж в эту компанию проводятся редко, но это мощные конкурсы. С каждого набирается большое число соискателей. Потом следует трехнедельная, расписанная по дням программа первичной адаптации. В первые же дни обзваниваются предыдущие места работы новых продажников, чтобы выявить негативные моменты и распрощаться с недостойным сотрудником сразу же. Тем временем идут тренинги, адаптационные программы, обучение специфике.

В течение этих трех недель дважды проводится аттестация. Сотрудники, прошедшие вторую аттестацию, допускаются к работе, правда, не самостоятельной, а под присмотром опытных специалистов. Параллельно они проходят обучение по технической документации и т.д.

Через два месяца с момента завершения конкурса проводится решающая третья аттестация, и лишь те, кто успешно прошел ее, допускаются к самостоятельной работе. При этом на практике все равно сотрудники начинают разбираться в специфике только через год, хотя у тех, кто проработал этот год, уже есть некоторое количество заключенных сделок, однако очевидно: люди еще не до конца понимали, что продавали.

Первоисточник проблем: неэффективная технология набора кадров

На самом деле причина большинства возникающих проблем — неэффективная технология набора кадров. Технологии, используемые большинством компаний, просто ужасны. Вот первые ошибки, которые совершают работодатели:

• Очень многие руководители и собственники компаний испытывают ужас перед набором кадров, поэтому они ни при каких условиях не готовы расставаться со своими уже имеющимися сотрудниками. Даже зная о воровстве, руководители все равно не готовы их увольнять. • Когда создаются первые бизнесы, а опыта найма у их собственников пока нет, что они делают? Начинают привлекать людей из числа знакомых, набирают родственников и т.д. В итоге у них практически не остается нормальных связей с родными и друзьями. Поэтому если вам захочется взять знакомого человека в свою команду, рекомендую учесть: на этого сотрудника вам придется затратить в три раза больше управленческого ресурса. К тому же есть большая вероятность того, что проблемы в рабочих взаимоотношениях с этим сотрудником не замедлят отразиться и на ваших личных делах. Компании, начинающие набор кадров на открытом рынке, допускают следующие ошибки. • Одни не решаются сами размещать вакансию. Они обращаются только к тем, кто самостоятельно выставил резюме. • Другие размещают вакансии сами, но лучше бы этого не делать, поскольку в своих объявлениях они совершают множество грубых ошибок. Порой возникает ощущение, что на сайтах по трудоустройству вакансии размещают вредители, которые никогда и ни при каких обстоятельствах не хотели бы набрать в эту компанию новых сотрудников.

Двуликий рынок труда

Рынок труда потому и называется рынком, что на нем есть продавцы, покупатели и конкуренция. Особенность рынка труда заключается в том, что и продавец, и покупатель волен быть с любой стороны — и соискатель может играть одну из этих ролей, и работодатель.

На конкурентном рынке с обилием предложений, конечно, выигрывает покупатель. Это означает, что требуется такая технология набора кадров, где от начала до конца покупателем выступит работодатель. Проблема в том, что, когда работодатель обзванивает лишь тех соискателей, кто самостоятельно разместил свое резюме, он попадает в крайне невыгодные для себя условия. Ему нужно заинтересовать этих соискателей своим предложением.

Однако и те, кто размещает свои вакансии, допускают промахи. Обычно первоначальный отбор кандидатов заканчивается тем, что работодатель приглашает заинтересовавшего его соискателя в определенное время и место для прохождения индивидуального собеседования. Это наиболее распространенная система найма и, увы, самая неэффективная.

Ведь в случае индивидуального собеседования работодатель оказывается в положении продавца, а соискатель — в положении покупателя, то есть чувствует себя на переговорах королем. Ему понятно, что работодатель в нем заинтересован, потому что иначе серьезные люди с ним бы не беседовали. На индивидуальном собеседовании он не видит очереди из других желающих занять эту вакансию. Более того, у соискателя, как правило, бывает назначено еще несколько собеседований в других компаниях, то есть у него имеется выбор. Поэтому часто, когда доходит до обсуждения условий работы и оплаты, такой соискатель начинает перечислять условия, работодателем невыполнимые, а потом и вообще уходит, чтобы никогда не вернуться в эту компанию. Если же работодатель соглашается на его условия оплаты, то ему лучше забыть о своих надеждах на интенсивную работу этого нового сотрудника — стимула для этого у него не будет.

То есть технология индивидуального собеседования с самого начала устанавливает в корне неправильные отношения между работодателем и соискателем. С ее «помощью» работодатель невольно демонстрирует соискателю, что ему сотрудники нужны больше, чем работа, которую он предлагает, нужна им.

Посредники — не выход

Не секрет, что проблема поиска сотрудников в отделы продаж волнует многих работодателей. Это значит, что каждый, кто ищет работу в этой сфере, имеет огромное количество предложений. Надеяться, что без мощной технологии набора кадров можно привлечь новых хороших коммерсантов, просто наивно.

Не менее наивно рассчитывать, что в решении этого вопроса вам помогут кадровые агентства. Обращение в кадровые агентства может быть кстати, когда вам надо найти узкоспециализированного профессионала, да и то с рядом оговорок. Хотя в условиях, когда сотни московских компаний вывешивают вакансии для менеджеров по продажам, не стоит рассчитывать на то, что у кадровых агентств есть какие-то скрытые возможности по поиску таких специалистов.

Фактически большинство кадровых агентств работает как простое перенаправление кадров. К ним приходят соискатели, которые говорят, что им нужна работа, и приходят работодатели, которые ищут сотрудников. И кадровые агентства начинают прогонять этих соискателей по всем работодателям, причем часто даже не соотнося навыки тех, кого они направляют к работодателям, с требованиями конкретных компаний. Если вы хотите качественных сотрудников, такой подход вам ничего не даст.

Что же касается узкоспециализированных кадров, которых в принципе можно найти через агентства, то и здесь существует одна проблема. Круг таких специалистов весьма ограничен. И, понимая это, агентства могут предложить вам подходящую кандидатуру за «скромное» вознаграждение: положим, за 40% от годового дохода этого сотрудника. То есть фактически основная прибыль кадровых агентств строится на продаже и перепродаже специалистов. Есть честные агентства, занимающиеся «продажей» сотрудников не чаще раза в год, однако некоторые могут делать это и каждый месяц, особенно если клиент заранее не предусмотрел такой вариант и не исключил возможность его возникновения в своем договоре с агентством. Приятно ли вам будет, если вы заплатите за подбор сотрудника значительную сумму, а через год его перепродадут в другую компанию, возможно, к вашему конкуренту?

Эффективные способы набора кадров

Мой опыт говорит о том, что существует всего два способа эффективного набора кадров.

Первый — кадровый ассессмент — конкурс на основе ассессмент-центра. Второй — вербовка кадров. Кадровый ассессмент эффективен всегда, когда можно обеспечить массовое участие соискателей в конкурсном отборе. Там, где соискатели уникальны по тем или иным причинам, больше подойдет вербовка.