Сергей МАЛИКОВ: развитие Сибири должно происходить в первую очередь за счет строительства крупных промышленных объектов

67Рубрика | Строительство

Текст | Федор ПЕТРОВ

Фото | Александр ДАНИЛЮШИН

Компания «РемЭнергоМонтаж» (г. Салават, Республика Башкортостан) активно ведет строительство промышленных и энергетических объектов в Приволжье и на Урале, в последние годы все более глубоко работает в Сибири и на Дальнем Востоке. Директор компании Сергей Маликов рассказал нашему журналу о перспективах развития регионов благодаря промышленному строительству и нерешенных проблемах российского промстроя.

— Сергей Викторович, сегодня компания «РемЭнергоМонтаж» работает на широком круге объектов промышленного и энергетического строительства по всей России…

— Да, еще несколько лет назад совет директоров нашей компании, входящей в состав холдинга «Салаватнефтехимремстрой» (ОАО «СНХРС»), по инициативе главы холдинга Сергея Ивановича Мячина принял решение о том, чтобы расширить деятельность за пределами Республики Башкортостан. Используя механизм электронных торгов, заложенный в 94-м законе, мы еще несколько лет назад вышли за пределы Башкирии. И уже, анализируя результаты этой экспансии на «внешние» рынки на прошлогодних итоговых заседаниях советов директоров как холдинга в целом, так и нашей компании по итогам прошлого года, констатировали, что достигнуты очень серьезные успехи.

Наш авторитет в этой области базируется прежде всего, например, на опыте строительства в Салавате суперсовременного производства бензина стандарта «Евро-4», благодаря которому российский экспорт бензина вырос почти на 15%. Производство было создано за два года — изучать наш опыт приезжали немцы, австрийцы, швейцарцы…

Если говорить о крупнейших проектах за пределами Башкортостана, то в Сургуте мы строим суперсовременную газоконденсатную установку. Эта установка позволит увеличить переработку газового конденсата на 24–32%.

— Заказчик – «Газпром»?

— Совершенно верно. Это наш заказчик по большинству проектов промышленного строительства.

Большой нефтеперерабатывающий и неф­те­химический комплекс создается в Ком­со­моль­ске-на-Амуре. Это будет очень крупный производственный комплекс, в состав которого войдут и комплекс каталитического крекинга для нефтепереработки, и нефтехимическое производство, один из крупнейших проектов «Газпромнефти» в области нефтепереработки и нефтехимии. Завершены проектные работы, они прошли госэкспертизу. Вскоре начнется строительство.

— Хабаровский край — регион довольно трудный, дотационный…

— Правильно, потому мы минимум четыре месяца изучали, сможем ли там работать и с кем будем работать. Но в конце концов структурирование этого проекта состоялось — прежде всего благодаря деятельному участию региональных властей и «Газпрома».

Крупный нефтеперерабатывающий завод будет строиться в Ангарске. Там с 90-х годов предпринимались попытки создать такое производство, были полукустарные установки для переработки… Но развития это направление не получило — установки теперь «мертвяки». Сейчас же имеется очень серьезная программа в области неф­тепереработки.

— Инициатор этой программы — Иркутская область?

— Да. Слава Богу, сегодня в развитии производственных мощностей заинтересованы не только федеральное правительство и крупнейшие национальные корпорации, но и регионы.

Субъекты Федерации начинают сами прилагать усилия к тому, чтобы становиться богаче. Причем не за счет развития разного рода коммерции, а за счет создания мощной промышленной базы. Конечно, на этом пути они сталкиваются с серьезными проблемами — прежде всего кадровыми. Опытных промышленников сегодня остро не хватает. Потому и востребован потенциал таких регионов, как Башкортостан, где этот потенциал сохранен.

Проблемы при реализации проектов возникают довольно серьезные. Далеко не все на территориях заинтересованы в новых промышленных проектах. Чаще всего «генералитет» — «за», а вот на нижестоящих уровнях, например муниципальном или на уровне тех или иных местных ведомств, особого энтузиазма не наблюдается.

Для нас подобный разнобой в мышлении властей был нонсенсом — в Башкортостане такого нет. Нет необходимости бегать по всему региону, чтобы собрать требуемые подписи и печати. Все, кто нужен для получения разрешения, находятся в одном здании. Спустился с четвертого этажа на второй — и все вопросы решены…

Не сталкивались мы с этими проблемами, и работая в соседнем Татарстане и в Оренбуржье… Нет такого, что одна властная инстанция не знает, что делает другая, и проводит свою политику. И это единство властей, общий политический курс — важнейшая составляющая хорошего инвестиционного климата в наших регионах.

А вот в некоторых других регионах — иная ситуация. Проблемы то с отводом земли, то с подключением коммуникаций, то с получением различных разрешений на ведение работ…

— На муниципальном уровне, на уровне местных ведомств и монополий нет заинтересованности?

— Она есть, но не всегда. Во-первых, налоговые поступления муниципалитетов от новых промышленных объектов связаны только с налогами на физических лиц. А значит, им все равно, где эти физлица работают — в промышленности или в коммерческой сфере. Во-вторых, для многих чиновников в нашей стране гораздо комфортнее сидеть на стуле, брать под козырек и хлопать в ладоши, чем пытаться что-то делать с риском ошибок…

— И вам приходится не только строить, но и объяснять важность новых промышленных объектов для территорий?

— Совершенно верно — заниматься пропагандой и консалтингом. На это уходит довольно много времени и сил.

Но когда чиновники видят первые результаты, видят, как реализуется проект — уже даже на нулевой стадии, когда только проложены подземные трассы, отношение чаще всего меняется в лучшую сторону.

Экономические аспекты находятся в центре внимания региональных властей. Рассчитывается срок окупаемости при увеличенной рентабельности и максимальной чистой прибыли.

В отношении организации работы на объектах со стороны региональных властей нам грех жаловаться — организация превосходная! Все вопросы по обеспечению работников жильем, вопросы материальные решаются быстро и оперативно. Например, в Комсомольск организован чартер, туда регулярно летает порядка 140 специалистов — это прежде всего ИТР и менеджеры…

— В скольких регионах вы работаете?

— Прежде всего в Башкирии — это основное место приложения наших сил уже долгие годы. Да, нынешнее юридическое лицо было создано в 2009 году, но оно наследник «Башэлектромонтажа» — предприятия с долгой и славной, еще советской историей.

— Сегодня ваше главное направление — комплексное промышленное строительство?

— Да, точнее, участие в строительных проектах в составе нашего холдинга, в рамках которых мы делаем «сердцевину» — электромонтаж, АСУ технологических процессов… При этом есть, конечно, разные заказы –не только по электрике, по системам безопасности, по АСУ ТП.

— С какими ключевыми проблемами сталкиваетесь в реализации проектов?

— Главная проблема — качество проектов. Сегодня главный источник идей многих проектировщиков — Интернет. То есть берутся готовые решения, кем-то когда-то выполненные, и закладываются в проект. Действительно, зачем выезжать на местность, анализировать, думать, когда можно просто скопировать, отчитаться, получить деньги — и трава не расти?

Понятно качество таких проектов. Потому что универсальных решений быть не может — даже аналогичные решения нельзя использовать. Нет объектов, которые строятся в чистом поле — всегда есть особенности местности, сложившаяся инфраструктура транспортных и инженерных коммуникаций. Требуются определенные технологические потоки с арматурой определенного давления.

Очень часто по строящимся объектам нет полного проекта — создаются проекты на отдельные этапы. Сдали проект на фундамент — вырыли котлован, сделали фундамент… А потом выясняется, что нет заземления, и приходится все переделывать.

Мы платим 7–8% от бюджета на проектирование, то есть, например, от 10–20 млрд руб. это порядка 500–600 млн. При этом ответственность за результат несем тоже мы. Именно потому в составе нашего холдинга недавно создан собственный проектный институт.

— Каковы особенности промышленного строительства в России по сравнению с другими странами мира?

— В Европе, например, построить завод минимум на 40% дешевле. Прежде всего оборудование, которое мы импортируем из Евросоюза, поступает без импортных пошлин, расстояния небольшие. Как правило, металлы, кабельная продукция производятся на близком расстоянии от места строительства.

А у нас — большие таможенные платежи, колоссальные транспортные плечи при доставке оборудования и материалов.

— Следовательно, самое главное в строительном бизнесе — следить за затратами?

— Верно. В 2005 году при обороте 22 млн чистая прибыль предприятия составила… 52 тыс. рублей. Сегодня при обороте 1,5 млрд чистая прибыль — порядка 200 млн.

Это достигается исключительно за счет снижения переменных затрат при росте основного производства — без потери качества выполнения работ. И планового становления компании.

Мы четко работаем по программе развития до 2015 года, утвержденной советом директоров, — с минимальными отклонениями от нее. В ней учтены все возможные факторы экономического развития страны и регионов.

— Насколько российские компании в области промышленного строительства выгоднее для заказчика, чем западные, которые сегодня со вступлением в ВТО активно приходят на российский рынок?

— Дело в том, что у западных компаний есть фиксированная цена, ниже которой они не работают, — допустим, стоимость человеко-часа труда специалиста. У нас не так: у нас цена человеко-часа связана с особенностями того или иного региона, в котором мы работаем.

В Сургуте будет одна стоимость, а в Комсомольске-на-Амуре — другая. Потому что в Сургуте можно вести «открытые» работы — например по прокладке коммуникаций, с июня по сентябрь, а в Комсомольске — с марта по ноябрь. В Башкирии еще дольше: с конца февраля по начало декабря.

Понимание этих особенностей позволяет использовать одних и тех же специалистов, одни и те же пуско-наладочные бригады и в Башкирии, и в ХМАО, и в Волгоградской области, и в Комсомольске. Есть специальный отдел, который занимается логистикой наших ИТР. Ему приходится «поиграть в шахматы», чтобы они успели поработать на всех объектах. Конечно, это существенно снижает затраты компании на высококвалифицированный персонал. Но требует очень высокой точности со сроками — ведь через месяц специалисты должны быть на другом объекте. Выдерживать сроки — признак ­мастерства.

— Как вы оцениваете роль СРО в развитии строительного рынка?

— СРО нужны и полезны, но необходимо пересмотреть формат их работы. Сегодня в каждом регионе не по одной строительной СРО, они собирают немалые вступительные и периодические взносы фирм — и при этом эти деньги фактически лежат мертвым грузом. Это первая проблема.

— Деньги должны использоваться для помощи компаниям?

— На мой взгляд, да. А также оказывать им консультационную помощь.

Вторая проблема — качество проверок со стороны СРО. Они должны реально контролировать деятельность фирм, которые в них входят.

Тогда этот общественный институт будет позитивно сказываться на развитии рынка. Сейчас он не сказывается почти никак.

Кроме того, компании, которые не являются членами СРО, не должны допускаться до участия в тендерах. Это, как правило, маленькие фирмы — от них главный кошмар на строительном рынке.

— Это к вопросу об условиях тендеров?

— Совершенно верно. Для тех или иных объектов строительства должны быть специфические требования. Согласитесь, не могут претендовать на строительство дома 20–30 тыс. кв. м компании, у которых в штате пять каменщиков. Сегодня же это — обычная практика… Отсюда — проблемы с качеством, с безопасностью…

Довольно часто объявляют тендеры на отдельные этапы работ. Это в основном строительстве недопустимо — нужно проводить комплексный тендер, на строительство в целом.

Если объявлять тендеры на этапы работ, по крупным стройкам складывается ситуация, когда работы по договору с заказчиком выполняет до 20 организаций! Каждая делает свою часть, в соответствии со своим разумением… Как в миниатюре Райкина: к пуговицам претензии есть?

Мы стремимся к тому, чтобы выполнять весь комплекс работ под ключ. Заказчик при этом контролирует только ценовые листы, то есть наше ценообразование. С нашей точки зрения, это оптимальная практика. На тендер должен выставляться весь комплекс работ: законодательство позволяет это делать.

— Как вы относитесь к перспективам малого бизнеса в строительстве?

— Нам часто говорят, что мы, средний строительный бизнес, подавляем малый. Но, на мой взгляд, именно в «бесхозном» малом бизнесе коренится множество проблем строительного комплекса в целом. Это фактически серая зона с точки зрения качества, безопасности, а также уплаты налогов. Я уже не говорю о сомнительной эффективности подобного бизнеса.

Приходят к нам такие предприниматели: помогите, мол, погибаем, не можем работать… Изучаем ситуацию: контроля эффективности нет, финансовые потоки нерациональные… Надлежащей подготовки у специалистов нет — современными технологиями теплоизоляции не владеют: это технологии электрообогрева, а не обмотка стекловатой, как это делалось в прошлые десятилетия.

Предлагаю: «Всем коллективом переходите ко мне, оставим юрлицо, расчетный счет. Будете при возможности сами себе искать работы на стороне. Но при этом станете работать под нашим флагом, мы наладим обучение специалистов, технологический, финансовый контроль, работа будет происходить в рамках единого бюджета — потому что без бюджета работать невозможно». Ответ: «Нет».

— Но ведь это выгодно и им самим, и потребителям?

— Безусловно. И государство должно стимулировать переход малого бизнеса под крыши холдингов. Кстати, во всех отраслях — не только в строительстве, но и, например, в сельском хозяйстве. Многие малые предприниматели этого не очень хотят, потому что цели чисто спекулятивные. Часто это деятельность на грани мошенничества, а, как мы знаем по тендерной практике, и иногда и за этой гранью…

Эффективная модель бизнеса в строительстве — крупный холдинг с автономными, хозяйственно самостоятельными подразделениями. Например, в нашем строительном субхолдинге несколько тысяч сотрудников — ему по силам любые по сложности объекты промышленного строи­тельства. Руководство холдинга составляет по большому счету четыре топ-менеджера: генеральный директор, финансовый директор, технический директор и директор по снабжению, а также небольшие вспомогательные подразделения.

— Насколько мешает развитию бизнеса российская налоговая система?

— Налоги надо платить — на этом держится социальная система нашей страны. Другое дело — процент отчислений, для производственного бизнеса он мог бы быть более щадящим. Очень неприятны изменения различных пунктов и подпунктов налоговых правил, поскольку это сказывается на наших финансовых и инвестиционных планах.

Трудные условия для ведения бизнеса создает неразвитая кредитная система. Часто бывает так, что заказчик не может сделать платеж в установленный срок по причинам, от него не зависящим: ему требуется отсрочка платежа. Но в этом случае возникает необходимость в кредите у строительной организации — ей нужно платить людям зарплату, поддерживать свое функционирование.

Получить банковский кредит на приемлемых условиях чрезвычайно тяжело. Особенно трудно в государственных банках: в Сбербанке, «Уралсибе» беседуешь с кредитными аналитиками. Все понимают, но ничем помочь не могут. Чем бы ты ни занимался, что бы ни предлагал — есть стандартные условия предоставления кредита, от которых кредитные отделы не вправе отклоняться. Это 14,5–15% годовых. При таком проценте мы вынуждены будем отдать всю прибыль.

Только с частными банками можно рассчитывать на скидку. Мне удалось найти такой банк — это небольшой региональный банк, сумма в 200–300 млн «стоит» там для меня 7,5–8% годовых. Мы с ним работаем уже много лет, у нас абсолютное взаимное доверие. Чем больше будет небольших региональных банков в стране, тем легче станет бизнесу получить кредит.

— Как решаете кадровую проблему?

— Мы очень много внимания уделяем повышению квалификации персонала, направляем для повышения квалификации в Уфимский государственный нефтяной университет. Стремимся, чтобы наши ИТР были разносторонне теоретически подготовлены для выполнения поставленных перед ними задач на 100%. Стараемся отбирать самых сильных, интересных специалистов, благо материальные условия в нашем холдинге позволяют их привлекать.

Я как председатель ГАКа Салаватского филиала Уфимского государственного нефтяного университета постоянно общаюсь с выпускниками. Говорю им: предложите народному хозяйству ваши инновационные идеи. А они мне: «Да вот кто это будет финансировать». Ты покажи, какие нововведения нужно внедрить, докажи, что это выгодно, — с финансированием проблем не будет. Если мы сами не сможем профинансировать — Россия большая, богатых компаний много, снижение издержек очень привлекательно для всех. Финансирование под хорошую идею, новый подход, технологию найдется. Это не ваша забота, сегодня проблема как раз в идеях, а не в деньгах.

Но таких действительно инновационных разработок, к сожалению, очень мало. Среди нынешних выпускников господствует подход — сначала деньги, а потом идеи. Это неправильный подход.

К тому же вчерашние выпускники вузов зачастую не готовы к практической работе. А вот запросы у них… Когда молодой 22-летний инженер приходит на переговоры о работе и претендует на серьезную итээровскую должность — это чаще всего просто несерьезно.

— Нет практических знаний?

— Да нет даже теоретических. Дело ведь не в молодости: если у молодого специалиста есть глубокое понимание темы, он в состоянии предложить нечто интересное, обосновать это свое предложение — нет вопросов.

Если мне специалист скажет: вы не правы по таким-то и таким-то причинам, технологию нужно усовершенствовать так-то, это даст такой-то экономический эффект — и приведет доказательную базу, какие бы запросы у него ни были, я с ними готов буду согласиться. Потому что он приносит компании пользу большую, чем затраты, связанные с материальными запросами. Но зарплата должна отрабатываться — не послезавтра и может быть, а сегодня и гарантией.

Проблемы связаны как с отношением к учебе, так и с состоянием высшей и средней профессиональной школы. Если еще в 90-е годы профессорско-преподавательский состав — это были выходцы из развитой промышленности, с переднего края технологий, то сегодня профессионалов становится все меньше, и многие из них не знают современного уровня технологического развития.

Большая проблема современного российского образования — связь обучения с производством. Если в советское время вузы и ГПТУ тесно взаимодействовали с производством, то теперь этого нет. К сожалению, сами предприятия закрываются от учреждений образования, создают барьер для обучения молодых специалистов.

Наша компания стремится активно взаимодействовать с учебными заведениями. У нас в республике сохранились сильные учреждения профтехобразования — в Стерлитамаке, Ишимбае, их учащиеся проходят у нас практику.

— При этом основные кадры, которые вы привлекаете, — это кадры с территорий, на которых работаете?

— Разумеется. Примерно 5% мы привлекаем из центра: остальной состав — местные специалисты. Строительство промышленных предприятий — для многих регионов хорошее решение проблем занятости и доходов населения. Это позволяет ограничить отток населения из восточных регионов страны. К тому же растет бизнес вокруг строительства.

Значительная часть налогов, которые платятся при строительстве, идет в бюджеты регионов — таким образом, мы не только опосредованно, но и непосредственно помогаем регионам пополнять их бюджет. Так что благодаря новым промышленным объектам регионы Сибири и Дальнего Востока имеют возможность уйти от дотационности и создать основу для стабильного развития своей экономики. 

Маликов Сергей Викторович родился 23 июля 1971 года в рабочей семье, представитель очередного поколения рабочей династии электриков. В 1990 году окончил Салаватский индустриальный техникум. После службы в армии, в ВДВ, начал работать электриком 4-го разряда и параллельно учился в Салаватском филиале Уфимского нефтяного института (вечернее отделение), в 1998 году успешно окончил вуз. К тому времени уже работал начальником электроцеха, потом — главным энергетиком завода (2007—2009 гг.).
В 2009 году возглавил созданное общество с ограниченной ответственностью «РемЭнергоМонтаж».
Женат. Двое взрослых сыновей — 18 и 19 лет.