Евгений ГОСТЕВ: в бизнесе я прежде всего созидаю

БОСС-профессия | Логистический бизнес 
Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ
Фото | Александр ДАНИЛЮШИН

Московская компания «Стандарт–Я» занимается достаточно традиционными видами бизнеса — логистическим и кейтеринговым, но компания эта по-настоящему инновационная. И в том смысле, что высокотехнологичная, и в том, что стала пионером в создании нового бизнеса — универсального сервиса доставки для широкого спектра интернет- и офлайновых магазинов, позволившего им отказаться от собственных служб доставки. 

Об инновационной модели своего бизнеса создатель и генеральный директор компании Евгений Гостев рассказал нашему журналу.

Евгений Александрович, правильно ли мы понимаем, что сейчас ключевой проект компании — универсальный сервис доставки малогабаритных грузов?

— Да, доставка малогабаритных грузов всех типов: одежды, лекарств, цветов, еды в пределах МКАД, быстрая, надежная и с абсолютной прозрачностью для потребителя. Миссия этого нашего бизнеса — дать возможность торговым сетям и интернет-магазинам полностью отказаться от собственных служб доставки. В столице рынок интернет-торговли достиг до 40% торгового сектора, а доставка — это главные затраты и главное препятствие для развития интернет-магазинов.

Я сам живу в интернет-пространстве, бóльшая часть моих покупок — в интернете. Почти ничего не покупаю в офлайновой торговле. Все бы хорошо: красивые, красочные магазины, удобные алгоритмы, можно выбрать и заказать товары через смартфон. Однако во многих случаях я не могу сказать наверняка, когда получу то, за что уже заплатил. Я вынужден довериться тем людям, которые мне что-то обещают.

Меня не всегда устраивают временные рамки, в которые доставляется покупка. Я не хочу по полдня сидеть дома, ожидая ее. Не хочу давать курьерам долгие объяснения по телефону, как до меня добраться, в эпоху, когда есть навигаторы.

Идея этого моего бизнеса — в том, чтобы создать пул лучших поставщиков одежды, лекарств, цветов, еды, готовых отказаться от собственных служб доставки. Построить для них интернет-портал, на котором будут представлены все их бренды — бренды с наилучшей покупательной способностью. И снабдить эти бренды качественной логистикой.

Чтобы покупатель, приобретая тот или иной товар, благодаря моей компании мог быть на 100% уверен, что ему доставят ровно то, что он приобрел, доставят в надлежащем виде и в срок. И имел бы возможность контролировать весь процесс заказа и доставки онлайн: где в данный момент находится машина с курьером или пеший курьер.

Вы готовы взять на аутсорсинговое обслуживание сферу, где в организации интернет-торговли возникли наибольшие трудности?

— Предприниматели, создавая интернет-магазины, как правило, не задумывались о доставке. Доставить — это для них был вопрос второй: «Как-то доставим!». А на самом деле это ключевой вопрос. Доставка на высококонкурентном рынке определяет объемы продаж.

Сегодня все больше торговых компаний это осознает. Всем интересна доставка на аутсорсинге. Магазины умеют продавать, у них хорошие алгоритмы интернет-торговли. Но доставкой они заниматься не умеют, не готовы, да это и не их работа. И теперь они все больше склоняются к тому, чтобы отдать данную функцию на аутсорсинг профессиональным логистическим компаниям — таким, как «Стандарт–Я».

Тем более что службы доставки — большие затраты, которые окупаются при больших объемах.

— Совершенно верно. Бензин сейчас — 39 рублей, а будет 43 рубля за литр. Для обычных машин это очень дорого.

И здесь я также оказался впереди рынка, сделав ставку на BAJAJ QUTE — индийский «тук-тук» в металлическом кузове. В конце мая на московских дорогах появятся первые такие машины. Когда увидите их, знайте: это машины «Стандарт–Я». Мы ввозим машины с жестким цельнометаллическим кузовом. Расход бензина — 2 л на 100 км.

А зимой они смогут ездить?

— Да, они полностью адаптированы к зимним условиям — как раз вариант с цельнометаллическим кузовом. Там стоит печка — мы его тестировали зимой: в BAJAJ QUTE тепло, и на зимней трассе он так же маневрен, как и на летней. К сожалению, закупка выйдет дорогой, потому что мы вынуждены ввозить BAJAJ QUTE из Индии. Дешевле было бы их ввозить из Турции, которая давно уже их производит по лицензии. Но с Турцией Россия пока, увы, в ссоре. Надеюсь, препятствия в торговле скоро будут сняты.

Высокая стоимость BAJAJ QUTE изза дальней доставки — одна проблема. Другая — таможенное оформление. Дело в том, что «тук-тук» — не автомобиль, а квадроцикл. Он не должен облагаться утилизационным сбором, который намного больше, чем на автомобиль.

Наши партнеры ввезли первые четыре машины в качестве тестовых образцов — для выставок. Но сейчас ввозим серийную партию — и возникли трудности. Думаю, они разрешатся в нашу пользу и машины получат ПТС как трициклы. Я ввезу партию машин в любом случае, однако вопрос в темпах, которыми я обеспечу ими наш парк автомобилей. И в том, насколько массовой станет эта машина на столичном рынке доставки. При высоком таможенном сборе машина окажется не в рынке для большинства потенциальных покупателей. Ее будет рентабельно использовать лишь крупным службам доставки — у кого 40 машин и более.

На сегодняшний день «Стандарт–Я» одна из немногих фирм, которая специализируется только на доставке? Или уже сейчас появляется рынок специализированных логистических компаний?

— В Москве довольно много компаний, которые специализируются исключительно на доставке малогабаритных грузов. Перспектива рынка огромна.

У нас ныне, по статистике нашего Росстата, интернет-пользователей в России в целом не более 12%. Для Московского региона это кажется невероятным, хотя это действительно так. В регионах интернетом пользуется только молодежь.

Даже в столичном регионе доля пользования интернетом — 40–60%, в то время как в Китае, в Штатах, в Европе она приближается к 100%. Понятно, что доля пользователей интернета в России будет увеличиваться, а вместе с ней — расти доля интернет-торговли и доставки товаров.

Если рынок столь конкурентный, в чем ваше ноу-хау?

— В том, что мы думаем о завтрашнем дне, а наши конкуренты живут сегодняшним. Поэтому я их даже конкурентами не считаю.

У них бизнес-схема весьма простая. Есть кто-то, он что-то производит, есть конечный заказчик, нужно довести товар от производителя к заказчику и получить за это деньги. Для этого ничего не надо делать — достаточно нанять Васю, Петю, Вову на своих машинах.

Примитивнейшая схема. И я когда-то мог на ней остановиться. Но у меня 1,5 года назад появился прямой контракт с «Росинтером », благодаря которому у нас возникло понимание, какая связь между объемами продаж и качеством услуг по доставке.

В принципе и в этой точке тоже можно было остановиться: контракт большой и хороший, на жизнь денег хватало. Однако мне было интересно развиваться дальше.

Я первым в Москве применил принцип почти полного отказа от порожнего хода машины. Раньше все работали так: машина отвозит заказ, часто недогруженная, так как заказов в данном направлении не набралось, а обратно идет порожняком.

Мы первыми внедрили полную загрузку по всей трассе, кроме последней мили до базы. Есть начальная точка — точка А, из которой машина забирает первую партию для доставки, доезжает до следующей точки — точки B, там, например, отдает заказ и забирает новые: в этой точке ее ждет, скажем, пеший курьер.

Система работает на основе компьютерной модели: каждая машина, каждый курьер находятся под контролем в реальном времени. В итоге обеспечивается максимальный КПД машин и курьеров. Для сравнения: в других сетях, чтобы исполнить 1000 заказов в день по Москве, задействовано 126 машин, а в «Стандарт–Я» — 40.

Каков круг ваших заказчиков?

— Работаем с рядом ресторанных сетей, несколькими сетями одежды и торговли лекарствами. Среди цветочных сетей выбираем лучших. Наша логистика для них наиболее выгодна. Создавать свою логистическую систему на уровне города им неинтересно, так как бизнес сезонный.

Каков ареал вашей работы?

— Мы работаем только в пределах МКАД — это моя принципиальная позиция. Мне необходимо контролировать ситуацию. Я знаю, что в пределах МКАД я в силах это сделать, а шире — нет.

Мое кредо в бизнесе: я обязан лично контролировать решение любой проблемы. Иметь возможность в любой момент времени подскочить, посмотреть, проверить, убедиться, что все делается правильно. Тогда я хорошо сплю.

А как же престижные направления — Рублевка, Новорижское шоссе, Минское?

— Мы не готовы сейчас расширять ареал доставки. Дальше посмотрим. Пока денег хватит и в пределах МКАД, а вот потерять качество и репутацию, погнавшись за другими районами, можно довольно быстро.

Наша цель — стать лучшими в пределах МКАД.

А конкуренты пусть идут за МКАД?

— Да.

Еще одно ваше направление — кейтеринг?

— Да, это одно из самых старых наших бизнес-направлений — ему пять лет. Это сложившийся бизнес, который приносит стабильный доход.

Мы производим и доставляем 60 обедов в день. Обеды весьма высокого качества — по-настоящему домашняя еда, не из категории быстрого питания. Есть постоянная, очень серьезная клиентура, бóльшая часть клиентов с нами несколько лет.

А сколько стоит ваш обед?

— Пиковая стоимость — 475 рублей. В эти 475 рублей входит первое, второе, салат, хлеб, напиток, упаковка и доставка. Еду привозят клиенту в готовом виде. Все это запаковано — а-ля обеды в самолете. Все приготовленное имеет недолгие, но сроки хранения: даже если ты не съел это на работе, ты можешь эту красивую коробку забрать домой и съесть обед там.

Кейтеринг — также перспективный бизнес, особенно теперь, в кризис, когда много столовых закрывается. У таких компаний, как «Почта России» или банки с большим числом отделений, есть большая потребность в подобных обедах. Хотя бизнес трудный.

В прошлом году, к примеру, возникли перебои с продуктами питания. Были периоды, когда в Москве наблюдался острый дефицит помидоров. А рыбы мало до сих пор.

Массово закрываются столовые и буфеты — и из-за сложностей с продуктами, прежде всего их резкого подорожания, после которого невозможно держать цены на комплексные обеды в районе 250–300 рублей, и из-за того, что сограждане стали меньше кушать в общепите.

Ниша большая, однако, как я уже говорил, следует знать меру. Мы можем увеличить выработку до 200 обедов — пока не более. Мне важно контролировать ситуацию, делать то, за что я берусь, идеально.

Как компания развивается в кризис? Или сейчас не развивается?

— Знаете, кризис в головах. Наша компания развивается в кризисы более активно, чем в «мирное время». И в кризис 2008–2009 годов, и сейчас в моем бизнесе — подъем.

То есть все хорошо?

— Разумеется, не все так радужно, как хотелось бы. Мы сталкиваемся с последствиями кризиса. В первую очередь это неплатежи — даже по серьезным договорам. Но я воспринимаю эту ситуацию как некоторое изменение правил игры — не более того.

Самые лучшие договоры заключаются на салфетке, все остальное — просто бумага. Есть мотивы, намерения и возможности — остальное шелуха.

Конечно, к неплатежам трудно относиться спокойно, однако нужно понимать общую ситуацию, оценивать вероятность такого развития событий, опираться не на бумажные обязательства, а на отношения. Это и есть готовность к кризисным явлениям.

В «Стандарт–Я» конец 2015 года чисто психологически оказался весьма тяжелым. Произошел сбой в цепочке контрагентов, а чем больше у тебя контрагентов, тем больше ты зависим от неплатежей. Впервые по не зависящим от меня причинам вынужденно задержал сотрудникам зарплату. Для меня это был удар по самолюбию.

Я понял, что мне прежде всего надо сохранять команду, а с остальным разбираться позже. Если бы я тогда сделал другой выбор, потерял бы и партнеров, и команду.

У вас нет ощущения, что люди свыклись со словом «кризис»?

— Если разговаривать с людьми, просто обывателями, рядовыми работниками, то люди свыклись. Они, например, перестали следить за курсом доллара.

Что касается бизнеса, то у кого-то случилась истерика, а кто-то продолжил спокойно работать. Тот, кто продолжил работать, живет эти трудные месяцы без особых проблем. Истерика же началась у тех, кто посчитал, что в бизнесе они всего достигли и стремиться больше не к чему — можно расслабиться. Они были жестоко наказаны.

Те, кто вкалывал в поте лица, уже и не вспоминают, что такое кризис. Те, кто игрался на рынке, занимался валютами и спекуляциями, — в проигрыше, и я этому рад.

Когда в 2014 году я брал первый крупный кредит, был велик соблазн взять его в долларах. Доллар находился тогда в районе 31 рубля, мне говорили: «Бери в долларах». Если бы мне это предлагали все-таки ненавязчиво, я бы, наверное, взял в долларах и в этом случае в конце 2014 года, скорее всего, оказался бы банкротом.

Однако, поскольку предлагали навязчиво, я понял, что банковские сейлы по роду своей работы знают что-то такое, чего не знаю я, и отказался. Мое решение оказалось категоричным: пусть по большой ставке, но только рубли. И ощущения меня не обманули.

Часто ли приходится обращаться к внешнему финансированию для развития бизнеса?

— В моей бизнес-биографии было несколько достаточно крупных кредитов в российских банках и одна инвестиция, сделанная лично в меня. Вообще это типичная история для российского малого и среднего бизнеса — инвестирование в персону.

Инвестор — англичанин, имеет бизнес и в Британии, и в России. Мы давно сотрудничали по другим проектам.

Сейчас он активно развивает собственную ресторанную сеть в Москве. И моя компания будет обслуживать эту ресторанную сеть.

Почему, на ваш взгляд, в нашей стране так плохо идет инвестиционный процесс — нет массовых инвестиций в проекты среднего и малого бизнеса?

— В России есть довольно много людей, которые ищут, куда их, условно говоря, инвестировать. Условно, потому что они готовы не инвестировать в точном значении этого термина, а давать взаймы под процент. Либо, как я уже говорил, инвестируют в предпринимателей.

О каких инвестициях в производственный или логистический бизнес может идти речь, если у нас кредиты выдаются под 25%? Понятно, что гораздо выгоднее предоставлять кредиты и займы. В Европе выдают кредит под 3%. Потому там выгодны инвестиции. Физические и юридические лица там инвестируют в надежде на больший процент. У нас ставки двузначные. Неинтересно давать на развитие чего-то, что способно впоследствии приносить прибыль, когда можно дать под 20% здесь и сейчас.

Инвестировать можно в микрофинансовую организацию, которая привлеченные деньги выдает в долг под большие проценты. Это простая, понятная и выгодная схема. Так же как раньше, до кризиса, инвестиции шли в основном в банковский сектор. Это было максимально выгодное вложение. Инвестировать пусть в маленький, но легальный банк гораздо выгоднее, поэтому там модно понятие «инвестиции», там люди инвестируют — дают деньги на развитие с перспективой получить больший заработок от нового проекта. Давать в долг там менее интересно.

Инвестировать в производственные или логистические проекты как таковые — на сегодняшний день это не слишком интересно.

Почему вы тогда занимаетесь логистическим бизнесом, а не даете в долг?

— Я даю в долг внутри компании: 70% моих сотрудников берут деньги в долг у компании. Я не даю под большой процент — под 10–15%. Такое кредитование позволяет законодательство, и это довольно любопытная вспомогательная бизнеслиния.

А почему логистический бизнес, трудно сказать. Волею судеб получилось, что занялся именно этим бизнесом. Я долго искал себя и нашел именно в логистической сфере. Она более всего задействует мой созидательный потенциал.

Что сейчас препятствует экономическому развитию и развитию бизнеса? Налог?

— Налоги в нашей стране большие. Если все посчитать «на круг», то получится, что ты 36% отдаешь государству — при любом типе бизнеса. Мой знакомый — один из первых, кто внедрял 1С-бухгалтерию. Он — директор компании — крупного дистрибьютора бухгалтерского ПО. Честно говорит: «Чем больше я работаю «в белую», тем хуже мне становится».

Хотя проблема еще и в том, что все безумно запутанно, причем запутывается с каждым годом все больше и больше. Бог с ней, с суммой отчислений, — сделайте расчеты простыми и прозрачными! Чтобы малому бизнесу, да даже бизнесу покрупнее, не требовалось держать собственную бухгалтерию и еще прибегать к услугам сторонних финансовых консультантов. Допустим, есть программа 1С: ввел в нее данные, получил сумму налогов, подал с ее помощью электронную отчетность в налоговую, и душа не болит.

Сегодня это невозможно, потому что каждая компания ходит по налоговому минному полю. Для ИП ввели патенты. Казалось бы, чего проще? Шьешь, допустим, сапоги — платишь фиксированную сумму. Но у нас обязательно придумают сложности — увеличение налогового бремени после определенного объема реализованной продукции.

Предприниматель выпускает и продает 30 пар сапог. Однако если он проведет 31-ю через кассу, увеличится налоговое бремя. Он сидит и думает: либо не расширяться, либо не проводить через кассу.

Кстати, многие вопросы неясны самим налоговикам. К примеру, за 2015 год я не могу закрыть НДФЛ иностранцам, так как никто не понимает, как это сделать. Сначала в 2015 году ввели патент, по которому работают мигранты. Он заменяет НДФЛ. Получается, они заплатили государству за патент плюс «Стандарт–Я» платил за них 13-процентный НДФЛ.

По закону налоговая обязана мне вернуть переплату. Налоговики говорят: «Да, должны. Но мы не знаем, как это сделать. У нас нет механизма».

Мы рассчитали вычет самостоятельно. Хотя теперь у нас не принимают отчет по НДФЛ!

В «Стандарт–Я» иностранных граждан — семь человек. Но ставлю себя на место предпринимателей, у которых работают десятки таких патентованных мигрантов. Предприниматель потратил деньги на их легализацию, чтобы ему ФМС не трепала нервы. Однако вместо одной головной боли получил другую.

Я-то плюну, заплачу второй. У меня семь иностранцев. А те, у кого их десятки, конечно, отправятся в суд. Думаю, к лету этот вопрос дойдет до высшей судебной инстанции, и вопрос наконец решится. А если бы государственный аппарат работал так, как дóлжно, проблемы бы даже не возникло.

Почему так получается, на ваш взгляд? Люди не те работают, или они не думают о том, как это будет отзываться в экономике?

— Люди не работают. Они, может быть, и соответствуют своим должностям, однако не работают. И нет стимулов, которые бы заставляли их добросовестно выполнять свои обязанности.

Возьмем ситуацию с теми же мигрантами. В этой сфере удалось навести относительный порядок полтора года назад только после личного вмешательстspan style=/spanва Путина и Медведева. До этого происходил самый настоящий беспредел: сотрудники ФМС вламывались в офисы, блокировали работу — так они искали нелегальных мигрантов.

Создали четкий механизм: приди, оформи патент, плати по 4000 рублей, имей свободную регистрацию, работай в России. Беспредел кончился. Хотя вот в налоговой части вопрос недоработан, потому что Путина и Медведева на все вопросы не хватает, а чиновники у нас государственным подходом, увы, не отличаются.

Сегодня деньги вывозят из России в офшоры и компании, не реинвестируют прибыль прежде всего потому, что все очень запутанно и правила меняются чуть ли не каждый день. Риски держать деньги в стране значительно выше, чем риски вывозить их в офшоры.

Нужны ли некоторым видам бизнеса льготы для лучшего развития?

— Когда я слышу слово «льготы» применительно к коммерческим организациям, у меня это вызывает удивление. Если речь идет о бизнесе, то есть зарабатывании денег, при чем тут льготы? Льготы нужны для некоммерческих проектов.

Рынок — игра, в которой участвуют крупные игроки и мелкие. Никто не говорил, что будет легко, и никто не обещал вольготных условий. Твой успех зависит от того, насколько ты хороший игрок.

Еще раз подчеркну: на российском рынке есть деньги, их можно привлечь. Просто, когда предприниматель их берет, он должен понимать, как он их станет отдавать.

В чем проблема многих молодых предпринимателей? Они находят деньги и первым делом тратят их на машину, на квартиру, на Канары. Отсюда и банкротства компаний малого бизнеса.

Да, банки сейчас хуже дают кредиты, однако привлечь деньги в МФО не проблема. Большой процент? Но бизнес — это привлечение ресурсов, для того чтобы заработать. И прибыль должна превышать процент от использования денег.

Где берете кадры?

— У меня такой принцип: я ни одного человека не взял «с улицы» — с открытого рынка. Все, кто ко мне пришел, пришли по рекомендации хороших знакомых и тех, кто уже работает в компании. В компании каждый поручается за другого — так у нас построена система.

Круговая порука?

— Да, в хорошем смысле этого словосочетания. Каждого нового сотрудника мне должен кто-то лично привести и при этом сказать: «Я за этого человека ручаюсь».

«Стандарт–Я» не испытывает дефицита в кадрах. Если завтра нам потребуется 20 водителей, их приведут, так как люди чувствуют надежность нашей компании. Может быть, у нас не самые большие зарплаты на рынке, но сотрудники компании знают, что их здесь не обманут.

Я один раз за всю историю компании задерживал зарплату и разместил во внутренней сети сообщение: за каждый день плачу 100 рублей. И почти все мне перезвонили и сказали: «Евгений, не надо, мы подождем».

Как формировалась команда «Стандарт– Я»?

— По семейному принципу. Я знал и решал проблемы каждого. Мне это нравилось, я получал дополнительную энергию, это удовлетворяло мое самолюбие.

Хотя в определенный момент времени компания выросла, и я обнаружил, что меня физически не хватает на все. Он наступил относительно недавно — восемь-девять месяцев назад. Штатная численность компании приблизилась к 100.

Я ввел новое правило: запретил любому человеку, работающему в компании, звонить мне на мобильный. Попросил всех работников любого уровня решать и свои личные, и свои рабочие вопросы по иерархическим ступеням. Потому что иначе фирме грозила неразбериха: каждый мог в любой момент пожаловаться мне на решение своего непосредственного начальника, превратить меня в арбитра даже по мельчайшим вопросам и тем самым застопорить работу.

Однако самое главное и радостное для меня: в моей компании рожают — за три года три декрета. Значит, все развивается правильно!

Как вы стали профессиональным предпринимателем и управленцем?

— Я — самоучка. Многое в жизни я научился делать, просто пробуя.

Так осваивал компьютер, будучи совершенно некомпьютерным человеком. Несколько дней подряд жал на все клавиши и анализировал результат.

Освоил все основные программы. За счет этого так освоил софт, что давал подсказки специалистам, как, скажем, сделать формулу в текстовых процессорах.

Точно так же действовал в бизнесе и управлении — с той лишь поправкой, что в бизнесе перед нажатием клавиши желательно предвидеть последствия. Не могу сказать, что я из тех людей, которые семь раз отмеряют. Не отмеряю семь раз. Я отмеряю один-два раза — я могу ошибиться.

Но, когда ты оступился или промахнулся, не следует откатываться назад и сожалеть о том, что ты сделал. Нужно постараться свою ошибку превратить в преимущество. Это требует мудрости, решительности, ума, однако именно способностью превращать поражения в победы настоящий предприниматель отличается от того, кто попал в бизнес случайно.

Многие, совершая первую ошибку, приходят в замешательство. Они делают шаг назад, обдумывают случившееся, а потом делают «правильно».

Я не отступаю — иду всегда вперед. Ошибки признаю внутри себя, хотя для окружающих я представляю их как ходы, приводящие к неожиданным последствиям, которые я заранее предполагал.

Каково ваше кредо в бизнесе?

— Главная моя задача в бизнесе — создать новое. При этом бизнес для меня — ступень, один из вызовов, который мне было интересно принять. Интересно достичь результата, чтобы, оглядев созданное со стороны, сказать: «Это сделал я, у меня получилось, я молодец».

Не думаю, что буду заниматься бизнесом вечно: вполне вероятно, что меня привлекут другие возможности самореализации. Однако, пока мне интересно осваивать новые рынки и развивать свою компанию, я буду продолжать.


ГОСТЕВ Евгений Александрович родился 2 января 1980 года в поселке Сеща Дубровского района Брянской области в семье военного летчика.

В 1997 году окончил Сещинскую среднюю школу.

В 1998 году зарегистрировал ИП и открыл сеть компьютерных клубов в Брянской области.

В 1999 году уехал в Москву, работал официантом, барменом, директором ресторана.

С 2001 по 2002 год жил и работал в Сочи.

В 2005 году продал компьютерные клубы и открыл компании ООО «А-Клас» и ООО «Аспект» в г. Брянске. Компании работали по президентской программе «Интернет — в сельские школы». Организовал в 2005 и 2006 годах на базе пионерского лагеря открытые чемпионаты по компьютерным видам спорта, за что получил награду губернатора Брянской области.

В 2007 году вернулся в Москву, стал работать директором ресторана, занялся первыми проектами в области доставки.

В 2009 году женился, родилась дочь. Возглавил проект доставки в рамках ООО «Стандарт–Я» — фактически создал компанию для собственников.

В 2012 году выкупил все, что касалось доставки, у учредителей.

В январе 2013 года учредил собственную компанию ООО «Стандарт–Я», специализирующуюся на доставке. С тех пор парк машин увеличился с 4 до 60. Позднее открыл в компании также направление кейтеринга.