Босс №03 2015 г.

Владимир БУРКО: для сохранения позиций на рынке российские сервисные компании должны оправдывать высокие ожидания нефтегазодобывающих предприятий

44Рубрика | ТЭК

Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ

Фото | Александр ДАНИЛЮШИН

Технологическое развитие отечественной нефтесервисной отрасли связано с потребностью получения российскими нефтяными компаниями новых инновационных технологий и оборудования, которые позволили бы разрабатывать как трудноизвлекаемые (высоковязкие нефти, нефть баженовской свиты, сланцевые нефть и газ), так и труднодоступные залежи углеводородного сырья.

Общество «Нефтяные технологии и ремонт скважин — Коми» (г. Усинск, Республика Коми) предлагает нестандартные подходы, которые смогут решить некоторые проблемы, стоящие перед российской нефтянкой. Но, по словам генерального директора «НТРС–Коми» Владимира Бурко, обществу приходится преодолевать определенные трудности, для того чтобы доказать сотрудникам нефтяных компаний целесообразность принятия инновационных технологических решений, которые могли бы способствовать повышению нефтеотдачи продуктивных пластов.

— Владимир Антонович, какие задачи вы решаете в сфере технологического развития нефтяной отрасли?

— Наша компания прежде всего занимается обработкой продуктивных пластов и ремонтом эксплуатационных скважин. Она одна из двух «дочек» Центра нефтяных технологий в Москве, работает в основном в Республике Коми, а также в ряде соседних регионов (Пермский край, Западная Сибирь). Другая дочка — ООО «РОС» — «отвечает» за Татарстан, Оренбуржье и Поволжье.

Мы образованы в 2005 году и довольно успешно развиваемся. Нами предлагаются различные технологии для различных нефтегазодобывающих компаний. Но в основном мы обозначили для себя три направления.

Первое — разнообразные виды кислотных воздействий, которые обеспечивают большую нефтеотдачу пласта (в первую очередь соляной кислотой с различными присадками СКК-К и СКК-Т). Наряду с обычными кислотными обработками мы разработали и применяем специальные, более эффективные технологии: термокислотные и термогазохимические обработки пласта с использованием разных химреагентов, оборудования и вспомогательные методы.

Второе направление — предложение по креплению эксплуатационных колонн специальными полимерно-тампонажными составами, которые по качеству крепления значительно превосходят стандартные тампонажные составы на основе обычного цемента. Центр нефтяных технологий разработал технологию использования специальных полимеров, которые обладают бόльшей подвижностью, прочностью и способствуют высокой герметичности эксплуатационных колонн. Полимерные составы обеспечивают гораздо лучшую адгезию (сцепление) и с породой, и с металлом. К тому же предлагаемый состав «не берут» кислоты, а цемент от многократного воздействия разрушается: две-три кислотные обработки — и пошли трещины.

Кстати, у нас есть кислотные составы на основе углеводородных эмульсий, которые не приносят значительного ущерба для цементного тампонажного камня.

Однако необходимо было еще разработать технологии для применения полимерно-тампонажного состава. Сначала нам казалось, что чем больше реагента, тем лучше — как говорится, кашу маслом не испортишь. Но выяснилось, что при слишком большом «поглощении» при креплении эксплуатационных колонн происходит значительный перерасход материала, а это влечет за собой большое удорожание стои­мости работ.

Мы сотрудничаем с Дзержинским заводом «Кристалл». На их базе в лаборатории разрабатываются и испытываются на стенде специальные реагенты и составы, позволяющие работать не в скважине, а в пласте, что дает возможность применять более высокий диапазон температур и давления, не нарушая колонну, и получать бόльшую эффективность.

— А какое третье направление?

— Третье — ремонт, связанный с ликвидацией высокой «обводненности» скважин. Иначе это можно назвать блокированием прорыва попутной воды в эксплуатационный интервал скважины. Как правило, пластовая вода в скважину поступает либо из самого пласта, либо из выше- или нижележащих водонасыщенных пластов, через зазор между стенкой скважины и эксплуатационной колонной.

Также имеем технологии выравнивания профиля приемистости нагнетательных скважин.

— Почему у ЦНТ пока только два территориальных подразделения?

— Два, однако они могут выполнять задачи в любом регионе. Тем более что многие нефтедобывающие регионы я и мои коллеги знаем не понаслышке. Я, например, 25 лет проработал в Западной Сибири.

Наша компания находится в Усинске, но привлекалась для выполнения работ по термогазохимическому воздействию при гидроразрыве пласта в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь». Мы достаточно мобильны, и это необходимо для нашего выживания.

Ведь войти в тот или иной нефтедобывающий регион очень трудно. Рынки регионов уже поделены между сервисными компаниями, и, для того чтобы туда войти, требуются либо очень высокое качество работ и приемлемая цена на услуги, либо совершенно новая технология, которая решает имеющиеся проблемы у нефтяной компании. Кроме того, присутствие на рынке сервисных услуг очень сильно зависит от взаимного доверия между заказчиком и подрядчиком.

Стараемся развиваться не за счет экспансии, а за счет системной работы на «своих» месторождениях — не выталкивать коллег с рынка. Ну и, конечно, показывать хорошие результаты по критерию «цена/качество», чтобы привлекать заказчиков.

Тем более что на этом рынке присутствуют иностранные компании, такие гиганты, как Halliburton, Weserford, Schlumberger и другие. Однако наша компания смогла привлечь к себе внимание и предложить нефтяникам достаточный перечень услуг по приемлемой цене и с хорошим качеством их исполнения.

Наше преимущество (и оно позволяет снижать себестоимость работ) — это то, что у нас все сотрудники — специалисты широкого профиля. За счет этого в «НТРС–Коми» вдвое меньше людей, чем было бы в аналогичной западной компании. Наше еще советское широкое образование позволяет совмещать функционал, причем на хорошем уровне. Ведь и я, и наши ведущие специалисты проходили повышение квалификации в мировых центрах нефтяной отрасли — в Калгари, Хьюстоне, Абердине.

И тем не менее наши нефтяные компании очень любят иностранные фирмы.

— В чем причины этой любви? Ино­стран­цы используют более современные технологии?

— Они внешне более привлекательные (реклама, презентации и т.д.). Где-то выше культура производства. Правда, все это ведет к значительному удорожанию их сервиса, а результат не отвечает внешнему лоску — он тот же, что и у российских компаний.

Наша компания тоже применяет современные технологии. Так, например, канадская компания Sunjel, с которой мы давно сотрудничаем, использует некоторые наши технологии. Работаем мы на высокопроизводительном российском оборудовании — часто таком же, как у наших коллег.

Думаю, отчасти причины любви к иностранцам сугубо бюрократические. Дело в том, что западные компании имеют всевозможные международные аттестаты, разрешительные документы. Это гарантия отсутствия претензий со стороны проверяющих служб безопасности и иногда завораживает.

Другая проблема, с которой сталкивается наша компания, — нехватка достаточной научной базы для освоения месторождений. У каждого месторождения существует своя особенность.

Да и у пластов на одном месторождении есть очень много параметров, которые значительно отличаются друг от друга. Их нужно исследовать, вести подлинный ежедневный учет работы скважины и выдавать рекомендации по необходимым работам для увеличения ее дебита. Для этого требуется создавать научное подразделение либо отдавать эту работу на сторону.

Обеспечить научную поддержку некоторые заказчики предлагают нашей компании — в качестве дополнительной нагрузки за выигранный тендер: вы взялись за эту работу, вот и тяните ее до конца. Но в «НТРС–Коми» всего несколько специалистов. Даже вместе с экспертами головной компании ООО «Центр нефтяных технологий» мы не в состоянии конкурировать с научными подразделениями в составе крупных сервисных корпораций.

Есть ПечорНИПИнефть, Перм­НИ­ПИ­нефть, УфаНИПИнефть и другие институты. Они должны это выполнять совместно с производственниками.

— Может быть, нефтяную науку следует сосредоточить в руках государства?

— Может быть. У руководства США при всей их правильной «нелюбви» к занятию бизнесом государством существует Американский нефтяной институт, отвечающий за стандартизацию правил и требований в нефтяной и газовой индустрии.

В СССР был головной институт ВНИИ­Нефть, который формировал общий тренд для развития научной базы в нефтяной отрасли. Осколки его еще сохранились благодаря поддержке ОАО «Зарубежнефть».

Изменение организационной структуры в нефтегазодобывающих компаниях прежде всего связано с усилением бюрократии. Даже создание территориальных производственных предприятий ничего, в сущности, не изменило — руководство ТПП не в состоянии сегодня «дойти до скважины». Оно занимается конкретными скважинами, если происходит какое-то ЧП. Когда же ЧП нет, управление осуществляется на макроуровне. И заключается в основном в составлении огромного количества отчетов для своего корпоративного центра. Аккумулируются значительные объемы усредненной информации, которая толком не может использоваться.

Система отчетности заимствована, кстати, у западных нефтяных корпораций, однако, мне кажется, далеко не все из западного опыта нужно было брать.

ОАО «Газпромнефть», например, было создано по большому счету на базе одного советского нефтегазодобывающего объединения — «Ноябрьскнефтегаза», а имеет управленческие подразделения в Санкт-Петербурге, Ханты-Мансийске и Ноябрьске. Подобных примеров, к сожалению, много, и не только в нефтянке.

Я не противник всеобщей занятости, но категорически неприемлю общий тренд на отвлечение работоспособного, как правило, молодого, населения в непроизводительное делопроизводство и создание огромной популяции «офисного планктона» с непомерными зарплатными амбициями.

— То есть спрос на эффективность по большому счету в нашей нефтяной отрасли не возник?

— Формально такой спрос есть. Однако фактически пока много препятствий для действительно рачительного хозяйствования нефтяных компаний.

— Средние нефтяные компании более рачительны?

— У них для этого больше мотиваций, но они не всегда коррелируют свою деятельность с интересами государства. А государство, создавая нефтяные госмонополии, плохо контролирует их управляемость и эффективность. Нужна золотая середина.

Мы вынуждены считать рублями, а не миллионами, тем более приходится еще и кредитовать своих заказчиков-гигантов. Оплата-то за выполненные работы приходит через 30–60, а то и через 90 дней после предъявления.

— Какова ситуация на тендерах? Каждый год «НТРС–Коми» заново собирает портфель заказов?

— К сожалению, да. Есть у нас в стране такая мода — проводить тендеры на годовые объемы работ. При этом для участия в тендере приходится готовить документацию от 90 до 120 листов. Ладно бы речь шла о представлении документации в новые организации, но ежегодно мы собираем эти комплекты для компаний, знающих нас уже много лет, службы безопасности которых изучили нас вдоль и поперек.

Тщательно проверять нужно новых подрядчиков, у старых же знакомых, с кем уже сложились отношения, было бы разумно требовать не весь корпус документов, а только документы, характеризующие изменения у потенциального подрядчика и экономику.

— А на больший срок тендеры категорически не хотят проводить?

— В некоторых случаях стали проводить тендеры на три года. В 2014 году мы выиграли один такой тендер. Однако пока подобные конкурсы — редкие случаи в практике нефтяных корпораций.

Другая проблема — договоры на подрядные работы, которые заключаются НК. Во-первых, они излишне детализированы по видам скважин (строящимся или эксплуатируемым), по срокам выполнения работ, срокам финансирования, даже по видам обработки скважин!

Такая детализация нереалистична, она приводит к массе сложностей. Пред­по­ла­га­лась одна стоимость работ по скважине, а природа о планах не знала, и выяснилось, что скважине нужна другая обработка, другого объема и в другие сроки. Заказчику приходится «на марше» составлять дополнение к договору, изыскивать средства, причем через головной офис корпорации! Должно быть предусмотрено больше возможностей для финансового маневра, нужно уменьшить уровень корпоративной бюрократизации.

Во-вторых, оплата по подрядным договорам. Сегодня она в лучшем случае до 35 дней. Подрядчики вынуждены за счет собственных средств или за счет кредита закупать химию, проводить эксплуатационное обслуживание техники, платить зарплату и т.д. Причем 35 дней — это у ЛУКОЙЛа, а, например, у «Роснефти» — 90 дней! Больше того, руководство этой компании считает, что инфляции нет, и ежегодно настаивает на уменьшении стоимости работ на одну скважино-операцию до 15%.

— ЛУКОЙЛ — лучший заказчик?

— Я бы сказал так: это наилучший вариант из того, что предлагают крупные нефтяные госкомпании.

— Как сказались на технологическом развитии нефтяной отрасли санкции?

— На мой взгляд, в основном психологически и частично экономически. Компании отрасли за последние 20 лет обзавелись необходимым оборудованием, да и сейчас с его приобретением не возникает больших проблем. Нефть стала дешевле, но доллар дороже. Выручка есть. Сложнее с долгосрочными договорами и оборудованием, отсутствующим в России.

При необходимости санкции можно обойти: есть возможность технику и оборудование приобрести не напрямую, а через третьи страны. Конечно, выходит чуть дороже, однако это не запретительные условия.

В Когалыме, например, функционирует новейшее канадское оборудование, позволяющее запускать скважину через специальные «окна» и выполнять те или иные работы от гидроразрыва пласта до любых видов обработки. «Окна» можно открывать и закрывать в любой последовательности.

Это оборудование получено в ноябре 2014 года. Так что отношение зарубежного бизнеса к исполнению своих обязательств в России отличается от желания зарубежных политиков.

Кроме того, за последнее время появилась неплохая российская техника. У нее чуть ниже технические характеристики, она менее комфортна. Но работать с ней вполне приемлемо.

Сейчас к этому есть стимулы. Потому что импортная техника генерирует себестоимость на порядок дороже, для нее нужны более дорогие масла, очень дорого стоит замена запасных частей.

— Есть ли в России перспективы сланцевых проектов?

— Мы занимались сланцевыми нефтью и газом, когда работали в ОАО «РИТЭК». Изучали вопрос на угольных месторождениях Кузбасса и западносибирских залежах ачимовской пачки, баженовской свиты и верхней юры.

Первая проблема: для того чтобы получить сланцевый газ или нефть, нужны очень большие объемы углеводородной породы. Вторая проблема: технология опасная — взрывоопасная, пожароопасная. Дело в том, что в сланцевых породах имеются трещиноватости. Как и куда они пойдут, сложно предсказать. Поэтому гарантировать успешность этих проектов довольно трудно, однако работать над этим надо, и крайне важно это делать крупным нефтяным и особенно государственным компаниям.

— При каких условиях?

— Прежде всего это льготы по налогам для новых проектов и российский научный потенциал. Безусловно, потребуется поддержка машиностроительного сектора.

Как говорится, не нефтью единой. Обя­за­тельно нужно развивать лесную и деревообрабатывающую промышленность, благо леса вокруг много, и он востребован на рынке. Пищевую промышленность, сельское хозяйство и другие отрасли.

Сегодня в муниципалитетах работают инициативные люди, и если их перенацелить на результативную работу, то они вполне справятся с задачей грамотного инвестирования налоговых доходов в развитие — в интересах регионов и муниципальных образований.

— Кто ваши кадры?

— Штабных специалистов подобрали из местных кадров Республики Коми: они не один год отработали в нефтяных компаниях региона. Есть работники, которые трудятся у нас все 10 лет. Мы предлагаем стабильную работу с понятными требованиями и перспективой, и это людей устраивает, хотя конкурировать приходится с нефтяными гигантами: у них и престижнее, и они богаче.

Из полевых специалистов примерно половина — местные, а вторая половина — вахтовики. При этом мы засчитываем им как рабочее время в пути, чтобы они по приезде сразу включались в работу, а не приходили пару дней в чувство от веселой поездки, как иногда происходило раньше.

У нас собственный медкабинет — проводим ежедневный медконтроль. В прошлые годы были случаи, когда люди приезжали на вахту подшофе. Теперь такого нет, потому что каждый знает: он будет тут же уволен на основании отдельной статьи трудового договора.

Зарплаты вахтовиков, если разделить их на два месяца (месяц работы, месяц отдыха), составляют около 50–60 тыс. рублей плюс премии порядка 40%, если работаем с хорошей прибылью, а, как правило, это так.

В Усинске у «НТРС–Коми» собственная база оборудования. Живут вахтовики в снимаемых нашей компанией комфортабельных квартирах, благо Усинск довольно современный город с хорошими домами. Балкόв, как кое-где в Западной Сибири, у нас нет.

— Как в республике оценивают экономическую ситуацию?

— Жители республики не перемешивают международную ситуацию и ситуацию в российской экономике. Они прекрасно осознают, что экономическое положение сложное, в общем-то, с самого кризиса 2008 года: мировая экономика так и не восстановилась после этого кризиса, а вместе с ней и российская. Даже у Китая темпы роста намного ниже, чем несколько лет назад…

Однако при этом люди не понимают: то, что делается из российского сырья, так сильно дорожает. Тем более что государство довольно активно помогает (как нам говорят по телевидению), например, производителям сельскохозяйственной продукции. Рост же цен в будущем может создать условия для социальной напряженности. А это в России никому не нужно.

— Коми — нефтедобывающая республика, но почему же она дотационная?

— Знаете, я разговаривал на эту тему с несколькими муниципальными и республиканскими руководителями. Их ответ такой: при изъятии львиной доли налоговых доходов из региона трудно не быть дотационным. На территории не остается почти ничего, особенно в муниципалитете, например в нашем Усинске.

Второе, что нужно, — формирование условий для инвестиций в развитие сопутствующих отраслей, в первую очередь нефтепереработки, нефтехимии. Сегодня «Роснефти», ЛУКОЙЛу, «Татнефти» и другим компаниям при соответствующих условиях по силам создать в республике современные нефтеперерабатывающие и неф­техимические мощности.

Если государство обеспечит больше доходов, больше маневренности местной власти, оно тем самым, к примеру, уменьшит трансфертный груз, бюрократическую кадровую нагрузку, лежащую ныне на федеральном бюджете, увеличит его возможности для финансирования федеральных социальных и других программ. А регионы поднимутся без всяких дотаций, и люди будут в основном на местах решать то, что необходимо регионам. Б

 

 

 

Бурко Владимир Антонович родился 12.10.1952 в р.п. Березово Тюменской области.

В 1975 году окончил Тюменский индустриальный институт по специальности «Бурение нефтяных и газовых скважин». Трудовой путь начинал в Сургутской нефтегазоразведочной экспедиции (НГРЭ) Главтюменьнефтегазгеологии Мингео СССР, затем работал в объединении «Обьнефтегазгеология», Правдинской НГРЭ.

В 1984 году переведен в объединение «Мегионнефтегазгеология» — в центральный аппарат и начальником Мегионской НГРЭ. С 2001 до 2011 года работал в компаниях «Славнефть» и «РИТЭК». В середине 2000-х годов участвовал в создании инновационно-технологической фирмы «Центр нефтяных технологий» и ООО «НТРС–Коми». С 2011 года избран генеральным директором ООО «НТРС–Коми».