Игорь ЛОГИНОВ: выбор отечественных расходных материалов, прошедших восстановление, может и должен быть взят за правило

БОСС-профессия  | Расходные материалы: экономика и экология

Текст | Ольга ИВАНОВА 
Фото | ВЕНЕТА СИСТЕМ

Генеральный директор компании ВЕНЕТА СИСТЕМ рассказал нашему журналу об актуальных проблемах развития индустрии восстановления расходных материалов.

— Игорь Александрович, как вы оцениваете сегодняшнюю практику госзакупок расходных материалов и закупок со стороны корпоративного сектора? 

— Сложный вопрос, потому что не существует каких-то параметров оценки. На мой взгляд, говорить о практике госзакупок еще рано.

Первая проблема, с которой можно столкнуться на практике при участии в конкурсе, —  это ассортимент. Он настолько широк, что разобраться в нем очень непросто. Ведь даже для одного принтера имеются иногда десятки вариантов расходных материалов. Именно поэтому становятся весьма важными добрые отношения с проверенными поставщиками, чем многие из них и злоупотребляют в своих интересах, а не в интересах заказчика и рынка в целом. Этими связями очень дорожит корпоративный сектор, а потому конкурсная процедура зачастую становится формальностью, выбор делается в пользу проверенного, надежного поставщика.

Второй не менее важный момент —  зависимость от бюджета. И тут опять парадокс. У одних заказчиков бюджет неограничен, и они проводят торги на оригинальные картриджи, закупая их в огромных количествах на радость американским и японским вендорам. А те, у кого бюджет ограничен, вынуждены проводить конкурсы на совместимые китайские или малазийские «клоны». Понятно, что в этом случае конкурс проводится только по одному критерию —  цена, и о качестве здесь говорить не приходится. Есть другой вариант —  покупать оригинальные картриджи и потом заправлять, но этот процесс значительно сложнее. Он требует проведения двух, а то и трех конкурсов вместо одного: покупка оригинальных картриджей, второй —  заправка и третий конкурс —  на ремонт и техническое обслуживание техники.

Ситуацию с конкурсными процедурами усложняет еще и то, что некоторые поставщики устанавливают демпинговые цены. Снижение цен порой составляет 90%. При этом, как показывает практика, никакой экономии средств у заказчика не наблюдается. Выбор в пользу такой цены несет за собой дополнительные расходы на частую замену расходных материалов и на ремонт оборудования.

Все эти противоречия возникают оттого, что каждый заказчик прописывает критерии самостоятельно. Тогда напрашивается вопрос: зачем в принципе проводить открытые конкурсы? 

— В чем причины плохой репутации восстановленных картриджей? Почему государственные организации и компании предпочитают новые картриджи? 

—  О репутации восстановленных картриджей, индустрии восстановления в целом можно будет говорить после того, когда люди смогут четко различать понятия: «заправка», «ресайклинг», «восстановление» и «ремонт картриджей». 

Причиной плохой репутации я бы назвал как раз отсутствие у потребителя четкого понимания разницы между «заправкой» и «восстановлением». Многие, говоря о «восстановлении», подразумевают «заправку», и наоборот. А некоторые сервисные компании продают замену отдельных деталей картриджей как отдельную услугу. Представьте: в одном картридже поменяли пять деталей, и в документах это значится как пять услуг, но картридж-то один, налицо обман и намеренное введение в заблуждение. Этот вопрос остро встает, когда речь заходит о проведении электронных аукционов, где требуется точно определить, на что проводится конкурс и по каким критериям отбирается поставщик. Соответственно, в зависимости от того, какие критерии устанавливает заказчик, формируется и список участников аукциона. Например, если аукцион будет проводиться на услугу восстановления картриджей, где будут ясно обозначены критерии качества, требования и ответственность, а также штрафные санкции за нарушения, то в нем велика вероятность победы компании, которая гарантирует и предоставляет высокое качество услуги. Если заказчик будет искать «заправщика», ему не следует рассчитывать на качественный продукт. 

Из-за этой путаницы большинство заказчиков в итоге склоняется к покупке нового картриджа, пусть это и несет большие денежные затраты, зато эта процедура проще. 

Сложность в том, что нет утвержденных критериев и стандартов, по которым можно было бы оценить, картриджи какого качества получит заказчик, до того, пока не состоится аукцион. В итоге эта ловушка приводит к тому, что заказчик получает некачественную услугу —  самые дешевые и низкокачественные расходные материалы и заправку кустарным способом. Гарантировать качество здесь никто не сможет, да и не стремится. Понятно, что такой опыт отбивает у государственного заказчика всякое желание и дальше проводить аукционы на подобную услугу. 

Если коммерческие организации жестко прописывают требования и отсекают компании с некачественной услугой и продукцией, приглашают к участию только профессионалов рынка с положительной репутацией, знают, какой продукт хотят получить, штрафуют нарушителей, то государственные организации согласно ФЗ-44 не имеют возможности выбирать на этапе конкурса. У них единственный критерий —  цена, точнее, он ключевой. 

— Насколько важны требования к государственным и коммерческим организациям покупать российское, предпочитать расходные материалы, прошедшие реновацию? 

— Предпочтение не может быть требованием. Да, выбор отечественных расходных материалов, прошедших восстановление, может и должен быть взят за правило, но для этого нужно создать все необходимые условия. Во-первых, на рынке отечественных расходных материалов должна быть представлена качественная продукция. Во-вторых, должны быть сформулированы критерии оценки этого качества. В-третьих, продукт должен удовлетворять требованиям конечного пользователя. Зачастую конкурс проводит тендерный отдел, а мучаются с закупленным некачественным товаром потом все конечные пользователи. 

— Насколько важно распространение в отрасли современных стандартов качества, цеховых этических правил? Могут ли в этом помочь те или иные формы саморегулирования? 

—  Остро важно! Система стандартов качества помогает выйти на новый уровень в производстве и встать на дорогу импортозамещения. Разработка различных стандартов позволяет достигнуть того самого баланса цены-качества, о чем я не раз уже упоминал. Уникальный продукт всегда стоит дороже, и не факт, что качественный, а стандартизация процесса приводит к снижению затрат на производство и существенно повышает качество выпускаемой продукции. Поэтому, безусловно, стандарты нужны. Мы стремимся к тому, чтобы разрабатывать новые, и постоянно совершенствуем имеющиеся. 

ВЕНЕТА СИСТЕМ является лидером в области качества: у нас самый низкий процент рекламаций на российском рынке восстановления. За 2014 год собственными филиалами компании было восстановлено 110 800 шт. лазерных картриджей. ВЕНЕТА СИСТЕМ постоянно работает над расширением ассортимента восстанавливаемых картриджей. Уже сейчас мы восстанавливаем почти 900 моделей лазерных картриджей. Таких показателей компания смогла добиться за счет внедренных четко отлаженных стандартов на всех этапах оказания услуг: от получения картриджей от клиента до доставки ему готовой продукции и исполнения гарантийных обязательств. 

Внутри отрасли нужно делиться опытом и знаниями, что мы и делаем на различных отраслевых, деловых площадках. К сожалению, не все коллеги «по цеху» готовы делиться своим опытом и применять стандарты. Мы не только делимся опытом, но и готовы предоставить нашим коллегам доступ к информационной программе VIS, которая позволяет управлять заявками, собирать статистику. Эта уникальная программа способна поднять сервис на новый уровень. Форум, встроенный в программу, может стать единой площадкой для общения, взаимодействия, обмена опытом. И это касается не только продаж. Это касается всех бизнес-процессов, начиная от тактики и технологии развития клиента, проведения маркетинговых акций, личного кабинета для клиента и т.д. и заканчивая самой технологией оказания услуги. 

— Расскажите, пожалуйста, о технологических ноу-хау, используемых в компании. 

—  Первое. Мы не просто тестируем картриджи, которые выпускаем, но и проводим исследования по стандартам STMC картриджей других производителей. Мы помогаем правильно выбирать поставщиков, даем понять, по каким критериям необходимо оценивать качество. О том, какую роль выполняют стандарты на производстве, стандарты качества выпускаемой продукции, мы уже упоминали. Необходимо эти стандарты развивать и продвигать за пределами одной компании, тогда отрасль действительно станет перспективной в плане развития того же импортозамещения. 

В процесс восстановления картриджей мы внесли свое инновационное решение — штрихкодирование картриджей. С помощью штрихкодирования картриджей информация о них заносится в информационную систему VIS. Благодаря этой аналитике мы знаем, когда нужно менять корпуса, когда какие детали изнашиваются. Это позволяет существенно экономить время, а значит, снижает издержки производства. Кроме этого у технических специалистов разработаны метрики (м.б. матрицы?), по которым они определяют, какая деталь износилась, когда ее заменить. Здесь получается такой симбиоз ноу-хау. Также наше ноу-хау —  точный расчет цены копии, ведь клиент платит не за картриджи, как думают многие, а за отпечатанные копии, и только мы благодаря программе VIS с ее накопленной за годы работы статистикой знаем ее цену. 

— Каковы маркетинговые ноу-хау, которые использует ВЕНЕТА СИСТЕМ? 

—  Несомненно, наше главное ноу-хау —  подход к клиенту. В компании разработан и успешно функционирует уникальный в нашей отрасли сервис —  личный кабинет. Это один из элементов нашего продукта. Он помогает контролировать свои заказы, самостоятельно делать заявки в любое время, получать всю необходимую информацию об оказанных услугах, о работах, которые производились с картриджем. 

Еще одним ноу-хау является наше предложение по покопийному обслуживанию, когда клиент платит за фактически отпечатанные копии. Мы не единственные предлагаем подобный продукт, но мы единственные, кто предлагает эту услугу на восстановленных картриджах, что позволяет существенно снизить цену данного продукта. 

Недавно на суд пользователей мы вынесли наше новое решение —  матрицу затрат на печать. Думаю, ее можно отнести именно к маркетинговым ноу-хау, поскольку это тоже совершенно новый подход к клиенту. Что собой представляет эта матрица? Это своеобразная шкала затрат, инструмент, который позволяет оценить и измерить свои расходы на печать прямо у нас сайте. Сделать это может любой желающий, подставив лишь количество печатающих устройств и количество копий. Расчет цены копии и расчет затрат клиентов на печать сейчас не ведется практически ни у кого. Само это исследование —  часть нашего продукта. 

— В чем заключаются ваши управленческие принципы? 

—  Первый и самый важный принцип —  никогда не требовать от подчиненных того, чего не захочешь делать сам. Второй —  быть максимально честным и по отношению к коллегам, клиентам, партнерам и к конкурентам. Третий — работать, насколько хватает сил, и постоянно совершенствоваться. Следующий —  всегда платить по счетам. Любая работа должна быть оплачена, причем это касается и внутренней аудитории, и внешней. Еще один важный принцип —  диалог. Это так же относится и к внутренней, и к внешней среде. Любить свое дело —  немаловажный принцип, а может быть, и основной. И вера в тех, кто рядом. 

Сложный вопрос. Признаться, никогда не задумывался об этом. Добавлю сюда еще терпение и терпимость. Без этого сложно управлять разными людьми. 

— Как была создана и развивалась компания? Какую долю рынка она контролирует сегодня? 

—  Несмотря на то что вопрос кажется простым, он довольно сложный. 

Отмечу несколько важных вех, которые имели ключевое значение. Первая, конечно, —  это открытие, воплощение идеи. Когда пришла идея заняться восстановлением картриджей, на рынке уже была заправка, и репутация заправщиков в принципе и за эти 15 лет не изменилась. А мы пришли с совершенно новым продуктом. На тот момент модельный ряд составлял 40 наименований картриджей. 

В период с 2001 (год основания) по 2006 год компания налаживала элементарный процесс производства —  восстановление, нарабатывала клиентов, формировался костяк команды. В 2006 году мы задумались о том, чтобы автоматизировать бизнес-процесс. В этом нам помогла компания Carabi, которая разработала и внедрила для нас одноименную программу. Впоследствии мы ее переименовали в VIS. И именно в этот период происходит прорыв. После того как многие процессы автоматизировались, начала накапливаться статистика. Дальше уже развитие программы и компании стали параллельными процессами, одновременно росли и программа, и продукт ВС. Безусловно, важным этапом было открытие филиалов. В 2004 году открылся филиал в Воронеже, в 2008-м —  в Ростове-на-Дону, в 2010-м —  Москве и Краснодаре. Открытие каждого филиала тоже, можно сказать, происходило по стандартам, но мы всегда при этом получали новый уникальный опыт, появились новые лидеры, существенно вырос коллектив. Еще одним важным этапом я бы назвал 2012— 2013 годы, когда мы стали более серьезно относиться к таким процессам, как маркетинг, подбор и обучение персонала. Для этого были созданы соответствующие подразделения. Их вклад в развитие трудно переоценить! За последние три года произошли титанические сдвиги в восприятии компании. Как внутри, так и во внешней среде. Полтора года назад у нас вышла корпоративная газета. Это я тоже считаю важным этапом развития компании. 

Также в 2012 году был разработан продукт —  «покопийное обслуживание печатающей техники», о котором я говорил выше. В 2014 году создана партнерская сеть. Сейчас она насчитывает 65 городов и более 70 компаний-партнеров, и с каждым месяцем количество партнеров увеличивается. Оба направления я считаю весьма перспективными. Был у нас и негативный опыт на пути становления компании, например, в 2012 году открытие направления «франчайзинг». 

Какую долю рынка контролирует компания? Сложно ответить на этот вопрос, потому что рынка как такового нет. А так, по нашим данным, ВЕНЕТА СИСТЕМ занимает 40% в СЗФ по рынку восстановления, рециклинга и заправки. 

— Какая в компании кадровая политика, как формировалась управленческая команда? 

—  Что касается кадровой политики, то у нас уже давно сложилась практика. Если появляется новая функция, мы ищем для нее исполнителя, а если есть хороший, лояльный, старательный сотрудник, то ему всегда найдется достойное место в команде, даже если изначальная функция окажется не для него. 

Управленческая команда формировалась по моему чутью, если можно так сказать. Она полностью состоит из людей, которые разделяют мои основные принципы, о которых я говорил выше. Каждый из нас дополняет друг друга, каждый знает свое дело и понимает свою ответственность. Безусловно, мы все разные, но мы профессионалы своего дела, несмотря на то что многие самоучки. Руководителям важно совершенствоваться, уметь передавать и, главное, иметь желание передавать свой опыт и знания. Не знаю, насколько хороша такая практика формирования команды, но мне комфортно в ней, я уверен в каждом, уверен, что они делают все ради того, чтобы ВЕНЕТА СИСТЕМ была лучшей. 

— Каковы планы развития компании — как технологического, так и ее территориальной экспансии? Каким вам видится будущее ВЕНЕТЫ СИСТЕМ? 

—  Первая задача, которую я ставлю на данном этапе, —  расширение партнерской сети, объединенной единой платформой с возможностью работать по единым стандартам. И здесь мы как раз не являемся конкурентами, почему и говорим о партнерской сети. ВЕНЕТА СИСТЕМ делится своими знаниями и умением привлекать клиентов, четким представлением, что такое стандарты по восстановлению картриджей, и организации бесперебойной печати. 

Именно это направление может позволить построить отрасль с единой системой стандартов, именно в этом мы видим свою миссию. То есть можно сказать, что в планах у нас не физическое расширение компании, а расширение отрасли, ее стандартизация, вывод ее на новый качественный уровень. В этом процессе ВЕНЕТА СИСТЕМ готова взять на себя роль лидера, эксперта на начальном этапе. 

Как говорится если не мы, то кто же? Но в то же время мы не претендуем на гегемонию в этой отрасли, а только делаем все, что в наших силах, используя свой опыт, знания и технологии. Б