Без KPI и кредитов
Рубрика | Взгляд на бизнес
Текcт | Григорий ВОЛИС
Почему покупать яблоки и огурцы в Европе выгоднее, чем у отечественных аграрно-промышленных предприятий? А птицу дешевле привезти из Америки, несмотря на трансатлантическую доставку? Сегодня подобные вопросы задает себе каждый российский потребитель, узнав после санкционных запретов о доле импорта на нашем рынке.
В отечественных производственных компаниях выявляется ряд одних и тех же проблем, которые были и пока что остаются стабильной тенденцией, приводящей к разрушению промышленной экономики.
Первая проблема — неумение выстраивать актуальные бизнес-процессы и моделировать их в сторону постоянного повышения эффективности.
На западных предприятиях формализованы все бизнес-процессы, KPI (ключевые показатели эффективности), прописана стратегия развития с учетом рисков, системы мотиваций высшего руководства и другие структурные положения, регламентирующие развитие бизнеса, четкое исполнение которых приводит компании к успеху.
В отечественном бизнесе роль повышающих эффективность мероприятий и инструментов намного меньше. У большинства российских предприятий до сих пор интуитивная модель управления, которая хоть и работает, но краткосрочно, а в долгосрочной перспективе проигрывает западным конкурентам.
Даже самые маленькие колесики бизнес-машины способны развалить ее. Если на производстве у рабочих не регламентированы все их действия, их невозможно адекватно проконтролировать. Бригадиры и начальники отделов часто не несут ответственности за выполнение KPI их подразделений. Возможно, они выполняют план по объему производства, но их действия также неэффективны, потому что не регламентированы и не направлены на сокращение расходов компании и улучшение практики.
Собственники нередко недовольны своими менеджерами, однако в силу этических соображений или боязни потерять ценного кадра не всегда идут на конфликт. Через какое-то время неразрешенная проблема вырывается в эмоционально неконтролируемом порыве.
Между тем, когда есть четкая система мотивации с разносторонними KPI, все становится на свои места. Представьте себе таблицу, в которой учтены все показатели конкретной позиции, исполняя которые сотрудник приводит компанию к стабильности и росту. В нее вносятся сведения об эффективности за определенный период (месяц, квартал, год), после чего автоматически рассчитывается вознаграждение менеджера.
Вторая проблема — финансирование и кредитование малого бизнеса. Вот свежий пример из практики: молодому человеку досталось в наследство 12 га плодородных полей, и он решил засадить их фруктовыми деревьями. После подсчетов стало ясно: для того чтобы засадить землю яблонями, потребуется 3,5 млн рублей исключительно на саженцы, которые начнут плодоносить через 2–3 года. Со своим бизнес-планом он обратился в банк с просьбой о кредите под залог земли, но ему отказали. Российские банки неохотно выдают подобные кредиты, являющиеся краеугольным камнем развития малого и среднего бизнеса. А если и выдают, то на условиях, часто практически невыполнимых для молодого предпринимателя.
Кредит, например, может выдаваться на выполнение текущих сезонных работ на 1–2 года или на удовлетворение других потребностей фермера на более длительный срок (до 5 лет). Потенциальный заемщик должен быть субъектом среднего или малого предпринимательства. Почти каждый банк, кредитующий сельское хозяйство, требует 20% первоначального взноса и лишь некоторые — 10%. Частное лицо может взять кредит на приобретение сельхозтехники, покупку удобрения, скота, корма, семян. На погашение займа отводится срок в 1–2 года. Чаще всего заем будет ограничен 300 тыс. рублями и с процентной ставкой 14–15% годовых.
На Западе все обстоит совсем по-другому. Скажем, французским фермерам предоставляется шесть видов льготных кредитов с процентной ставкой, в зависимости от вида кредитов от 3,75 до 8,25% годовых (для молодых фермеров 2,75–4%), сроком погашения 7–12 лет для неблагоприятных природно-экономических зон и 5–9 лет для прочих районов.
Западные банки, так же как и компании, имея регламентированные бизнес-процессы, стратегию и системы мотиваций персонала, могут работать настолько эффективно, что, конкурируя друг с другом, дают бизнесу «долгие» кредиты с низкой процентной ставкой, из-за чего там возможен стабильный рост экономики. Б
Волис Григорий, управляющий партнер компании BNG Consult (www.bng-consult.com), руководитель практики организационного развития.
Окончил Бристольский университет (Великобритания), где получил степень магистра по специальности «Организационное развитие и безопасность» и НИУ ВШЭ по специальности «Проектный менеджмент». С 2007 года участвует в качестве бизнес-консультанта в крупных проектах, в рамках которых, в частности, сотрудничал с ВГТРК, группой «Норильский никель», ОАО «Северсталь», General Electric, крупными розничными сетями.
Автор статей по маркетингу, инновациям, продажам, управлению, слияниям и поглощениям.