Правила связи: Как использовать обратную связь внутри компании для успешного развития бизнеса?

Рубрика | Консультация

Текст | Мария КРАВЧУК, генеральный директор компании UpSale. www.upsale.ru

 

Обзор 360 градусов

Существуют следующие формы обратной связи: она может быть выстроена с теми, кто стоит на уровень ниже нас, на уровень выше и на одном уровне с нами. Вам может дать обратную связь ваш руководитель. Вы как руководитель можете дать ее своим подчиненным. И также вы можете получить обратную связь от людей, стоящих с вами на одном уровне иерархии в компании.

Если информация исходит от всех лиц, взаимодействующих с вами по работе, то такой вид коммуникации называется «обратная связь 360 градусов». Эта форма обратной связи наиболее эффективна, но и наиболее опасна. Когда в коллектив внедряется этот инструмент, нужно быть готовым услышать не только то, что мы хотим, но зачастую и то, чего совсем не хотим знать. Кроме того, его неправильное использование может привести к осложнению взаимоотношений внутри коллектива.

 

Сотрудники — руководителю

Метод «обратной связи 360 градусов» часто применяется при оценке уровня удовлетворенности персонала. При этом наиболее распространенный инструмент обратной связи с сотрудниками — письменное анкетирование. Анкетирование может быть анонимным и таким чаще всего и является. Однако даже если анкета не содержит имени и фамилии человека, ее заполняющего, в ней необходимо указать, к какой категории сотрудников он относится: руководству высшего уровня, линейному менеджменту, ведущим или рядовым специалистам. Поскольку уровень удовлетворенности персонала по компании необходимо оценивать в соответствующей пропорции и с разделением по каждой категории сотрудников, и, если идентификаторов должностей не будет в ваших анкетах, вы рискуете получить далеко не самую объективную картину.

Для того чтобы наиболее эффективно отслеживать динамику изменения уровня удовлетворенности, особенно у отдельных категорий сотрудников, мониторинг в компании необходимо проводить раз в полгода, но не чаще.

Самой ценной для руководства частью анкеты является та, где сотрудники пишут, что они хотели бы улучшить в компании. Но чтобы эта информация действительно помогла изменить организацию к лучшему, при работе с ней нужно придерживаться ряда простых правил.

Так, предложения по усовершенствованию работы компании необходимо выстроить по приоритетам. И обязательно донести эти приоритеты до персонала — ведь каждый человек убежден, что его предложение является самым важным, и, если оно не нашло отклика, сотрудник может посчитать, что его мнение компании неинтересно, и будет обижен. Поэтому задача руководства — показать, что все полученные в ходе анкетирования предложения были приняты к сведению, а сфокусировалось оно на самых приоритетных сегодня вопросах — тех, которые большинство опрошенных выделило в своих анкетах.

Конечно, после того как все данные собраны, необходимо принять эффективные меры по исправлению того, что, согласно анкетам, не устраивает сотрудников. Вовсе необязательно сразу браться за решение всех проблемных пунктов. Достаточно улучшить хотя бы несколько из них. А через полгода, после того как анкетирование повторится, можно будет взяться за исправление следующих. Если компания последует этому алгоритму, она не понесет серьезных затрат, а ее сотрудники, заметив позитивные изменения, поймут, что обратная связь в компании работает и руководство к их мнению прислушивается.

И еще один важный момент: результаты мониторинга обязательно должны быть обнародованы. Конечно, решение вопроса, насколько полным будет отчет, подлежащий огласке, это полностью прерогатива руководства, но при этом важно помнить, что сотрудникам необходимо дать возможность узнать, какие ответы были у их коллег и каковы в целом общие результаты исследования уровня удовлетворенности по компании.

 

На равных

Не секрет, что в достижении высокой эффективности компании важную роль играет крепкая управленческая команда линейных руководителей. А чтобы эта команда была действительно сплоченной, нужно, чтобы каждый ее член знал мнение коллег о результатах своей работы, поэтому обратная связь на уровне линейных руководителей необходима.

Анонимное анкетирование — не лучший вид организации обратной связи, если речь идет об оценке линейных руководителей их коллегами. Здесь важны открытость и доверие, а статистические данные не играют большой роли. Поэтому правильнее организовать обратную связь «лицом к лицу» — например как групповое обсуждение в формате стратегической сессии, в течение которого менеджеры в непринужденной обстановке обсудят достоинства и проблемы каждого члена своей команды и постараются вместе найти пути их решения.

 

Руководитель — сотрудникам

Для любого коллектива нет ничего важнее правильно организованной обратной связи между руководителем и подчиненным. Главное правило здесь — обратная связь должна быть организована в компании на регулярной основе. Руководитель в устной или письменной форме должен своевременно давать обратную связь своим сотрудникам по результатам выполнения каждой задачи. При этом важно научиться соблюдать баланс между похвалой и порицанием, замечая как недостатки подчиненных, так и их достижения.

Экспертная оценка руководителем деятельности подчиненных как фактор мотивации будет особенно эффективна, если связать ее с оплатой труда сотрудников — премиями и бонусами.

Официально оформленная характеристика — когда линейный руководитель на протяжении определенного времени наблюдает за работой вверенного ему коллектива, а потом в письменном виде создает «профессиональный портрет» каждого своего подчиненного — тоже инструмент обратной связи. Эту достаточно ресурсоемкую работу целесообразно проводить раз в год. База характеристик сотрудников, составленных их непосредственными руководителями, — ценный актив компании. Она может очень пригодиться при принятии решений о кадровых ротациях, а также тогда, когда в компании появляется новый руководитель, человек со стороны. Именно благодаря характеристикам он сможет максимально быстро понять сильные и слабые стороны своих подчиненных.