Инна ГОРИСЛАВЦЕВА: социальная ответственность бизнеса — вектор государственной политики

Беседу вел Александр ПОЛЯНСКИЙ

Первый вице-президент по корпоративному управлению ЗАО «Компания “ТрансТелеКом”» Инна Михайловна Гориславцева хорошо известна российскому бизнес-сообществу как управленческий консультант. Длительное время (более 10 лет) она была одним из руководителей аудиторско-консалтинговой группы «Гориславцев и партнеры». В 1999 году принимала участие в разработке Программы приватизации в России и проекта реформирования Министерства путей сообщения. Летом 2002 года она перешла на постоянную работу в ЗАО «Компания “ТрансТелеКом”» — стопроцентно дочернюю телекоммуникационную компанию ОАО «РЖД». При этом погружение в конкретику не помешало г-же Гориславцевой сохранить стратегическое видение вопросов развития корпоративного управления в российской бизнес-среде в целом.

Корпорации в руках пенсионеров

 

— Инна Михайловна, вы ведь были одной из первых, кто занялся проблемами профессионального корпоративного управления и развития менеджерского сообщества еще в середине 90-х годов…

— Да, я участвовала в создании Федерации профессиональных управляющих, возглавляла Комитет регионального развития этой организации. Когда она создавалась, шли долгие дискуссии, кого федерация должна объединять, как должна называться. Я настаивала на словосочетании «профессиональный управляющий», а не «российский», как предлагали некоторые.

Мы задумывали федерацию прежде всего как профсоюз профессиональных управляющих, защищающий их права и интересы, решающий вопросы трудового права для управляющих, страховки от профессиональных ошибок, профессионального самообразования и саморазвития. Это была весьма прогрессивная идея. Но, как это часто бывает, преждевременная.

По моим прогнозам, должно пройти еще лет пять, прежде чем появится серьезная потребность в такой организации. И это очень маленький срок, в течение которого администрирование (управление) конституируется как профессия и в компаниях, и в общественном сознании, и в сознании самих менеджеров. Во всяком случае, после 1998 года профессиональное управление, менеджерское сообщество развиваются быстрыми темпами.

— А как ускорить формирование этого сообщества? Заставить всех поголовно пройти курс MBA? Или сдавать экзамены на соответствие определенным квалификационным требованиям?

— Дело не в MBA как таковом и не в абстрактных квалификационных требованиях, а в конкретном опыте, соответствующем общественным запросам.

Во всем мире корпорации находятся под огромным общественным влиянием. В США, например, в процесс влияния на вопросы корпоративного управления, в создание механизмов открытости, прозрачности вовлечены самые широкие слои общественности. Это влияние реализуют не только непосредственно акционеры той или иной публичной компании, но и не в последнюю очередь пенсионеры, поскольку пенсионные фонды — ключевой инвестор на американском рынке. Плюс к ним, конечно, государственные структуры, налоговые органы, банки, страховые компании.

В принципе та же ситуация и в других развитых странах мира. Только в Америке общественный контроль имеет ярко выраженный экономический вектор, то есть в первую очередь направлен на защиту экономических прав инвесторов. А, скажем, в Германии — это вектор скорее социально-гуманитарный.

Таким образом, все общество формирует свои потребности по отношению к корпорации. Она вынуждена отвечать его запросам, в том числе — созданием прозрачной системы корпоративного управления. Именно это обусловливает необходимость появления класса профессиональных управляющих.

— При этом у нас используется американский сценарий — ведь экономические интересы превыше всего?

— Думаю, что это не совсем так. Свидетельством являются активно обсуждаемые в последнее время вопросы социальной ответственности бизнеса, которая уже заявлена как вектор государственной политики. А с ней бизнесу волей-неволей придется считаться.

 

Без вариантов

 

— Правильно ли я понимаю — «ТрансТелеКом» будет в скором времени преобразовываться из ЗАО в ОАО?

— Рано или поздно это может произойти, но еще не завтра. И не послезавтра.

Все зависит от решения нашего акционера — ОАО «Российские железные дороги». Тем не менее я считаю, что статус открытого общества для любой крупной компании — почти неизбежность.

Есть такой анекдот про Илью Муромца. Про то, как он едет по дороге, видит впереди перекресток. На перекрестке камень. Сумерки, что написано на камне, плохо видно. Куда дальше ехать — непонятно. Муромец подъезжает ближе, еще ближе. Наконец, он спешивается, подходит вплотную к камню и читает надпись: «Без вариантов».

Но еще раз повторю, решение оставить нас закрытым акционерным обществом или реорганизовать и когда это сделать, зависит целиком от ОАО «РЖД».

— Если не выходом на инвестиционный рынок, то чем же обусловлено появление в марте 2005 года вашей должности — первый вице-президент по корпоративному управлению? Зачем нужен «отдельный» вице-президент по управленческим вопросам? Наверняка, и на прежней вашей должности первого вице-президента по экономике и финансам вы уделяли корпоративному управлению немало внимания.

— Дело в том, что в ближайшее время должен быть решен вопрос о передаче «ТрансТелеКому» пакетов акций 17 наших дочерних и зависимых обществ, которые сейчас принадлежат ОАО «РЖД». Таким образом в наших руках консолидируется 100% акций этих компаний. «ТрансТелеКому» предстоит решить, как далее управлять своей региональной сетью: оставить компании «дочками» или сделать их филиалами. Это во-первых.

Во-вторых, для «ТрансТелеКома» сейчас очень важно конвертировать огромный накопленный внутренний ресурс в рыночный успех. А он связан с пересмотром стратегии компании и ее реализации путем создания внутренних поддерживающих механизмов. Например внедрением системы показателей эффективности.

Собственно этим — координацией работы всех подразделений компании, направленной на достижение данного результата, — я и буду заниматься более целенаправленно.

 

Гомеопатический консалтинг

 

— Вы ведь до «ТрансТелеКома» консультировали МПС?

— Слишком громко сказано. Я занималась в 1999—2000 годах одной из проблем реформирования МПС РФ. Наша группа разрабатывала предложения о пассажирских перевозках. Как известно, пассажирские перевозки хронически убыточны. Во многом потому, что из почти 150 млн российских граждан примерно 70 млн в то время обладали правом на льготный проезд на железнодорожном транспорте. При этом большинство из этих льгот не финансировалось бюджетами, установившими эти льготы.

Некоторые эксперты предлагали создать коммерческие структуры в сфере пассажирских перевозок, способные конкурировать между собой. Но конкурировать можно либо на стоимости билетов, либо на сервисе. Понижать стоимость проезда при убыточности деятельности невозможно. А чтобы устроить сервисную конкуренцию, сначала надо вложить деньги в обновление парка вагонов или создание новой сервисной инфраструктуры. При этом непонятно только одно — кто будет инвестировать в компанию со сроком окупаемости инвестиций «никогда»?

Предложенная нами идея сводилась к выделению из МПС РФ государственной корпорации в сфере пассажирских перевозок. Эта правовая конструкция позволяла бы отдельно создать ОАО «РЖД» и одновременно выделить в ГК функцию льготируемых перевозок, финансируемых из бюджета.

— Раньше вы занимались большим количеством разнообразных консультационных проектов. Ныне, когда вы работаете только с одним «клиентом», у вас нет ощущения ограниченности вашего консультационного творчества?

— Получить возможность окунуться вовнутрь — это, по-моему, мечта почти каждого консультанта. В любой крупной компании есть множество проблем, требующих решения. Притом разнообразных. К тому же у меня появилась возможность решать проблемы в комплексе и доводить их до конечного результата. А вот для моих бывших коллег по консалтинговому бизнесу, если честно, на ниве нашей компании наступили трудные времена. Я слишком хорошо знаю слабые места консалтингового бизнеса в целом и конкретных компаний в частности. Сотрудничая по «другую сторону баррикад», очень быстро приходишь к убеждению, что для работающих предприятий консультанты нужны в гомеопатических дозах.

Привлекать консультантов имеет смысл только в тех случаях, когда у руководства есть четкие конкретные вопросы. Их необходимо задать, и на них могут ответить только внешние специалисты.

— Вы считаете, что подобным образом нужно поступать даже в таких специфических вопросах, как выбор и создание ERP-системы компании?

— При выборе ERP-системы мы стремились не столько сэкономить по цене, сколько старались подобрать подходящих для нас консультантов. Подчеркиваю — не фирму, а именно конкретных людей. Хорошо раскрученный брэнд — это, к сожалению, еще не стопроцентная гарантия качества. Часто бывает, что уважаемые фирмы посылают к клиентам недостаточно опытных сотрудников. Им тоже некуда деваться, специалистам же надо на каких-то объектах приобретать опыт.

Наша политика в этом вопросе достаточно жесткая. Мы уж если и выбираем, то консультантов высочайшего класса.

— А что предусматривает стратегия компании? Только достижение экономической эффективности? Или социальные цели тоже?

— Компания нашего уровня не может не быть социально ответственной. Как вы понимаете, 40% рынка выделенных каналов автоматически означают огромное влияние на инфокоммуникационный рынок России в целом. Наша деятельность лежит в основе больших гуманитарных программ — информатизация школ, вузов, социальных учреждений.

— Как вы считаете, почему информатизация школ, о которой столько говорится и которую президент и правительство называют важнейшей задачей, идет в масштабах всей страны так медленно, вязко? Вроде бы есть президентский фонд, есть немало компаний, готовых в этом участвовать…

— Скажу так: не было бы Наполеона, наверное, не было бы и войны 1812 года. Я глубоко убеждена: для успеха любого масштабного начинания должно совпасть множество факторов. Это и деньги, и административный ресурс, и личность, и кураж.

В данном случае очевидно, что и с деньгами и с ресурсами, а уж тем более с куражом пока не все в порядке.

 

Акционеру, рынку и миру

 

— В какой мере компания «молится эффективности»?

— Мы занимаемся повышением эффективности, создавая и внедряя систему принципов и правил многофакторной оценки результатов деятельности. Формируем систему внутрикорпоративной отчетности. Мало кто из российских компаний обладает столь развитой системой корпоративной отчетности, которая есть в «ТрансТелеКоме». И мы можем представить ее акционеру, рынку и миру.

Основным критерием оценки эффективности нашей деятельности, с точки зрения ОАО «РЖД», является возврат инвестиций, вложенных в строительство Магистральной цифровой сети связи. С этой задачей мы успешно справляемся.

— А что такое для «ТрансТелеКома» система сбалансированных показателей?

— Сейчас мы для всех подразделений определяем ключевые показатели деятельности и стремимся увязать их между собой. Это необходимо, потому что позволяет устранить многие внутренние противоречия. Коммерческая служба, например, если клиенту не по силам финансировать строительство собственной «последней мили», готова арендовать для него чужую. Одним из основных показателей работы технической службы является коэффициент готовности сети, то есть коэффициент ее отказоустойчивости. На его соблюдении напрямую завязано премирование персонала технических служб. Чужую «последнюю милю» мы не можем контролировать, как свою. Следовательно, показатели работы технической службы с учетом отказов на арендованных «последних милях» ухудшаются. Должен быть найден разумный компромисс.

Так же и по другим подразделениям: нужно развести показатели, разложить на составляющие, согласовать их между собой. Система стимулирования труда и премирования должна учитывать разнонаправленные интересы и приводить их в целом к тому, в чем заинтересована компания. То есть все эти факторы направить на достижение общей стратегической цели.

— Оценкой качества корпоративного управления является присвоение «ТрансТелеКому» прошедшей зимой рейтинга корпоративного управления…

— Нашей целью и задачей было не получение некоей оценки качества управления, а инструкций и рекомендаций по совершенствованию управления. Дело в том, что методика оценки, используемая рейтинговыми агентствами, стандартна и ориентирована на оценку открытых акционерных обществ. Применительно к нам она дает не совсем корректный результат. Мы закрытое общество.

Для нашего акционера многие критерии, используемые рейтинговым агентством, не актуальны. Однако для будущего неплохо понимать ориентиры внешнего рынка. Какие основные факторы оцениваются как ключевые. Уже сейчас мы пытаемся реализовывать на практике многие рекомендации, данные в исследовании рейтингового агентства. По итогам 2004 года будет подготовлен годовой отчет в соответствии с публичными стандартами. Больше информации выкладываем на сайт. На годовом собрании постараемся решить вопрос о создании комитета по аудиту при совете директоров.

 

Топ-менеджеры за школьной партой

 

— Какую роль в вашей компании играет MBA-образование?

— Вообще, образовательный ценз в «ТрансТелеКоме» очень высок. Наш президент и несколько руководителей департаментов учатся в Чикагской школе бизнеса, некоторые ведущие менеджеры — на курсе MBA Высшей школы экономики. В том числе и я.

— Вы?! Но вам, с вашим консультационным опытом, нужно учить, а не учиться MBA…

— Есть такое слово — специализация. Консалтинг, практика, обучение и передача знаний — звенья одной цепи. Но они требуют разных навыков. Практическая работа топ-менеджером крупной телекоммуникационной компании требует от меня знаний в некоторых областях, не освоенных прежде в консалтинговом бизнесе. Всегда есть вещи, которым стоит поучиться. Поэтому я пока охотно делюсь опытом с коллегами, а к внешним предложениям почитать лекции отношусь с осторожностью. Для преподавания нужен свой талант.

— Насколько глубоко должно проникать бизнес-образование в компанию?

— Обучение сотрудников для компании — это не вещь в себе, а инструмент построения их карьеры. В этом смысле оно должно быть очень функционально. Именно так построена система образования в нашей компании. Мы не учим всех поголовно MBA — мы очерчиваем круг знаний, позволяющих более эффективно решать задачи на своем рабочем месте, лучше взаимодействовать с другими подразделениями, более четко работать в общей системе бизнес-процессов.

Сотрудникам телекоммуникационного блока, занимающимся продажами, например, стремимся кроме навыков эффективных продаж дать знания в области финансового менеджмента. Это позволяет им лучше понимать принципы ценообразования и тарифной политики.

Техническим специалистам регулярно продлеваем их сертификаты.

В любом случае я убеждена: обучение должно быть индивидуализированным, призванным раскрывать личностные таланты, даже если это талант виртуозно печь блинчики.

Я считаю, что в «ТрансТелеКоме» нам удалось создать микромодель формирования профессионального менеджмента для всей страны.


Справка «БОССа-IT»

И.М. Гориславцева окончила факультет экономики и управления предприятием Института современного бизнеса. Была генеральным директором ТОО «Независимая экологическая экспертиза», заместителем генерального директора аудиторско-консалтинговой группы «Гориславцев и партнеры». С 2002 года — первый вице-президент ЗАО «Компания “ТрансТелеКом”» по экономике и финансам, с марта 2005 года — первый вице-президент по корпоративному управлению.

И.М. Гориславцева является членом ассоциации независимых директоров, руководителем комитета по региональному развитию Федерации профессиональных управляющих.

Автор ряда публикаций по вопросам законодательства об акционерных обществах, банкротства предприятий.