ИТ-аутсорсинг для банков: ответы на пять важных вопросов
Рубрика | Услуги
Текст | Александр ХЛУДЕНЕВ, заместитель генерального директора компании КРОК по перспективным направлениям бизнеса
Судя по всему, тучные годы закончились, и банки это почувствовали одними из первых. Те, которые предпочитают затаиться в ожидании лучшего времени, не меняя бизнес-процессов, рискуют остаться за бортом.
Вот только где брать ресурсы для перестройки или оптимизации компании — в первую очередь технологической — и как найти квалифицированные кадры? Решить эти проблемы может аутсорсинг и родственные ему ИТ-услуги.
Сошелся ли свет клином на аутсорсинге?
Бытует мнение, что аутсорсинг помогает экономить. На самом деле это не так. Во многих банках существуют настолько сложные для поддержки системы, что иногда эксплуатация силами собственных сотрудников сопоставима по цене или даже ниже стоимости контракта с аутсорсинговой компанией.
При этом парадоксально, но факт: как только на рынке наблюдается нестабильность, упадок, мы замечаем рост запросов на аутсорсинг со стороны заказчиков. Хотя, казалось бы, они начали экономить. Причем, мы наблюдаем бóльшую масштабность проектов, широкий охват передаваемых на аутсорсинг функций, многие из которых находятся на стыке бизнес- и ИТ-уровней.
Основная причина видится в том, что аутсорсинг в краткосрочной перспективе помогает переключить внимание на стратегически более важные задачи, оптимизировать внутренние затраты, переведя часть из них в категорию операционных, запустить новые направления бизнеса без серьезных первоначальных издержек — для того чтобы хотя бы «прощупать» рынок.
Еще один фактор того, что аутсорсинг стал достаточно популярным, — его зрелость. В начале 2000-х он сводился чуть ли не к сервисной поддержке аппаратного обеспечения или был своего рода замаскированным аутстаффингом. Но по мере развития ITSM-систем (ITSM (IT Service Management, управление ИТ-услугами) — подход к управлению и организации ИТ-услуг, направленный на удовлетворение потребностей бизнеса. Управление ИТ-услугами реализуется поставщиками ИТ-услуг путем использования оптимального сочетания людей, процессов и информационных технологий.), ориентированных на строгое соответствие SLA (соглашений об уровне обслуживания), росла сложность услуг.
Для некоторых аутсорсеров, в том числе компании КРОК, такими первыми ласточками в среде заказчиков были банки и финансовые структуры, которые исторически более продвинуты в плане использования новых технологий и подходов. В 2008 году наступил кризис, побудивший организации, в том числе из финансового сектора, резко сокращать свои затраты. Именно тогда мы заключили крупный по тем временам контракт на поддержку всей инфраструктуры для 5 тыс. сотрудников универсального российского банка с клиентской базой более 3 млн. физических лиц.
Сегодня такими цифрами уже сложно кого-то удивить. Поддержка нескольких тысяч пользователей стала обыденной практикой. Качественно проекты также изменились. Аутсорсинг постепенно приобретает облачный характер, все чаще финансовые структуры используют по требованию ИТ-решения и даже ключевые для бизнеса приложения.
Так, рынок предлагает АБС как сервис или хостинг автоматизированной банковской системы в стороннем дата-центре. Несмотря на то что такие прецеденты не совсем совпадают с традиционной логикой аутсорсинга — передавать только некритичные функции, услуга перспективна.
Конечно, пока лишь немногие банки готовы к столь радикальным изменениям, да и требования Центробанка по защищенности АБС еще никто не отменял. Но учитывая стоимость амортизации оборудования и последствия санкций, можно предположить, что банки со значительной долей государственного участия чаще будут обращаться к аутсорсерам. По крайней мере, до тех пор, пока российские производители аппаратного и программного обеспечения не смогут предложить адекватную замену импорту.
Какие сервисы чаще передают банки на аутсорсинг?
При поддержке бэк-офисов наиболее востребованной услугой является виртуализация рабочих мест (VDI, Virtual desktop infrastructure). Собственно, это и есть проявление того самого облачного характера аутсорсинга, о котором было сказано ранее.
VDI позволяет быстро устанавливать приложения, централизованно управлять ими, следить за сохранностью данных. И самое главное — использовать ровно столько ресурсов, сколько необходимо в конкретный момент.
Иными словами, если сегодня в филиале банка работает 100 человек, а через месяц штат уменьшается на 20%, соответствующим образом сокращаются и затраты на лицензии. Для этого многие вендоры разработали специальные программы лицензирования своих продуктов.
Вопросы, связанные с непрерывностью бизнеса, также можно в той или иной мере решать с помощью аутсорсинга и его частного проявления — облаков. Например, план восстановления после аварий (DRP) обязательно включает в себя создание резервных вычислительных мощностей для быстрого перемещения критичных данных из одного дата-центра в другой.
При этом потребность в создании такого резервного кластера на территории заказчика не всегда очевидна и экономически верна. Несколько миллионов долларов нужно вложить в инфраструктуру, которая, возможно, и не пригодится вовсе. Уместнее использовать ее как сервис, решая параллельно вопрос с обновлением серверного парка, перераспределяя ресурсы на более важные бизнес-цели — что немаловажно во время кризиса — и уменьшая капитальные затраты.
Инфраструктура как сервис также используется заказчиками достаточно активно для тестирования собственных прикладных систем. Преимущество то же: для периодической работы нескольких разработчиков выгоднее использовать публичные облака, наращивая ресурсы при необходимости, проверяя работоспособность на различных платформах без покупки оборудования и ПО. Используя такую схему работы, страховая компания «Гефест», например, готовит к выводу на рынок свои новые продукты и не только тестирует в облаке системы, но и обучает работе с ними своих сотрудников.
Использовать ли облачные сервисы также для поддержки сезонных продуктов с ограниченным сроком действия? Это вопрос риторический.
Тот же call center as a service будет полезен и крупным банкам, и финансовым организациям среднего масштаба. Он обеспечивает быстрый запуск маркетинговой кампании, оперативное информирование клиентов и фактически мгновенное сворачивание после окончания программы.
Сегодня можно использовать из облака и call-центр как комплекс программно-аппаратных средств, и отдельные облачные приложения: систему записи разговоров, систему планирования загрузки операторов и т.д. Помимо них, есть также широкий спектр систем другого применения: для получения оперативной отчетности, бизнес-аналитики, управления спросом и маркетингом. Сегодня ничто не мешает банкам применять их в своей деятельности по SaaS-модели (SaaS (англ. software as a service — программное обеспечение как услуга; также англ. software on demand — программное обеспечение по требованию) — бизнес-модель продажи и использования ПО, при которой поставщик предоставляет веб-приложение и самостоятельно управляет им, обеспечивая заказчику доступ к программному обеспечению через интернет).
Станут ли новые облачные услуги точками роста?
Банковское дело — консервативный бизнес, потому до сих пор существуют задачи, решение которых финансовые структуры передают в облако или на аутсорсинг крайне неохотно. Причем это могут быть услуги, которые, казалось бы, некритичны.
Например, техническая поддержка пользователей (облачный Service desk). И это странно, ведь многие организации не используют ресурсы ИТ-команды по максимуму. Например, в регионах территориально распределенные банки вынуждены держать штатного ИТ-специалиста для поддержки небольшого числа пользователей (иногда менее десяти человек).
Если организация умеет считать деньги (а коммерческие структуры, как правило, стремятся оптимизировать свои внутренние издержки) гораздо выгоднее и эффективнее организовать удаленную поддержку региональной инфраструктуры, передав эту функцию ИТ-компании с соответствующим опытом. В итоге в течение месяца можно в разы оптимизировать затраты на такие инфраструктурные сервисы, как поддержка пользователей или систем печати. При этом с помощью услуги можно оптимизировать затраты на лицензии, повысить скорость предоставления услуги.
Но некоторые банки опасаются передавать поддержку пользователей в облако: ведь даже в этом вопросе требуется соблюдать требования Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных», а сотрудникам службы поддержки при разрешении заявок могут попасть в руки скриншоты экранов пользователей с документами, содержащими персональные данные (ПДн). Во многом банки просто перестраховываются. Сформировавшиеся опасения, пусть и несколько надуманные, можно будет опровергнуть только после появления соответствующих кейсов в российской практике.
Или еще один пример — банковский BI (Bl (Business Intelligent) — технологии и подходы, направленные на получение качественной бизнес-аналитики) из облака. Пока заказчики относятся к этой услуге довольно скептично, предпочитая оставлять аналитику у себя. Причина та же: сложности с обработкой и хранением персональных данных.
А между тем, облачный BI мог бы стать подспорьем для банков-стартапов, которые планируют быстрый и агрессивный выход на рынки. Как правило, они делают упор только на одну услугу, например розничное кредитование, и используют новый формат работы с клиентами — предположим, полностью дистанционное обслуживание. Для таких банков использование аналитики как сервиса — это возможность получить требуемый объем вычислительных ресурсов для своей деятельности без крупных единоразовых инвестиций.
Кроме того, BI из облака может быть полезен тем банкам, которые планируют слияния и поглощения в регионах, а по итогам этого стремятся централизовать деятельность. Закрытие бэк-офиса видится логичным решением, но это осложняется тем, что в банках используются свои самописные системы, поддерживаемые штатом администратора. Их увольнение грозит потерей экспертизы, удорожанием стоимости поддержки.
А облачный BI в этом случае становится решением проблемы. Он дает возможность оставить одного опытного сотрудника в регионе, продолжающего обслуживать аналитическую систему удаленно — через виртуальный слепок базы данных, физически размещенный в облаке, и упразднить ненужные должности.
Но стоит сказать, что на самом деле сегодня вопрос безопасности персональных данных в системах, размещенных у облачных провайдеров, решается достаточно успешно. Хранить в облаке не менее безопасно, чем у себя.
Тем более в настоящий момент Федеральная служба по технологическому и экспортному контролю (ФСТЭК) совместно с интеграторами разрабатывает стандарты безопасности облачных структур, соответствующие требованиям закона о персональных данных. Из чего можно сделать вывод, что градус недоверия со стороны заказчиков, и в первую очередь банков, будет постепенно снижаться.
Пока же банки продолжают строить системы, прямо или косвенно хранящие и обрабатывающие ПДн в составе собственной инфраструктуры, хотя намного эффективнее и не менее безопасно размещать их в частном облаке — например, ту же систему Service desk, нагрузка на которую возрастает при вводе нового функционала бизнес-систем или смены технологической платформы банка.
Квазиаутсорсинг имеет право на жизнь?
Существует модель оказания услуг, при которой аутсорсером становится организация, входящая в состав холдинга или аффилированная с головной компанией. Такую модель используют, как правило, крупные компании с большой долей государственного участия.
Но создание внутри организации подобного «системного интегратора» — весьма спорное начинание. Во-первых, потому что это не обеспечит нужного качества ИТ. Часто бывает, что обслуживающие компании соответствующего типа деградируют до уровня проектного офиса, который лишь делегирует функции независимым исполнителям, выполняя функции генподрядчика. У дочерней ИТ-компании фактически нет стимула оптимизировать собственные издержки, улучшать качество работы и наращивать свою компетенцию, так как конкуренции нет, бюджет стабилен и т.п.
Во-вторых, при создании собственной ИТ-компании, обсуживающей холдинг, не происходит оптимизации расходов. Сменив вывеску, ИТ-отдел формально станет ОАО, при этом в нем будет работать прежнее число инженеров, для полноценной работы нового юридического лица потребуется дополнительный административный персонал, увеличатся затраты за счет банковских переводов между счетами. Как показывает практика, такие квазиаутсорсинговые структуры нежизнеспособны без поддержки своих головных компаний.
Будущее по-прежнему за классическим ИТ-аутсорсингом, оказываемым одной сторонней организацией (моносорсинг) или же несколькими специализированными компаниями (мультисорсинг).
Качество качеству рознь?
На качество оказания аутсорсинговых услуг или ИТ-услуг в целом может влиять то, как много систем одного заказчика будет поддерживать исполнитель контракта. Если речь идет не только об ИТ-системах, а еще и о телекоммуникационной, вычислительных, инженерных инфраструктурах, скорость реакции на проблемы может упасть. Как правило, инженеры подрядчика отвечают каждый за свою часть, и узкая специализация приводит к тому, что заказчик не всегда может получить актуальную информацию о прецедентах и результатах их разрешения.
В компании КРОК пошли по другому пути. Была запущена программа комплексной сервисной поддержки, которая подразумевает, что за конкретным эккаунтом будет закреплен сервис-менеджер. Именно он как единая точка входа предоставляет всю необходимую информацию, следит за сроками сервисных контрактов, связывается с инженерами смежных направлений для быстрого разрешения проблем.
Подобной комплексной услугой пользуются многие наши заказчики — Связь Банк, Русфинанс банк, Альфа-Банк. И мы рассчитываем, что это позволит нам повысить лояльность клиентов и свою конкурентоспособность, а также завоевать доверие пользователей услуг аутсорсинга, технической поддержки, ИТ-услуг в целом. Б
