Андрей РЫБИН: частный дорожный бизнес нуждается во внимании со стороны государства

46Рубрика | Дорожная отрасль

Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ

Фото | Лев ВЕРХОТИН

Андрей Рыбин — надымский предприниматель, владеющий двумя дорожно-транспортными компаниями: «Северные автомобильные дороги» и «Спецавтодор».

Он занялся бизнесом в середине 2000-х годов, уйдя с ответственной должности в «Трансгазе». Рыбин считает, что дорожная проблема на северах и в стране в целом не решается должным образом из-за того, что частная инициатива в этой сфере используется недостаточно.

Средний дорожный бизнес, по его мнению, находится в неравных условиях по сравнению с государственными, муниципальными дорожными предприятиями и дочерними компаниями крупнейших корпораций, и этот дисбаланс необходимо исправить.

— Андрей Михайлович, насколько остра дорожная проблема в регионе? Есть ли подвижки к лучшему?

— Проблема остра, но подвижки есть — и серьезные. С приходом на пост губернатора ЯНАО Дмитрия Николаевича Кобылкина строится очень много дорог, прежде всего между городами округа.

В частности, это дорога между Са­ле­хар­дом и Надымом.

Действует недавно построенная дорога между Уренгоем и Надымом: региональный ГУП «Ямалавтодор» занимается ее эксплуатационным обслуживанием. И еще по ряду крупных дорожно-строительных проектов регионального масштаба идет работа. Строятся также дороги муниципальные. Настоящий дорожный бум! Ситуация радикально изменилась к лучшему.

Но вообще с дорогами большие проблемы по всей России — какой регион ни возьми. Эти проблемы во многом связаны с положением дорожного бизнеса — сегодня он не в почете, а в загоне: в лучшем случае на подхвате.

Дорог не хватает, те, что есть, зачастую в плачевном состоянии, а тем, кто умеет их строить и обслуживать, приходится продираться через разного рода препоны…

— Дорожное строительство монополизировано? Приоритет получают компании, связанные с крупными корпорациями и местными властями?

— Совершенно верно. На особом положении находятся прежде всего дорожные ГУПы и МУПы. Допустим, объявляется тендер на содержание дороги. Не могу не сказать о том, что на таких тендерах произошли изменения в лучшую сторону: разыгрывается не годовой, как бывало раньше, а трехгодовой. Это большой плюс!

Однако для участия в таком тендере необходимо внести залог несколько сотен миллионов рублей. А если ты выиграешь тендер, внести залог на весь период выполнения работ: это уже, как правило, десятки миллионов. То есть я должен вынуть из оборота несколько десятков миллионов и передать их государству в качестве гарантий, что я не сбегу и выполню работы.

МУПы и ГУПы освобождены от этих двух залогов. При этом зачастую собственных мощностей для работы у них недостаточно. Это, по сути, оболочечные структуры, которые в основном делят пирог, привлекая для выполнения работ субподрядчиков.
Получается, что нам, среднему бизнесу, доступны только тендеры на небольшие объекты транспортного строительства. Они не дают компаниям развиваться.

— Каков выход?

— Мое мнение: средним дорожным компаниям почти нет смысла участвовать в государственных и муниципальных тендерах (в той форме, в какой они сегодня проводятся).

Потому мы участвуем в основном в корпоративных тендерах. Это, как правило, гораздо более жесткие условия, но зато рационально выстроенная система отношений.

Например тендеры «Газпром Трансгаз Югорска»: там очень жесткая, балльная система по всем основным оцениваемым позициям. Тендерный комитет внимательно анализирует документацию, в том числе по оборудованию, по промышленной безопасности. У компании, чтобы участвовать в таких тендерах, должна быть аккредитация в соответствующей корпорации, желателен опыт сотрудничества с ней. При всей этой изначальной твердости есть льготные условия продолжения сотрудничества с заказчиком, если заказчик доволен работой подрядчика.

Когда отношения выстроены, возникает взаимное доверие. И с тобой даже советуются: привлекать ли ту или иную дорожную компанию или не стоит.

Думаю, настал момент, когда государству нужно определиться, на какой тип хозяйствующих субъектов сделать акцент в дорожной сфере. Если акцент делается на МУПы и ГУПы, тогда нужно прямо сказать нам: «частники, вы на крупных магистралях не нужны», укреплять ГУПы и МУПы, четко следить за тем, чтобы они были обеспечены кадрами, техникой, а не занимались перепродажей подрядов…

Но, на мой взгляд, оптимальным решением было бы снятие барьеров для среднего дорожного бизнеса, создание таких же условий для его участия в крупных тендерах, как и для МУПов с ГУПами.

— Как вы пришли в дорожный бизнес?

— Работал инженером по дорогам в «Трансгазе», дочерней компании «Газпрома», отвечал как раз за На­дым­ский район. Постепенно отладил всю систему строительства и содержания ведомственных дорог — и стало скучновато. К тому же я видел, как работают подрядчики по строительству и содержанию дорог, и сделал для себя вывод, что могу лучше. В середине 2000-х уволился из «Трансгаза», продал гараж, купил на эти деньги первый грейдер. Потом с оказией подвернулся второй…

Первый заказ мы получили с наступлением зимы — по прямому договору, тогда еще тендеров не существовало — на обслуживание участка в 70 км зимника из Надыма на Большую землю. Там было сборное финансирование, регионально-муниципальное.

Это первый успешный заказ, благодаря которому мы раздали долги, и компания «Северные автомобильные дороги» встала на крыло. Мы стали подрядчиком «Трансгаза» по содержанию дорог, потом нашим заказчиком выступил «Севергаз-Инвест».

Дошло до того, что в зимний сезон 2008–2009 и 2009–2010 годов обслуживали по восемь зимников. «Север­Авто­Дор» фактически специализировался на зимниках. Но мы столкнулись с проблемой: что делать в период, когда нет обслуживания зимников? Отпускать работников в неоплачиваемый отпуск почти на полгода?

Мы с партнерами решили производить «летние» работы: летние ремонты дорог, их содержание, а также ремонты мостов. Плюс стали брать на себя обеспечение спецавтотранспортом и решение задач, связанных с этим специализированным транспортом, для отдельных заказчиков.

Пик развития нашего бизнеса пришелся на 2009 год. По всей стране кризис, а у нас был расцвет. Одному «Трансгазу» мы отремонтировали четыре моста!

В этот период появился «Спец­авто­дор» — практически дочернее предприятие «Северных автомобильных дорог». Оно специализировалось на группе дорожно-строительных проектов.

— Мы знаем, что уже после кризиса одно из ваших предприятий — «СеверАвтоДор» — оказалось в упадке. Как это произошло?

— В один, как потом выяснилось, отнюдь не прекрасный весенний день 2010 года к нам обратилось Надымское НГДУ компании РИТЭК (это дочка ЛУКОЙЛа), с которой мы ранее активно сотрудничали по зимникам. Оно решило вывести свой транспортный цех на аутсорсинг и предложило нам этот цех, грубо говоря, купить.

При этом мы должны были взять к себе весь персонал — 215 человек, сохранив ему немаленькие лукойловские зарплаты и соцпакеты, плюс взять всю технику в аренду, а это 108 единиц. «Но мне столько людей и техники не нужно», — говорил я. К тому же немало сотрудников было предпенсионного возраста, а многие единицы техники — в аварийном состоянии… В результате я по затратам «улетал» на 19 млн рублей!

Однако РИТЭК мне сделал предложение, от которого я не смог отказаться: компания не только согласилась возместить 19 млн затрат, но и добавила 6 млн сверху. Кроме того, с нами согласовали производственную программу на несколько лет вперед. И я согласился на это приобретение и работу на условиях аутсорсинга…

Трудности начались почти сразу. Мне передали парк техники в полуаварийном состоянии, что зафиксировано в актах приема-передачи. И тут же стали требовать эксплуатации техники, не учитывая это состояние.

И когда я отказывался предоставлять технику, потому что за нарушения требований промбезопасности отвечал бы «СеверАвтоДор», а не РИТЭК, нам выписывали претензии.

Мы старались заменять выпадающие позиции своей аналогичной техникой, брали технику в лизинг, чтобы выполнять задачи заказчика, при этом постепенно ремонтировали его технику — конечно, то, что можно было отремонтировать…

Сотрудничество шло трудно, но в 2010 году ситуация была сносная: я себя уговаривал, что это все рабочие моменты. Тем более мы закончили год с хорошей прибылью, в том числе за счет средств, полученных от РИТЭКа.

За 2010 год мы в целом разобрались с ритэковским парком техники: то, что подлежало восстановлению, восстановили, что-то восполнили своей техникой или лизинговой. 6 млн прибыли от «покупки» транспортного цеха Надымского НГДУ РИТЭКа я целиком пустил на лизинговую технику: мы взяли в лизинг бензовоз, кран… Потом выкупили их за кредитные средства — техника в собственности всегда выгоднее, чем чужая.

Но пришел февраль 2011 года, и производственная программа данного НГДУ РИТЭКа резко уменьшилась — сразу на 38%! Вряд ли за полгода до этого в РИТЭКе не предполагали такого уменьшения…

— Вы тут же в убытке?

— Да. По кредитам и за лизинг — плати, налоги — плати, зарплату — плати, технику — обслуживай…

Кроме всего прочего, огромные убытки во время работы с ОАО «РИТЭК» наша организация несла из-за начисления платежей не по времени, которое мы в целом тратим на обслуживание интересов заказчика, а только за пребывание машин с вахтовиками внутри территории месторождения.

РИТЭК же закрывал нам только два часа, которые прошли после того, как машина пересекла шлагбаум месторождения, и расплачивался с нами за два часа.
Я пытался договориться с РИТЭКом, объяснял, что компанию лихорадит, и с генеральным директором Николаем Михайловичем Николаевым вроде бы находил взаимопонимание. Но не с его подчиненными…

— Чем все закончилось?

— Канун 2012 года, 23 часа. Договора на новый год нет — мы все еще ведем переговоры. Я готов согласиться на 50% ранее оговоренной годовой производственной программы. Но при этом настаиваю на том, чтобы оплата производилась по дежурному режиму, а не только по времени нахождения моих сотрудников за шлагбаумом месторождения.

Сначала мои визави вроде бы согласились, но потом созвонились с начальством и заявили мне, что условия по оплате за дежурный режим не принимаются, и предлагается продолжить сотрудничество в прежнем стиле.

В ответ на это я дал команду всем своим сотрудникам в 0 часов покинуть машины, оставив их на месторождении, так как техника — собственность РИТЭКа.

Надымское НГДУ и головной РИТЭК бросились решать проблему. Пригласили когалымскую компанию «Сибинвест», которая обслуживала тамошний НГДУ РИТЭКа. Кстати, ей предложили учет рабочего времени по дежурному режиму — и в Когалыме с ними рассчитывались по дежурному режиму…

«Сибинвест» ранее имел положительный опыт сотрудничества с РИТЭКом — с НГДУ в Когалыме, где с руководством у него весьма благоприятные отношения. Но на новом НГДУ у «Сибинвеста» уже сейчас нарастают проблемы…

– В чем, на ваш взгляд, в целом был смысл операции с «продажей» транспортного цеха и последующим торпедированием нормальной работы «Север­АвтоДора» со стороны Надымского НГДУ РИТЭКа?

— Ежегодные затраты на транспортный цех НГДУ доходили до 400 млн рублей. Когда он стал подразделением «Северных автомобильных дорог», затраты на него со стороны РИТЭКа постепенно были доведены до 128 млн, то есть снизились почти в четыре раза.

— Какова судьба иска, который вы подавали к РИТЭКу?

— Иск в арбитражном суде в Салехарде на 108 млн рублей мы проиграли, потому что, как объяснила судья, писали РИТЭКу просто письма, а они нам писали претензии. То есть вроде как претензий мы к нему ранее не выставляли, значит, они все обязательства перед нами выполняли, а нам выставляли претензии, следовательно, именно мы не выполняли обязательства.

В мае 2012 года в отношении ООО «СеверАвтоДор» была введена процедура внешнего наблюдения — я перестал быть руководителем предприятия. И внешний управляющий отказался поддержать наш иск в суде более высокой инстанции, хотя я был намерен дойти хоть до Европейского суда по правам человека.

— Почему произошел переход от внешнего наблюдения к конкурсному производству? У предприятия ведь было немало дорогостоящего имущества — прежде всего дорожных и специальных машин?

— Совершенно верно. Однако собственный технический парк «Север­Авто­Дора» — более полусотни единиц техники — был оценен всего… в 16 млн! Это официальная оценка службы судебных приставов, экспертизу выполнили оценщики из Тюмени — по фотографиям.

Приведу примеры. Вездеход ДТ30П производства 80-х годов — не новый, но регулярно обновлявшийся — при рыночной цене за б/у от 11 до 7 млн был реализован по оценочной стоимости за… 400 тысяч. 100-тонный трал, тоже 90-х годов выпуска, но полностью рабочий, при рыночной цене за б/у 7–6 млн продан за 600 тысяч. Мне достоверно известно, что все это перепродано за совсем другие деньги.

Итак, при мотивации погасить долги и оживить предприятие это возможно сделать на стадии наблюдения. Но желания такого у внешнего управляющего, видимо, не было…

Пока продолжалось внешнее наблюдение — а на деле откровенный грабеж предприятия, — я неоднократно обращался в прокуратуру, несколько раз встречался с мэром нашего города Алексеем Викторовичем Ситниковым с просьбой как-то приостановить весь этот беспредел. Ситуация изменилась только после того, как я побывал на приеме у главного федерального инспектора в ЯНАО Александра Михайловича Калиберды. По его распоряжению Надымской прокуратурой проведены проверки ведения исполнительного производства в отношении нашего предприятия, а также проверка ведения процедуры внешнего наблюдения…

— Какова ситуация на данный момент? «СеверАвтоДор» уже не спасти?

— Как говорится, надежда умирает последней, но думаю, что нет.

Конкурсный управляющий сформировал конкурсную массу: осталось немного. Несколько единиц техники да производственная база предприятия. Даже если приплюсовать 21 млн, который реально получить по иску к РИТЭКу, все долги погасить не удастся: получится «закрыть» задолженность по зарплате и небольшую часть долгов перед кредиторами третьей очереди.

— Итак, вы остались с небольшим пред­приятием «Спецавтодор»?

— Да. Бизнес, по сути, начинаю заново, нахожусь практически в той же ситуации, в которой был, только уйдя из «Трансгаза». Есть заказчики, но наши мощности очень невелики, и на их восстановление уйдет не один год.

Я обязательно восстановлю свой бизнес в прежнем объеме — причем под флагом «Северных автомобильных дорог». Потому что это имя, репутация, компания, в которую вложено колоссальное количество сил, за которую отданы четыре жизни — четверо сотрудников фирмы ушли в мир иной. Одного убили в Новом Уренгое, один умер от рака и двое — от сердечного приступа.

И еще планирую поставить памятник «потопленному» предприятию. В период внешнего управления было продано четыре наших грейдера. Хоть один из них я обязательно выкуплю и размещу его на постаменте как памятник незаслуженно уничтоженному предприятию, памятник труду работников предприятия, чьими силами решались достаточно серьезные задачи в суровых условиях Крайнего Севера.