Подмена понятий

62Рубрика | Рекомендации

Текст | Илья КАРПУШИН, директор проектов консалтинговой компании «А ДАН ДЗО»

Как работать с консультантами: почему нам предлагают купить время, когда мы хотим платить за результат.

По роду деятельности нашей компании нам постоянно приходится распутывать клубок заблуждений между тем, чего хотят, и тем, что действительно нужно, между причиной и следствием действия этой причины, между результатом и процессом и т.д. В основе заблуждений лежит стереотип мышления.

Простым примером могут служить ценники в магазине за одну единицу товара, скажем, пачку сахара. В одном случае она стоит 25 рублей, в другом — 30 рублей. Но в первой пачке 0,9 кг, а во второй — 1 кг. Для определения, какая пачка сахара дешевле (при прочих равных параметрах), не хватает единого критерия для сравнения — цены сахара не за пачку, а за килограмм.

 

О термине «подмена понятия»

Как пишет Википедия: «Подмена понятий — выдавание какого-либо объекта за таковой, каким он заведомо не является, либо заведомо неверное трактование понятия, имеющее целью введение в заблуждение заинтересованной стороны».

Позволим себе не согласиться с приведенным определением в части, касающейся введения в заблуждение. Во многих случаях это либо исторически сложившаяся практика — скажем, наем транспортного средства на время (хотя вам нужна именно перевозка, а не время), либо трудноизмеримые вещи, которые необходимо привязать к чему-то понятному, — например, вы желаете выздороветь, а вместо этого оплачиваете посещение врача (его время), анализы (работу лаборатории), лекарства (работу фармацевтической фабрики) и т.д. Если бы продавалось в каких-то единицах здоровье, то вы, конечно бы, купили именно его, а оно не продается, и приходится покупать чье-то время, чью-то работу и т.д.

 

«В чем сила, брат?»

«В чем сила, брат?» — спрашивал герой фильма «Брат» Данила Багров. Предлагаем рассмотреть этот вопрос на примере консалтинговых услуг. Где с одной стороны участвует клиент, а с другой — консультант. Новые клиенты, обращаясь в нашу компанию, постоянно интересуются: «Сколько стоят ваши услуги?». Что предполагает услышать клиент, задавая такой вопрос?

В мировой практике принято принимать за единицу работы час работы консультанта. По этому параметру даже сравнивают консалтинговые компании между собой и квалификацию консультантов.

Однако у нас всегда возникал вопрос: «Почему клиент готов купить время консультанта? Что с этим временем он будет делать?». Как вы понимаете, ответов на эти вопросы у клиента нет. А сравнить консалтинговые компании по критерию цены ему очень хочется. Вот и получается, что клиент и консультант торгуются за время, которое непонятно для чего нужно клиенту.

Представьте себе картину. «Будьте так добры, нам нужно 6 часов консультанта за $50, 20 часов за $100 и 10 часов за $150» или «А вот это — по $50 час — у конкурентов стоит по 45$». Получается какой-то абсурд.

Понятие «стоимость часа консультанта» не должно являться предметом купли-продажи. Поэтому консультанту надо развивать диалог о стоимости проекта (а не человеко-часа) только после сбора необходимой информации по нему. Конечно, невежливо отвечать вопросами на вопрос, но, к сожалению, это только врачи могут себе позволить брать деньги за прием, а консультанту нужно понять параметры проекта.

И здесь получается все неоднозначно. Клиент, отвечая на вопросы, помогает консультанту сформировать параметры проекта — цели, границу, задачи и прочие требуемые составляющие для определения стоимости работ. Но вот пример: клиента интересует повышение эффективности работы складского хозяйства. Консультант выясняет: что именно не устраивает в текущей работе складского хозяйства? Клиент сообщает, что складское хозяйство не успевает отгружать готовую продукцию, его клиенты постоянно подолгу стоят в очереди, и компания недополучает прибыль из-за упущенных продаж. Консультант соглашается: «Да, это проблема, которую мы умеем и знаем, как решать. Вот набор необходимых мероприятий, которые нужно сделать». Клиент: «А вот эти мероприятия нами уже реализованы, их делать нет необходимости». «Хорошо, убираем эти мероприятия», — не спорит консультант.

И теперь, когда консультант имеет представление о проекте со слов клиента, понимая масштабы проекта, требуемые компетенции и т.д., он в силах предоставить стоимость всего проекта (не человеко-часа). И сразу будет неправ.

Почему?

Понятие «понимание клиентом области или метода совершенствования» не всегда приводит к достижению цели проекта.

Понятие «выполненные мероприятия» может отличаться от реалий.

Представьте себе ситуацию. Вы приходите к врачу и просите его: «Сделайте мне, пожалуйста, вот такое амбулаторное лечение, вот такой набор уколов и капельниц и т.д.». Согласитесь, это выглядит как минимум странно.

Консультант должен быть уверен, что реализованные мероприятия выполнены в реальности и полностью, что выбранная область и методы совершенствования действительно приведут к поставленным целям. Для этого ему необходимо произвести так называемую экспресс-оценку. Это выезд на объекты клиента, как правило, только за командировочные, для оценки параметров проекта. Конечно, не во всех случаях эта оценка нужна, но в нашей практике в 90% случаях она требуется. Если консультант не предлагает провести такую оценку, то можно предположить, что результат проекта (достижение цели) полностью лежит на плечах клиента.

Давайте вернемся к примеру с оценкой эффективности складского хозяйства. Консалтинговая компания тогда произвела экспресс-оценку, на которой выяснилось, что сделанные мероприятия реализованы некорректно: часть неликвидов, выставленных на продажу, являлась стратегическим производственным запасом, а увиденная складская система при любых совершенствованиях не смогла бы обеспечить планируемые объемы отгрузки — требовалось строительство распределительного центра.

Вот теперь у консультанта есть все необходимые параметры для расчета трудоемкости и стоимости работ. Именно эту стоимость работ клиенту корректно сравнивать с тем, что предлагают другие претенденты на его проект.

Но как оценить качество, с которым может быть выполнен проект консультантом? Да и вообще, что такое качество выполненного проекта?

Понятие «качество выполненного проекта» также трактуется как консультантами, так и клиентами неоднозначно. Под качеством может пониматься толстый и красиво оформленный отчет, или проведенная суперпрезентация, или миллионы фотографий с объектов инфраструктуры, или план мероприятий для реализации и т.д. Об этом понятии необходимо как клиенту, так и консультанту однозначно договориться, чтобы в конце проекта не пытаться объяснять друг другу, что каждый вкладывает в него. Именно этот параметр клиентам надо учитывать как основной для сравнения консультантов, а уж потом стоимость проекта.

Для нас качество выполненного проекта — это достижение его целей. Именно поэтому нам часто приходится помогать клиенту с формулированием целей, заменяя понятие, что «хочется» сделать, тем, что «нужно» сделать.

 

Экономить по-честному

Еще нужно остановиться на одном важном понятии — снижении стоимости выполнения работ по проекту. Разумеется, каждый участник процесса купли-продажи, а на востоке «торговаться» приравнено к «хорошему тону», хотел бы быть уверенным, что сделка совершается по «справедливой цене». Но, чтобы достичь понимания о реальной стоимости, нужно обладать компетенциями в различных областях.

Очень часто клиент выставляет обязательное условие о снижении стоимости работ по проекту, не всегда понимая, за счет чего это можно сделать. Не каждый раз, убирая часть мероприятия из технического задания, можно добиться снижения стоимости проекта, так как львиная доля в стоимости лежит именно в фонде оплаты труда участников проекта со всеми налогами и отчислениями, на втором месте — командировочные расходы.

Поэтому, чтобы действительно сократить стоимость проекта, нужно минимизировать численность проектной команды и (или) сократить время командировок. Далеко не всегда убранные из технического задания мероприятия минимизируют численность и (или) длительность командировок.

А что же реально происходит, когда консультант соглашается на снижение стоимости проекта?

Вероятнее всего, он не сокращает численность рабочей группы проекта и командировки, а планирует покрыть снижение стоимости за счет качества работ (глубиной проработки мероприятий или более низкими компетенциями персонала).

Именно такими же параметрами (глубиной и квалификацией) часто демпингуют консультанты своих конкурентов, а клиенты, выбирая их только по единственному параметру — стоимости проекта, не получают ожидаемого результата.

 

Автоматизация с секретом

Хотелось бы рассмотреть еще одно модное понятие — «ИТ-консалтинг». С одной стороны, клиент, выбирая для себя ту или иную информационную систему для реализации своих бизнес-целей, обращается в компании, которые занимаются ИТ-консалтингом. С другой стороны — исполнитель (ИТ-внедренец) предлагает полный комплекс услуг — от настройки системы до по­сле­дующей поддержки пользователей. И тут вроде бы все корректно. Оптимальная информационная система выбрана, внедренец информационной системы определен, а проект не достигает своих бизнес-целей. Почему так происходит?

Возможно, на малых предприятиях подобный вопрос ставить не совсем корректно, но на крупных он встает часто.

Давайте представим, что ваш бизнес-процесс, который вы хотите автоматизировать, это идущие по дороге сотрудники вашей компании, а информационная система — автомобиль, который должен ехать по дороге с вашими сотрудниками. Как вы понимаете, скорость перемещения автомобиля зависит не только от характеристик самого автомобиля, но и от состояния дороги. Поэтому, приобретая дорогостоящий автомобиль и не ремонтируя дорогу, вы не получите ожидаемого результата.

Если вернуться от аллегории в реальный бизнес, то ИТ-консультанты никогда не будут оптимизировать весь бизнес-процесс. Их интересует только та его часть, которая подлежит автоматизации. ИТ-консультанты не станут разрабатывать полный регламент бизнес-процесса и обучать ваших сотрудников действовать по нему. Они обязательно научат ваших сотрудников работать в информационной системе. Согласитесь, все же есть разница — работать по эффективному регламенту или работать в информационной системе.

Поэтому, чтобы обеспечить выполнение своих бизнес-целей при внедрении информационных систем, необходимо подготовить (изменить) бизнес-процесс. А на подготовленный бизнес-процесс информационная система встанет без излишних сложностей, и вы полностью получите все эффекты от автоматизации.

 

Сила — в правде!

Работая на рынке операционного консалтинга более десяти лет, мы пришли к пониманию, что очень важно вести переговоры в едином понятийном поле. Даже если понятие кажется вам однозначно трактуемым, лучше лишний раз проговорить его для убедительности.

Не стоит думать, что, если вы зададите дилетантский вопрос, вас будут считать низкоквалифицированным. Все такие же люди, как вы, и тоже многое додумывают и пользуются стереотипами. Мы так устроены. Нам так проще жить. Но, чтобы сделать что-то действительно новое, уникальное, очень важно все понятия, которые могут трактоваться по-разному, привести к единой трактовке. Б