Мотивация на успех

14Рубрика | Взгляд на бизнес

Текст | Константин БАКШТ

Как набрать сотрудников в отдел продаж и чем их мотивировать?

Многих собственников бизнеса и руководителей очень волнует вопрос: почему не удается набрать нормальных менеджеров по продажам? У этого вопроса несколько уровней рассмотрения. На самом деле в любых крупных городах есть много вполне достойных, перспективных потенциальных сотрудников, которые ищут работу. И каждый месяц, проводя конкурс, можно набрать отличных менеджеров по продажам.

Почему же далеко не все компании добиваются такого положительного результата на практике? Прежде всего потому, что многие используют крайне неэффективные технологии набора кадров. В частности, наиболее распространенная сейчас технология, к которой прибегает большинство предприятий, когда при наборе кадров либо размещаются свои вакансии, либо обращаются в кадровое агентство, но потом так или иначе проводится серия индивидуальных собеседований с соискателями.

В целом такая схема неплоха — для соискателя, но для компании что-то более неэффективное даже тяжело придумать. Я считаю, что для эффективного набора кадров в первую очередь нужна эффективная технология.

Так, на протяжении многих лет работы и нескольких тысяч конкурсов с участием десятков тысяч людей мы выработали, на мой взгляд, мощную и эффективную технологию набора персонала. Если коротко, то первый принцип эффективного набора кадров с рынка труда — это осознание того, что подходящих кадров нет. Это, кстати, типичная ошибка многих компаний, которые пытаются найти полностью «готовых» сотрудников, не понимая, что это в принципе почти что нереально. В то время как набирать нужно лишь тот «материал», тех потенциально сильных сотрудников, которых вы сами будете развивать.

Главный принцип самого проведения конкурса — это дефицит. То есть когда соискатели воспринимают вашу вакансию как дефицит — то, что многие хотят, но не многие получат. Процедура набора фактически подводится к тому, что десятки потенциальных сотрудников соревнуются друг с другом в конкурентной борьбе за право работать в вашей компании, этап за этапом отсеиваются наименее подходящие из них и остаются наиболее подходящие.

Еще одной проблемой является вопрос мотивации сотрудников отдела продаж. Понятно, что для менеджеров по продажам денежная составляющая их мотивации играет достаточно существенную роль. Ведь эффективная система оплаты должна строиться таким образом, чтоб был серьезный интерес в личных результатах. И именно от личных результатов и от результатов работы команды должна идти в значительной степени зарплата, доход менеджеров по продажам.

Общая схема оплаты может состоять из оклада и процента. Причем оклад ни в коем случае не должен быть ниже среднерыночного. Что же касается процента, то, если в вашем бизнесе возможны скидки, нельзя платить процент напрямую от оборота, как это, к сожалению, делают очень многие компании. Потому что это фактически мотивирует менеджеров давать клиентам как можно больше скидки, а значит, резать маржу компании и работать в убыток.

Поэтому если скидка возможна и сотрудники могут вести с клиентами переговоры по цене, то при оплате коммерческий процент нужно брать не непосредственно от оборота, а от упрощенной маржи, или валовой прибыли, от оборота принесенных денег. Не от реальной, а именно от упрощенной.

Также в систему оплаты имеет смысл вводить личные планы продаж сотрудников, планы продаж на отдел или на компанию и прямую зависимость самого коммерческого процента от выполнения или невыполнения плана. То есть за одну и ту же сделку менеджер в этом месяце получит меньше денег, если он не выполнил личный план продаж, и больше денег за ту же сделку, если он план выполнил. А еще большим вознаграждение будет, когда выполнен план на отдел, на компанию.

Что же касается нематериальной мотивации, то здесь нужно понимать, что если вы сделаете для менеджеров по продажам даже идеальную, самую лучшую и самую адекватную систему оплаты, то это элементарно не обеспечит ведение ими интенсивной коммерческой работы. Какая бы идеальная система оплаты у них ни была, она не мотивирует их достаточным образом на то, чтобы совершать те же «холодные» звонки.

Поэтому здесь очень важно управленческое воздействие со стороны руководителя отдела продаж. Сотрудники отдела продаж делают в два-три раза больше звонков и встреч, если выстроена работа отдела, есть система продаж и идет должное управленческое воздействие.

При этом важно понимать: главной мотивацией для менеджеров по продажам является успех. Поэтому какое бы ни было управленческое давление, если при этом сотрудники будут чувствовать поддержку и помощь со стороны руководства и опытных переговорщиков, то они будут лояльны, довольны и замотивированы на успех.

Бакшт Константин Алек­сан­дро­вич — собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг» (www.fif.ru, www.salesystem.ru).

Один из ведущих российских экспертов в области построения системы бизнеса и системы корпоративных продаж под ключ (более 300 реализованных проектов в Москве и других регионах России и СНГ).

Имеет более чем двадцатилетний опыт личных продаж, пятнадцатилетний опыт управления и ведения собственного бизнеса: телекоммуникационные компании (Интернет, IP-телефония), недвижимость, ценные бумаги, СМИ, компьютерные салоны и интернет-центры, сеть салонов сотовой связи и другие, девятилетний опыт бизнес-консультанта и бизнес-тренера.

Автор деловых бестселлеров «Построение отдела продаж: с “нуля” до максимальных результатов», «Боевые команды продаж», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям», «Большие контракты», «Усиление продаж», «Вкус жизни», «Построение бизнеса услуг: с “нуля” до доминирования на рынке».