Мотивация команды проекта — время вносит коррективы

60Рубрика | Консультация

Текст | Александр КОЧЕТОВ, заместитель директора практики управления проектами компании PM Expert, PMP, PME

Мотивация — краеугольный камень эффективной бесперебойной работы сотрудников, но она подвержена изменениям. Залог спокойной работы — внимание к этому вопросу, превентивная корректировка мотивационных характеристик, чередование материальных и нематериальных мотиваторов.

Вопросы мотивации являются одними из ключевых в области менеджмента. Не зря данной темой занимаются многие исследователи уже не один десяток лет. На слуху у тех, кто интересуется мотивацией, работы таких заслуженных авторов, как А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, А. Леонтьев, Д. Аткинсон. Клас­си­ческая теория менеджмента выделяет мотивацию как одну из четырех основных сфер ответственности и повышенного внимания руководителя (наряду с планированием, организацией и контролем). Все это позволяет нам утверждать, что управленцы самого различного уровня также отдают себе отчет в важности мотивации для успешного достижения целей силами подчиненных им людей.

Однако часто можно встретить ситуацию, когда к вопросам мотивации относятся формально. Это проявляется, к примеру, в абсолютно одинаковом подходе в независимости от того, с какими сотрудниками руководитель имеет дело — стремящимися реализоваться профессионально, ценящими только деньги или признающими исключительно принуждение. В проектном менеджменте, особенно на длительных проектах, выполняемых в тяжелых условиях (сложные регионы — Крайний Север, Африка; платформы; удаленность от семьи и т.д.), также есть распространенные ошибки при определении мотивации. О них и хотелось бы поговорить в данной статье.

 

Мотивация — сущность изменяемая

При реализации длительных проектов, когда управленцы внимательно отслеживают изменения внешних условий, корректируют планы, изменяют прогнозы, они часто забывают, что отношение сотрудников к мотивации также склонно к изменению. Рассмотрим данные изменения на примере условного проекта.

Примем несколько основных допущений, характеризующих проект:

   – Для его реализации команда отправляется в длительную командировку (около года).

   – Проект реализуется в трудных климатических условиях.

   – Команда проекта довольно обширна — до 20 человек.

   – Проект находится в «цейтноте» — за имеющийся год необходимо реализовать большой перечень мероприятий.

   – Все участники команды проекта — молодые люди (25–35 лет), впервые участвующие в столь сложном удаленном проекте.

Изначально для большинства сотрудников ­команды проекта может быть выделено два типа командной мотивации — возможность заработать больше, чем обычно (за счет бонусов за сложность и удаленность проекта, а также надбавок за долгий отъезд из семей), и получение опыта работы на крупном известном в стране проекте, что впоследствии даст возможность поднять свою капитализацию на рынке труда. Как следствие, большое число сотрудников изъявляет желание работать на подобном проекте.

Зафиксируем основные характеристики мотивации данного периода (в порядке снижения значимости):
   1) деньги;
   2) повышение статуса;
   3) опыт.

Подстегиваемые перечисленными мотивационными характеристиками, сотрудники стремятся на проект, часто не представляя ту степень сложности, с которой им предстоит столкнуться. Трудно оценить тяжесть климатических условий, не побывав в них. Длительный разрыв с семьей и привычным образом жизни также не всеми переносится спокойно. Но, повторюсь, о таких потенциальных сложностях мало кто вспоминает либо адекватно их оценивает.

Проходит время. Проект идет своим чередом, сотрудникам начинают поступать первые компенсационные выплаты, увеличивающие их предыдущий доход. Это усиливает позитивный настрой людей — они получили первые подтверждения правильности своего выбора. К тому же срок разрыва с семьей еще невелик. Мо­ти­ва­ци­он­ные характеристики остаются теми же самыми (условно говоря, их воздействие на сотрудников даже усиливается).

Спустя пять-шесть месяцев ситуация меняется. Поступление денег становится традиционным — это снижает их значимость в глазах сотрудников. Почти полгода работы на проекте уже дают право фиксировать это в резюме, повышая свою капитализацию на рынке труда. Данная мотивационная характеристика резко теряет в весе. Усиливается тоска по оставленному образу жизни и семье. Учащается проявление недовольства организационными вопросами, являющееся, по сути, показателем эмоциональной усталости. Возникают первые робкие запросы о переводе на другой проект — поближе к дому. К этому моменту мотивационные характеристики выглядят так (в порядке снижения значимости):
   1) возможность общаться с семьей, вести привычный ранее образ жизни;
   2) отдых;
   3) деньги.

В условиях отсутствия реализации первых двух характеристик наблюдается снижение мотивации сотрудников к работе. Деньги остаются сдерживающим от резких и радикальных решений фактором, но их значение сильно уменьшается.

Спустя восемь–девять месяцев ситуация усугубляется. Выплаты компенсаций превращаются в рутину (воспринимаются как само собой разумеющееся событие). Более того, накопленная к этому времени «подушка», полученная за счет сверхвыплат предыдущих периодов, сводит денежный мотивационный фактор к минимуму. У некоторых участников команды проекта закрадывается мысль, что даже в случае увольнения им хватит денег на безбедную жизнь в ходе поиска работы.

Раздражение, вызываемое тоской по оставленным семьям и измененному образу жизни, достигает критической величины. У кого-то это выражается в критике всего и вся, у кого-то — в дополнительных требованиях, становящихся похожими на капризы. Общение в замкнутом коллективе приводит к усталости друг от друга. Как следствие, поддержки друг у друга участники команды проекта не находят (скорее, наоборот) — за исключением взаимной поддержки в критике положения дел и признании того, что «все ужасно, руководство нас не понимает, заказчик неправ» и т.д.

Стремление к отдыху смежается с желанием вернуться к привычному ранее образу жизни и, по сути, остается единственной имеющей значение мотивационной характеристикой. Все остальное, включая деньги, опыт, строчки в резюме, отходит далеко на задний план. Таким образом, картина мотивационных характеристик выглядит следующим образом: возможность общаться с семьей, вести привычный ранее образ жизни + отдых.

Даже если приведенная характеристика частично удовлетворяется («перевахтовка» — чередование сотрудников на проекте, отпуска), неизбежно наблюдается резкое уменьшение мотивации к работе.

Такие моменты чреваты снижением качества выполнения работ, образованием «центров агрессивного недовольства», втягивающих в свою орбиту наибольшего негатива большинство участников команды проекта, возникновением риска увольнений сотрудников.

Обрисованная выше ситуация нехарактерна для опытных команд проекта, привыкших к длительным вахтам. Но чем динамичнее становится бизнес, тем больше в командах ротации. И даже опытные команды могут оказаться в ситуации, когда часть сотрудников, впервые попавших в такую ситуацию, ухудшит динамику выполнения работ и атмосферу в коллективе.

Подобное развитие событий является прогнозируемым. Однако часто (особенно в условиях спешки) проблему пытаются «заткнуть деньгами». Такой подход, как мы могли убедиться, не приносит должного результата. Еще хуже ситуация, когда проблему просто игнорируют.

Как же можно избежать реализации описанного сценария? Обозначим три основных действия: планирование мотивации, тщательный мониторинг настроений команды проекта и выделение бюджетов для корректировки мотивации и точечного реагирования.

 

Планирование мотивации

Мотивация, как и любая область менеджмента, нуждается в динамическом планировании и прогнозировании. Необходимо изначально фиксировать мотивационный план с таким расчетом, что через определенный промежуток времени (желательно, не более четырех-пяти месяцев) он будет подвергнут аудиту и ожидаемой корректировке. По возможности желательно делать мотивационный план максимально индивидуальным. Понятно, что на крупных проектах с большими командами это слабореализуемо, но в таких случаях появляется вариант разбить команду на условные подгруппы в зависимости от мотивационных предпочтений либо заниматься мотивацией узкого круга непосредственных подчиненных (не более семи), предоставив им на откуп мотивацию их подкоманд. А это, в свою очередь, можно сделать только после тщательного анализа членов команды с обязательным привлечением их функциональных руководителей.

Указанное действие не работает, когда команда набрана быстро с рынка под срочный проект. В таком случае придется нащупывать специфику участников команды по ходу, что не отменяет необходимости планирования первичной мотивации на определенный (в данном случае относительно короткий) период.

 

Тщательный мониторинг настроений команды проекта

Аудит и корректировка мотивационного плана невозможны без мониторинга того, как меняются настроения команды.

Опытный руководитель может предвосхитить изменения настроения. Менее опытный вынужден экстренно реагировать на произошедшие изменения. Как говорилось выше, важно в начале проекта примерно представлять себе, на каких этапах мотивирование сотрудников должно изменяться. По­сред­ством мониторинга возможно точнее определить то время, когда изменения нужно вводить (не дожидаясь того, как проблема «назреет»).

Мониторинг можно осуществлять в ходе общения с представителями команд различных уровней (в том числе и неформально — за обедом, во время командообразующих мероприятий), в ходе опроса непосредственных подчиненных. Иногда руководители программ требуют от подчиненных им руководителей проектов вносить в отчет графу «настроение команды» и отчитываться по ней раз в одну или в две недели.

Тщательный мониторинг настроений команды не работает, когда руководство компании либо программы, в рамках которой реализуется проект, не имеет возможности присутствовать в ­команде хотя бы четверть рабочего времени.

 

Выделение бюджетов для корректировки мотивации и точечного реагирования

Кураторы проекта и оперативное руководство должны отдавать себе отчет в том, что крайне редко корректировка мотивационных факторов проходит бесплатно — даже условная «доска почета» стоит времени и денег. В оценке резервов бюджета проекта необходимо закладывать определенную сумму и на данное направление (процент зависит от общей величины бюджета проекта).

Эта мера не работает, в случае если команда целиком состоит из сотрудников, не мотивируемых ничем, кроме принуждения. Но такая ситуация маловероятна, особенно в приведенном выше примере.

Возвращаясь к данному примеру: руководство проекта может осуществить большой набор мероприятий, способных скорректировать возникшую ситуацию:
   1) увеличение денежных доплат;
   2) планирование резерва из сотрудников компании, способных временно сменить основных участников;
   3) перевоз на место работы сотрудников их ­семей;
   4) регулярное проведение командообразующих собраний — игры (боулинг, бильярд и т.д.), празднование дней рождения, закрытие этапов работ и т.д.;
   5) постоянное отмечание успехов проекта и сотрудников в рассылках и пресс-релизах;
   6) награждение отличившихся сотрудников;
   7) доска почета;
   8) регулярное присутствие руководства компании на проекте, участие в работе;
   9) организация спортивного досуга для команды (аренда спортзала, регулярные соревнования «команда заказчика — команда исполнителя» и т.д.);
   10) …

Однако порядок выполнения перечисленных мероприятий должен был быть обусловлен теми тремя действиями, которые мы описали выше.

Подводя итог, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что мотивация является такой же динамической и подверженной изменениям сущностью, как и другие области менеджмента. Сле­до­ва­тель­но, она нуждается в планировании, тщательном мониторинге и выделении средств на ее управление. Должное внимание мотивации повысит вероятность успеха проекта и поможет обеспечить лояльное отношение команды. Это немаловажно в тот момент, когда понадобится сформировать команду для нового проекта. У руководителя, следящего за мотивированностью сотрудников, проблем с набором команды обычно не бывает. Б