Страна советов: как оценить KPI сотрудников
Рубрика | Обмен опытом | Босс №02 2013
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА
Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Какое значение вы придаете KPI в оценке работы сотрудников?
2. Каков механизм разработки KPI, привлекаются ли для такой разработки сами сотрудники?
3. Каково соотношение количественных и оценочных KPI?
4. В вашем случае KPI — показатели результативности сотрудника или его эффективности
(решения задач с минимальным количеством ресурсов)?
5. Как связаны KPI и материальное вознаграждение сотрудников?
6. Какие типичные ошибки совершают компании, вводя KPI?
Дмитрий ГЛАЗИН, коммерческий директор компании THOMAS MÜNZ:
1. Для нашей компании это неотъемлемая часть системы планирования, контроля и мотивации. Ее важность заключается не только в том, что «каждый получает по способностям» (это лишь часть «айсберга»). Система KPI позволяет управлять процессами как на тактическом, так и на стратегическом уровне посредством контроля и корректировки целей.
2. Механизм разработки KPI вполне простой: разложив любую глобальную задачу на подзадачи, мы определяем показатель достижения цели. Это касается практически всех процессов в компании: от задач топ-менеджеров до рядовых продавцов в магазинах. Часть персонала принимает непосредственное участие в разработке KPI, до других система доводится. Если сотрудник сочтет необходимым добавить какие-либо показатели или выскажет обоснования для их исключения, система может быть в итоге пересмотрена. Мы приветствуем участие сотрудников компании в создании и развитии внутренних инструментов оценки и повышения эффективности работы.
3. В зависимости от зоны ответственности сотрудника и степени влияния его на процесс это соотношение может быть разным для разных сотрудников. Для оценки некоторых сотрудников количество оценочных KPI достигает 100%. Если мотивация сотрудника больше привязана к оценочному KPI, этот показатель все равно достаточно прозрачен и понятен сотруднику: необходимо выполнить определенный объем работы в определенные сроки с учетом выделенных ресурсов и т.д. Прежде чем вводить оценочные KPI, которые сложно привести к конкретным оцифрованным показателям, мы прописываем все возможные критерии оценки работы сотрудника.
4. В большей степени мы используем систему оценки эффективности. Изначально все основные показатели KPI разрабатываются с учетом допустимых объемов затрат и задействованных ресурсов. Но есть, конечно, исключительные случаи, где оценка возможна лишь по показателю результативности.
5. На основании KPI разрабатывается система мотивации персонала компании. Соответственно, каждый сотрудник заинтересован выполнить плановые показатели. Кроме того, наш подход дифференцированный: при перевыполнении показателей сотрудники получают дополнительные бонусы. По некоторым показателям есть несколько нижних ступеней, чтобы сотрудник всегда стремился к наиболее высокому показателю и не сдавался, если максимальный показатель оказался не выполнен.
6. На наш взгляд, одна из типичных ошибок — использование KPI лишь в качестве мотивационной системы. На самом деле она дает большие возможности для управления процессами, контроля и достижения реальных целей. Если же говорить о мотивационной стороне, то очень важно избегать непрозрачности показателей для сотрудников, чтобы они в любой момент времени могли прибегнуть к самоконтролю.
Екатерина ТИХВИНСКАЯ, директор по персоналу ЗАО «Упонор Рус»:
1. Поскольку в корпорации «Упонор» внедрена сбалансированная система показателей, неотъемлемой частью которой являются KPI, то в нашей компании эти параметры входят в ежедневную практику. Изначально ключевые показатели разработаны для измерения успешности корпорации в целом, далее — для ее российского подразделения. Многие показатели установлены для определенных функций. Например, для функции «управление цепочками поставок» в качестве ключевых показателей деятельности утверждены: своевременность доставки заказа, доставка заказа полностью, количество рекламаций. Функция работы с персоналом оценивается по сроку закрытия вакансии, текучести кадров и индексу удовлетворенности сотрудников.
2. Так как основные KPI утверждаются для каждой функции и подразделения на уровне корпорации, то у сотрудников мало возможностей повлиять на них. Другое дело, что на локальном уровне могут быть введены дополнительные показатели. И здесь сотрудники вольны проявить инициативу. Однако много KPI тоже не очень хорошо применять, поскольку немало времени и сил уходит на сбор информации и расчет фактических значений.
3. KPI всегда должны быть измеримы. То есть в конечном счете приведены к каким-то количественным показателям. Например, мы проводим семинары для клиентов по оборудованию, которое продаем в России в рамках академии. Деятельность академии оценивается по количеству слушателей и уровню удовлетворенности, который выводится на основе анкет слушателей.
4. Если взять определение KPI, которое дает Википедия, то слово performance уже включает в себя оба эти понятия — и результативность, и эффективность. Поэтому для нас KPI — это мерило достижения поставленных целей наиболее эффективным способом.
5. Соответствие фактических показателей плановым входит в параметры для расчета премии сотрудников. Соответственно, на оклад KPI не влияют, а вот на премию непосредственно.
6. Мой опыт показывает, что одна из основных ошибок — это введение KPI, которые не связаны со стратегическими целями компании или направления. То есть либо цели не установлены, либо KPI никак не завязаны на достижение этих целей. Вторая распространенная ошибка — введение слишком большого количества показателей. В этом случае сотруднику, да и компании в целом, сложно управлять и рассчитывать все показатели. Третья ошибка — введение показателей для какой-то должности, сотрудник на которой не может влиять на изменение этих показателей. Все это приводит к тому, что формально показатели установлены, а фактически KPI существуют сами по себе, а практика работы компании — сама по себе.
Оксана ТАЛИЦЫНА, директор по управлению персоналом «КорпусГрупп»:
1. KPI — это основной критерий эффективности и результативности руководителей и линейных сотрудников. Правильный KPI напрямую связан с целями всей компании, то есть показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI. Таким образом, каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение. Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.
2. «КорпусГрупп» — компания с утвержденной и оцифрованной стратегией, поэтому для разработки KPI глобальную цель компании на год декомпозируют на составляющие ее задачи и подцели таким образом, что для каждого сотрудника формируется собственный KPI. Затем утвержденные нормы «спускают» на сотрудников.
3. Соотношение количественных и оценочных KPI зависит от должности сотрудника. KPI топ-менеджеров разбивается в соотношении 70/30 — финансовые показатели к качественным, у руководителей более низкого уровня — 50/50, у линейного персонала KPI на 100% качественные, как правило.
4. В нашей компании показатели KPI говорят как о результативности сотрудника, так и о его эффективности. Этого удалось добиться благодаря КПР и КПЭ — ключевому показателю результативности и ключевому показателю эффективности. Мы используем термин КПР для обозначения индикаторов правильного движения к цели, а КПЭ — для обозначения индикаторов правильности процесса. Например, перед нами стоит задача подбора директора филиала. Результатом станет сам факт принятия на работу такого сотрудника, но здесь важны показатели эффективности: сколько времени и ресурсов было затрачено для достижения данной цели.
5. В «КорпусГрупп» заработная плата сотрудника состоит из постоянной и переменной частей. Именно переменная часть формируется в зависимости от достижения показателей KPI: при достижении или перевыполнении плановых показателей выплачивается соответствующий бонус, при недостижении материальное вознаграждение отсутствует. При систематических сбоях выполнения нормы сотрудник после выявления причин проблемы может быть понижен в должности. Поэтому KPI держит сотрудников в тонусе.
6. Самая распространенная ошибка — введение только финансовых или только качественных KPI. При таком подходе оценить реальное положение дел невозможно. Нередко каждая отдельная норма живет сама по себе, не гармонизирует с другими. Чтобы избежать подобной проблемы, при формировании KPI необходимо отталкиваться от глобальных целей компании, постепенно декомпозируя их на все более мелкие составляющие.
Диляра ЕРМАКОВА, управляющий директор ООО «Банк БЦК-Москва»:
1. Правильно разработанные и внедренные KPI являются, на мой взгляд, неоценимым инструментом стимулирования эффективности работы персонала. Особенно если их расчет автоматизирован и может быть представлен фактически в режиме онлайн каждому сотруднику. Важно, чтобы руководство компании правильно донесло до сотрудников мысль о том, что KPI — это не механизм воздействия на сотрудника и принуждения его работать, а инструмент, позволяющий ему зарабатывать больше. В конечном итоге понимание личного интереса, ретранслируясь в общественное благо, играет огромную позитивную роль в достижении максимальной эффективности бизнеса.
2. В каждой компании он разный в деталях, но единый в главном принципе — достичь максимальной прибыльности бизнеса с минимальными потерями. Поэтому разработка KPI в компании происходит от общего к частному, то есть от макропоказателей бизнеса к микроиндикаторам. Таким образом, удается объединить всех сотрудников в единую систему бизнес-процессов. Вопрос привлечения рядовых сотрудников к разработке KPI неоднозначен и в каждом конкретном случае решается по-разному. Там, где коллектив небольшой и тесно связанный, участвовать в этом процессе эффективно могут все работники, это позволяет им еще больше чувствовать свою значимость и нужность общему делу. В больших структурах в этом, во-первых, нет такой необходимости, а во-вторых, в ряде случаев это может иметь негативные последствия. В средних и крупных компаниях решения должны приниматься руководством и ключевыми сотрудниками, а исполнители обязаны их применять в работе.
3. Это напрямую зависит от роли того или иного подразделения в бизнесе, будь то производство, услуги или иное. У «продающих» единиц превалировать должны количественные показатели: объемы продаж, выручка или прибыль, размер потерь и т.д. Так называемые обслуживающие структуры должны быть больше нацелены на оценочные, или качественные KPI.
4. —
5. Они связаны (или должны быть связаны) напрямую. Правильно разработанная система мотивации, которая завязана на KPI, лежит в основе материального вознаграждения. Она должна в полном объеме и справедливо отражать степень участия и влияния каждого подразделения и каждого сотрудника такого подразделения на общий результат. Успех компании действительно напрямую зависит от удовлетворенности работников, при этом деньги еще не все, немаловажен и моральный фактор. Поэтому должны быть задействованы и такие стимулы, чтобы человеку было комфортно в коллективе, он должен чувствовать самореализацию и собственную нужность.
6. Цель, которую преследует внедрение KPI, должна совпадать со стратегическими задачами компании в тот или иной период времени. В зависимости от этого и должны быть расставлены приоритеты. Не имеет смысла ставить KPI по доходности, если у компании в текущем моменте стратегия на захват рынка. Словом, необходимо найти такую точку баланса, при которой KPI будет реально действующим механизмом, стимулирующим достижение общей цели всеми подразделениями и сотрудниками. Так, неправильно исключать, например, показатель «объем прибыли» из KPI административного или юридического департамента компании, несмотря на то что они не занимаются прямыми продажами. Сотрудники таких подразделений должны чувствовать, что от их оперативности и качества исполнения своих обязанностей объем продаж может увеличиваться, а значит, увеличится и прибыль.
И наконец, правильная разъяснительная работа с сотрудниками при внедрении KPI должна смягчить переход на новую систему. Надо дать понять работникам, что от этого нововведения они только выиграют, привести нужные аргументы, убедить.
Александр ФИЛИМОНОВ, младший партнер Artisan Group Public Relations:
1. К сожалению, в сегменте малого бизнеса само понятие KPI существенно отличается от общепринятого, и PR-агентства при этом не исключение. Структура фактически любого агентства такова, что львиная доля KPI приходится на лидеров компании, менеджеры же, составляющие большинство сотрудников компании, работают в достаточно четко определенных рамках. Конечно, их роль в формировании KPI нельзя недооценивать, однако прямой зависимости между их эффективностью и KPI фактически нет. Для агентства более половины KPI составляет новый бизнес и расширение существующих клиентов, и там, где все или почти все сотрудники вовлечены в развитие бизнеса, такая взаимосвязь есть — такую модель можно условно назвать «агрессивной». При реализации консервативной модели, которой, к слову, придерживается более двух третей «старожилов» PR-рынка, KPI напрямую используется лишь при оценке работы сотрудников, занимающихся привлечением бизнеса и расширением текущих аккаунтов и проектов.
Справедливости ради нужно отметить, что при положительной динамике KPI в любой модели развития предусмотрены дополнительные стимулирующие механизмы для всех сотрудников вне зависимости от их вовлеченности в развитие бизнеса.
2. Принцип разработки KPI на настоящее время един — это, грубо говоря, процент роста в каждом из сегментов присутствия компании, роста объема товаров или услуг с поправкой на рост/сохранение качества. Особенности этого роста сильно зависят от вида бизнеса и размера компании, так что механизмы разработки у всех разные. Среди наших клиентов случаев вовлечения большого количества сотрудников в разработку таких механизмов я не помню, так как чем больше точек зрения присутствует при их формировании, тем менее четкими они становятся. Впрочем, все сотрудники должны быть каким-то образом информированы о наличии таких механизмов в компании, и степень информированности об их деталях в корне зависит от роли сотрудников в организации. Не стоит недооценивать и стремление сотрудников к самореализации и саморазвитию — KPI является таким корпоративным аспектом, в котором стремление сотрудников к информации должно быть обязательно удовлетворено.
3. В сфере услуг, судя по опыту наших клиентов, преобладают оценочные индексы, количественные индексы используются лишь при оценке подразделений, занимающихся развитием бизнеса и продажами. В производственной сфере, как правило, эти индексы имеют либо равноценную значимость, либо же количественные слегка преобладают.
4. Для большинства менеджеров, занимающихся работой с клиентами (то есть по большому счету приносящих компании деньги), KPI в основном определяются эффективностью. Понятие результативности имеет ключевое значение при определении ключевых индексов работы сотрудников, занимающихся развитием бизнеса.
5. Прямой арифметической зависимости в малом бизнесе и в особенности в PR-агентствах фактически нет и быть не может, так как факторов, определяющих зависимость KPI от эффективности/результативности сотрудника, очень много (в отличие, скажем, от корпоративного сегмента, характеризующегося четко выстроенными бизнес-процессами и разветвленной самооценивающейся структурой). Однако говорить о том, что ее нет, было бы неверно — правда, определяется она на основе не арифметической составляющей, а, скорее, исходя из потенциала, вовлеченности в бизнес-процессы, динамики профессионального роста и отношений с клиентами каждого конкретного сотрудника. Кстати, случаи, когда при отрицательной динамике KPI вознаграждение сотрудников увеличивалось, не редкость.
6. Чаще всего компании стремятся подогнать какую-то существующую опубликованную модель вычисления KPI под свои реалии, определяют арифметическую зависимость вознаграждения сотрудников от роста полученных индексов и ставят сотрудников перед фактом. На практике это выглядит так: ответственные лица компании или топ-менеджмент в довольно сложных выражениях описывают возникшие таким образом механизмы расчета KPI и заявляют о довольно противоречивой модели материального стимулирования. В итоге пользу из таких действий извлекают только внутренние аналитики — им проще считать и писать отчеты, остальные же сотрудники компании в большинстве случаев совершенно не понимают, как учитывается их эффективность, что негативно влияет на мотивацию. В начале 2000-х годов такой метод внедрения KPI можно было встретить достаточно часто, сейчас же его можно наблюдать в основном среди компаний малого бизнеса.
Елена МАРЧЕНКО, начальник отдела персонала холдинга AsstrA:
1. В холдинге AsstrA система KPI охватывает все уровни руководителей: от генерального директора субхолдинга до менеджера среднего звена. У каждого сотрудника есть плановые показатели на месяц, квартал, с которыми они знакомятся уже при приеме на работу. На основе утвержденных KPI согласно системе мотивации холдинга принимается решение о премировании.
2. В холдинге есть стратегия развития на пять лет и цели. Под эти цели совет директоров готовит проект KPI для субхолдингов. В процессе рабочего согласования верхнеуровневых KPI с генеральными директорами организаций холдинга и создается окончательный вариант. Далее каскадным методом делятся на подразделения субхолдинга и на персоналии руководителей — обсуждаются и принимаются с корректировками в работу.
3. —
4. Это показатель личной результативности как части результативности подразделения. В зависимости от специфики деятельности структурного подразделения: у сотрудников административно-хозяйственного отдела есть KPI по экономии, у управления персонала нет KPI по экономии на обучении, так как приветствуется выполнение плана по обучению в полном объеме.
5. В «Положении о системе мотивации» компании четко сформулировано: «Выполняя план, мы работаем на зарплату, а перевыполняя — на премию».
6. Не выдерживают преемственности от верхнеуровневых до рядовых сотрудников. Избыточное количество показателей. Отсутствие документов, фиксирующих четкие обязательства компании перед сотрудниками по мотивации за достижения по KPI.
Олег ФЕДОСОВ, директор Департамента по работе с персоналом РОСГОССТРАХ БАНКА:
1. В РОСГОССТРАХ БАНКЕ оценка работы сотрудников различных направлений бизнеса практически целиком завязана на индивидуальные или командные результаты выполнения KPI. Использование подобной методики является хорошим мотивирующим фактором, способным сконцентрировать внимание всех работников на достижении стратегических и операционных планов банка.
Сегодня система оценки по KPI РОСГОССТРАХ БАНКА представляет собой двухфакторную модель, компоненты которой влияют как на материальное вознаграждение персонала, так и на его карьерное развитие.
С помощью такой системы банк имеет возможность решать ряд связанных между собой задач: обеспечить контроль за выполнением стратегических и операционных задач; возможность оценить личную эффективность как каждого работника/отдельного подразделения, так и кредитной организации в целом; создать систему ориентиров, позволяющих соблюдать баланс между потребностями банка как организации и потребностями нашего работника, что в конечном итоге является эффективным инструментом достижения бизнес-задач; эффективно управлять фондом расходов на персонал.
2. Технология разработки/оптимизации системы KPI РОСГОССТРАХ БАНКА — это система, состоящая из нескольких последовательных этапов. Первый — определение руководством ключевых целей и задач, реализация которых требует разработки и внедрения системы KPI, каскадирование целей на уровень ниже. Второй — разработка показателей для основных бизнес-подразделений/должностей по принципу от «общего к частному». На данном этапе в разработке принимают участие руководители подразделений-заказчиков, представители финансовой функции и работники Департамента по работе с персоналом. Третий — разработка модели премирования, завязанной на достижение KPI. На данном этапе производится разработка основных форм измерения эффективности, разработка весов каждого показателя, включенного в систему, а также разработка процессов, процедур и механизмов формирования и получения фактических значений по показателям для целей проведения план-факторного контроля достижения KPI и подведения итогов. Четвертый этап — разработка нормативных документов, регламентирующих оценку результативности по KPI. Заключительным этапом являются внутренние PR-кампании, направленные на информирование работников об основных принципах системы, различные корректировки и уточнения процедур системы.
На текущий момент сами сотрудники не привлекаются к разработке новых систем, однако в банке широко используется практика «обратной связи от оцениваемых работников по результатам внедрения», на основании которой возможны корректировки действующей системы.
3. В основном составная доля количественных показателей в системе KPI РОСГОССТРАХ БАНКА варьируется в диапазоне от 80% до 100% — в зависимости от особенностей каждой системы оценки деятельности по KPI.
Чаще оценочные показатели используются в виде неких поправочных коэффициентов и стоп-факторов, применяемых уже непосредственно после подведения итогов выполнения работниками/ подразделениями KPI.
4. В РОСГОССТРАХ БАНКЕ используется система установления KPI результативности работников/подразделений. Система ориентирована на достижение оцениваемыми работниками/подразделениями числовых показателей деятельности, связанных с решением бизнес-задач.
5. В РОСГОССТРАХ БАНКЕ существует прямая зависимость результатов выполнения KPI и переменной части вознаграждения работников. При этом система способна стимулировать сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты работы и к достижению стратегических целей банка. Использование результатов выполнения KPI заложено в действующие в банке системы премирования, стимулирующие различные категории персонала на ежемесячной или ежеквартальной основе.
Наряду с использованием KPI как базы для построения системы переменного вознаграждения ключевые показатели эффективности также используются в рамках действующего в банке проекта карьерного развития сотрудников «Карьерный лифт». На основании оценки KPI и уровня профессиональных знаний работников периодически происходит ротация персонала с изменением постоянной части материального вознаграждения работников.
6. Одной из наиболее часто встречающихся ошибок при внедрении системы KPI по праву можно считать некорректное распределение ответственности за выполнение тех или иных показателей. Именно поэтому, прежде чем заниматься разработкой показателей, необходимо понять функционал сотрудников и подразделений, а также оценить возможность влияния оцениваемых на выполнение/достижение KPI.
Вторая самая распространенная ошибка — внедрение показателей, при которых у работников отсутствует возможность самостоятельно произвести расчет используемых при оценке работы показателей и скорректировать их в случае необходимости. Подобная ошибка способна привести к демотивированию работников.
Третья типичная ошибка — формирование и установление некорректных планов. В данном случае речь идет об установлении завышенных планок, которые априори являются недостижимыми. Чтобы система работала эффективно, сотрудники должны четко понимать, что показатели, которых они обязаны достигнуть при максимальном вкладе в работу, достижимы.
Юлия ФИЛИППОВА, начальник управления стратегического планирования, корпоративного развития и маркетинга лизинговой компании «ТрансФин-М»:
1. Исполнение личного KPI сотрудником демонстрирует, насколько успешно в компании реализуется данное направление, или, если смотреть более глобально, демонстрирует результаты реализации бизнес-плана и стратегии. Естественно, работодатель заинтересован в тех сотрудниках, работа которых позволяет достигать стоящих перед компанией целей, поэтому система KPI является основой оценки сотрудников.
2. В идеале KPI должны каскадироваться от целей и задач компании в рассматриваемом отчетном периоде. В частности, годовые KPI разрабатываются на основании бизнес-плана компании на год. Для целей долгосрочной мотивации возможно использовать KPI, разработанные на основании стратегии компании. Перечень цифровых KPI по компании и перечень ключевых задач и проектов составляется на основании бизнес-плана, из которого формируются KPI руководителей подразделений и сотрудников, при этом KPI руководителей каскадируются до уровня сотрудников. Безусловно, форматы и значения KPI при разработке обсуждаются с сотрудниками. Однако первоочередными в данной ситуации являются документы верхнего уровня — бизнес-план и стратегия, отражающие направление развития компании и пожелания акционера.
3. В нашей компании мы используем количественные KPI и проектные. К количественным относятся показатели, которые можно оцифровать: например, объем продаж, средняя ставка фондирования, чистая прибыль. К проектным показателям мы относим факт реализации того или иного мероприятия, например: утверждение регламента, внедрение нового продукта, процент исполнения плана по проекту. То есть мы используем достаточно объективные, а не субъективные оценочные показатели.
4. В нашем случае KPI – это, скорее, оценка результативности. Для оценки личной эффективности сотрудников мы используем перечень компетенций, к которым относятся инициативность сотрудника, лидерские качества, обучаемость, способность делиться информацией с коллегами и др.
5. В нашей компании от KPI зависит выплата премии за отчетный период и не зависит выплата ежемесячного дохода. То есть реализация KPI увеличивает доход сотрудника. В случае выполнения KPI менее чем на 50% премия не выплачивается. Кроме того, низкий процент выполнения KPI может стать поводом для беседы с сотрудником и принятия соответствующих мер.
6. На мой взгляд, наиболее типичной ошибкой при внедрении KPI является разработка их в отрыве от стратегии и бизнес-плана. KPI сотрудников — это инструмент операционализации стратегии, показатели не должны быть составлены только на основании текущей деятельности сотрудника, они должны напрямую вытекать из стратегии, бизнес-плана и KPI компании. Еще одной ошибкой при внедрении KPI является нечеткая постановка целей. Цели должны быть измеримыми и достижимыми.
Ольга ТАБАЧНИКОВА, руководитель направления подбора и лояльности персонала «Манго Телеком»:
1. Большое, поскольку KPI прежде всего помогают декомпозировать глобальные планы и цели компании, важные для нее на определенном этапе развития, на локальные задачи, подходящие для разных категорий сотрудников. KPI помогают оценивать выполнение планов по четким, прозрачным и подходящим для конкретных специалистов критериям. Более того, KPI — это основа такой системы управления, которая гармонизирует активность всех сотрудников и приводит к тому, что предприятие кратчайшим путем идет к намеченным целям, а отклонения выявляются чрезвычайно оперативно. Поэтому наша компания не только интегрировала KPI в свою систему работы с персоналом, но и предлагает нашим клиентам готовые «облачные» сервисы CRM «Манго-офис», помогающие внедрению KPI.
2. Да, этот процесс у нас двусторонний. Со стороны руководства в формировании KPI участвуют как первые лица компании, так и руководители отделов, которые на своем уровне видят, какие задачи, скажем, на месяц или квартал и какую шкалу оценки лучше установить своим сотрудникам. В то же время специалисты могут и сами предложить критерии оценки своей работы. Это отражает глубину понимания ими собственных целей и целей подразделения, а также позволяет проявить себя тем сотрудникам, для которых достигнутые результаты являются приоритетной мотивацией.
3. Как правило, для специалистов по продажам у нас действуют измеряемые (количественные) показатели, такие как «воронка» и количество продаж, сумма продаж и т.д. К тому же в работе «системообразующих» департаментов мы используем собственную CRM, которая помимо указанных показателей также позволяет руководителям регулярно отслеживать количество заведенных каждым менеджером процессов (сделок), средний срок совершения продажи каждым менеджером и др.
В работе же специалистов, взаимодействующих с клиентами, важны также и качественные показатели, вернее, оцениваемые. Еще один продукт, которым постоянно пользуются продавцы и клиент-менеджеры (виртуальная АТС), позволяет записывать звонки и прослушивать их в любое удобное время, что мы и используем при оценке работы специалистов клиентского департамента. Несмотря на то, что мы стараемся привести этот показатель к количественному виду (средний балл по листу оценки), здесь тем не менее можно говорить и о субъективной экспертизе.
4. Мы стремимся к балансу результативности и эффективности сотрудников. Поэтому, оценивая сотрудников, мы учитываем специфику работы каждого департамента или службы. Так, для подразделений, работающих с клиентами — Департамента продаж, Департамента работы с клиентами, инженеров из первой линии технической поддержки, — KPI устанавливаются на более короткий период (на месяц). А для остальных отделов (финансовый департамент, Департамент информационных технологий, Департамент маркетинга и развития продуктов) задачи ставятся на квартал.
5. Напрямую. Сотрудники, чьи показатели оцениваются ежемесячно (Департамент продаж, отдел по работе с клиентами), и премируются каждый месяц — при условии выполнения плана. Что же касается сотрудников с квартальными KPI, то и премии у них квартальные. Однако тут есть важный момент: каждый показатель имеет свой «удельный» вес, который зависит от важности задачи. И если «удельные веса» выполненных показателей в сумме дают «единицу» (то есть 100%), то сотрудник или руководитель премируется. Если же менее 70% (то есть задача фактически не выполнена), то премии за период он не получает.
6. Самой частой ошибкой бывает несоответствие KPI общим целям и задачам компании. Неверная постановка задач руководителем или же неправильная их декомпозиция при передаче исполнителям тоже относятся к разряду частых ошибок. Этих ошибок допускать нельзя, так как они влияют и на мотивацию конкретных сотрудников, и на общие бизнес-результаты компании.
Андрей КОНУСОВ, генеральный директор компании «Аванпост»:
1. При правильном использовании KPI может быть весьма эффективным инструментом управления персоналом. Дело в том, что KPI дает работнику четкое понимание, чего от него ждет работодатель и по каким критериям будет оцениваться качество его работы. Если же в компании реализована основанная на KPI система финансовой мотивации, в которой переменная часть заработной платы составляет ощутимую долю от совокупного дохода работника, то система ключевых показателей становится вдвойне эффективной.
2. Важным моментом является правильное понимание и принятие сотрудниками поставленных перед ними KPI. Для этого крайне желательно еще на стадии выработки KPI привлекать к этой работе самих сотрудников. Это исключает также ошибки, связанные с незнанием руководителями деталей работы конкретных исполнителей, а также позволяет заранее обсудить спорные вопросы и прояснить, почему для контроля выбраны те или иные параметры. Такая практика повышает не только уровень доверия персонала к KPI, но и уровень лояльности к системе управления в целом.
3. При выработке KPI крайне желательно найти и использовать только такие параметры, которые допускают достаточно однозначное и объективное измерение и которые нельзя вольно интерпретировать в зависимости от отношения оценивающего к оцениваемому. В идеале нужно стремиться к максимальному числу количественных KPI. Но если специфика работы сотрудника подразумевает, что не все аспекты его деятельности могут быть измерены в цифрах, то перед введением оценочного KPI сотруднику обязательно надо подробно объяснить, что будет оцениваться и каких результатов от него ждут. Еще лучше, если это будет закреплено письменно. Естественно, при оценке результата эти правила должны неукоснительно выполняться, дабы не допустить ни малейшего намека на субъективизм и необъективность. Это исключительно важно, так как в противном случае доверие ко всей системе будет подорвано на корню, а положительные результаты ее внедрения сведены к нулю.
4. —
5. Естественно, огромное значение имеет то, каким образом будет оцениваться исполнение сотрудниками их ключевых показателей и какая обратная связь будет им предоставлена по итогам их оценки. Ведь главной целью введения показателей является улучшение качества работы сотрудников. И если те или иные KPI не достигнуты, это не просто повод лишить сотрудника премии. Эта ситуация требует пристального внимания руководителя с целью выявления причин невыполнения, а также обсуждения этих причин с сотрудником и выработки плана по их устранению. Только в этом случае система KPI будет повышать эффективность работы организации, причем чем дальше, тем лучше. Если же мы будем формально собирать данные о показателях и на их основе просто урезать или отменять премии, то очень быстро придем к ситуации, которую описывает афоризм из нашего советского прошлого: «Вы никогда не сможете платить мне так мало, как мало я могу работать».
6. Необходимо продумать четкую систему декомпозиции от ключевых параметров эффективности компании в целом до KPI конкретных подразделений и сотрудников. Эта задача — самая сложная и наиболее значимая. Ее сложность обусловлена тем, что конструирование KPI сотрудников в отрыве от KPI подразделений и компании легко может создать конфликтную ситуацию, когда сотрудники успешно достигают всех поставленных перед ними показателей и, соответственно, зарабатывают премию, хотя компания в целом успеха не достигает.
Валерий ТАРАСОВ, представитель компании Teleopti в России и других странах СНГ:
1. Разработка KPI очень важна, так как невозможно управлять компанией или подразделением с неопределенными показателями. Поэтому внедрение KPI, как правило, наиболее целесообразно в организациях с большим числом сотрудников, например, в многофилиальных банках, контакт-центрах, крупных производственных компаниях. Стоит отметить, что в крупных организациях имеет смысл разрабатывать KPI не только для оценки работы сотрудников, но и для оценки работы компании в целом и ее отдельных подразделений.
2. Если в организации нет сотрудников, грамотных в этом вопросе, то лучше всего привлекать специализированные консалтинговые компании или отдельных специалистов. Они смогут посоветовать, какие KPI наиболее подходят той или иной компании, подскажут, стоит ли вводить KPI только для оценки работы сотрудников или же имеет смысл разработать KPI для каких-то подразделений компании. Безусловно, сами сотрудники играют немаловажную роль в формировании KPI, так как на основе их мнения вы сможете сформировать свои уникальные параметры, соответствующие специфике бизнеса компании и оценке его эффективности.
3. Во-первых, KPI не должно быть много. Оптимальное количество — от двух до пяти, иначе исполнителям будет тяжело их отслеживать. Кроме того, разрабатываемые KPI должны быть сбалансированы, то есть всесторонне охватывать работу сотрудников.
К тому же не стоит забывать, что KPI подразделяются на «входные» (целевые) и «выходные» (фактические). Например, контакт-центр определил для себя целевой ServiceLevel 80/20 (то есть 80% входящих звонков переходит на обслуживание к оператору в течение 20 секунд), а по факту он может составлять 60/20. Целевые KPI определяются на этапе планирования и корректируются после получения фактических показателей по итогам тестового периода, например через месяц. Причем сегодня этот процесс в контакт-центрах может быть полностью автоматизирован за счет применения технологии управления трудовыми ресурсами Workforce Management.
4. И те, и другие показатели имеют право на существование в зависимости от модели бизнеса. Например, если мы возьмем контакт-центр, обслуживающий только входящие звонки, то KPI в данном случае может быть показатель эффективности или занятости сотрудника. То есть какой процент своего рабочего времени сотрудник занят, обслуживая клиентов, а сколько сидит и ждет звонков. В обратной же ситуации, когда речь идет о компании, сотрудники которой совершают исходящие звонки (например телемаркетинг), KPI основываются на результативности работы сотрудников, а не загруженности. Особенно это актуально для аутсорсинговых контакт-центров, прибыль которых напрямую зависит от количества осуществленных звонков.
5. Обычно компании редко ограничиваются одним KPI. Часть из них связана с материальным вознаграждением, другая — с нематериальной мотивацией, причем последние очень часто оказываются более результативными и ориентируют сотрудников на более добросовестное выполнение работы. К примеру, такой показатель, как Adherence (дисциплина оператора контакт-центра), влияет на нематериальную мотивацию (например оператору с хорошей дисциплиной дается возможность высказать свои предпочтения по графику работы и отпускам), а количество обслуженных вызовов (клиентов, заказов) может влиять на материальное вознаграждение. Еще один пример нематериальной мотивации сотрудников — организация соревнований по выполнению различных задач с публичным размещением результатов на доске информации.
6. Наиболее типичная ошибка — копирование KPI с других компаний или конкурентов. Желательно разрабатывать свои индивидуальные критерии, так как даже в компаниях, ведущих на первый взгляд одинаковый бизнес, цели и задачи так или иначе отличаются, что непосредственно влияет на KPI. Однако при составлении KPI, безусловно, следует учитывать опыт коллег по рынку.
Анна ИЗМАЙЛОВА, руководитель маркетинговых коммуникаций Стокгольмской школы экономики в России:
1. В Стокгольмской школе экономики каждый сотрудник отвечает за какое-либо направление. Мы стремимся к тому, чтобы без исключения у всех наших сотрудников было понимание, какие результаты должны быть получены, и осознание общих ценностей компании. Один из значимых показателей также — уровень удовлетворенности клиентов, которыми являются и участники программ, и преподаватели школы.
2. Сотрудники нашей школы принимают участие в разработке бизнес-процессов, а также в составлении плана своих задач на краткосрочный и долгосрочный периоды. Руководители принимают участие в разработке стратегических целей школы, ее миссии и видения.
3. Такое соотношение не применяется к оценке деятельности сотрудников школы.
4. Каждый сотрудник школы осознает как свои задачи, так и цели компании и старается максимально соблюсти баланс между сохранением качества своей работы и эффективным использованием ресурсов.
5. В нашем случае не связаны.
6. Есть сферы деятельности, где результаты работы начинают проявляться через определенный промежуток времени. Иногда результаты достаточно сложно измерить, а тем более создать систему оценки (например, в сфере связей с общественностью, формировании лояльности к бренду или в сфере социальной ответственности бизнеса). Измерить немедленный эффект работы сотрудника в этих областях очень сложно, а результаты могут проявиться только спустя какое-то время. Тем не менее вклад таких сотрудников в общее дело продвижения и становления компании на рынке велик.
Мы можем дать и противоположный пример, когда объем продаж привязан к вознаграждению. Как правило, именно продажи являются областью, где зависимость компенсации от объема труда встречается наиболее часто.
