Первая страница > Босс №11 2017 г.

Сергей ТОКАРЬ: обновление кадрового корпуса призвано формировать потенциал развития внутри страны

БОСС-профессия | Босс номера
Текст | Дмитрий АЛЕКСАНДРОВ
Фото | Александр ДАНИЛЮШИН

Сергей Токарь, несмотря на относительную молодость, имеет очень большой управленческий опыт — как в сфере федерального государственного управления, так и в крупном бизнесе. Он пришел в управленческую сферу, пройдя службу в Вооруженных силах Российской Федерации. Сергей Вячеславович — член советов директоров ряда компаний, занимающихся разработкой информационных систем и оборонными технологиями, инновациями, ГЧП.

О подготовке государственных лидеров будущего и новых возможностях развития России в ближайшие годы Сергей Вячеславович рассказал нашему журналу.

Профессия — лидер

— Сергей Вячеславович, какое значение имеет профессиональная подготовка лидеров для формирования современного кадрового корпуса структур федерального и регионального управления?

— Управление — это профессия, государственное управление — специфическая область этой профессии, так как речь идет о реализации запросов людей, избирателей, а не о бизнес-задачах, поэтому подготовка управленческих кадров и работа с ними должна занимать важнейшее место в государственной кадровой политике. При этом учить государственному лидерству должны прежде всего лидеры-практики, которые в настоящее время работают на государственных должностях.

Обучение со стороны лидеров сегодняшнего дня бесценно, потому что они заинтересованы в том, чтобы сформировать высокопрофессиональный корпус управленцев, способных эффективно действовать как в кризисных условиях, так и обеспечить стратегическую перспективу социально-экономического развития страны.

Как раз такой формат предполагает реализуемая руководством страны инициатива по проведению всероссийского конкурса управленцев «Лидеры России», который предусматривает консультации и наставничество от известных руководителей государственного управления и бизнеса.

— Это фактически первая такого рода инициатива по поиску лидеров?

— Да, по крайней мере на федеральном уровне. И это важное дополнение к существующим инструментам: кадровым резервам, президентскому и правительственному, кадровым проектам и проектам подготовки лидеров в субъектах Российской Федерации.

Учитывая, что одна из значимых проблем кадрового резерва — непрозрачность его администрирования и недостаточная информированность общества, такая ситуация не позволяет использовать потенциал этой кадровой технологии в полном объеме. В общественном мнении существует низкая оценка кадрового резерва, поскольку непонятен порядок приема и пребывания в нем. В связи с этим отсутствует заинтересованность в зачислении в резерв со стороны лиц, не являющихся сотрудниками органов государственного управления.

По моему мнению, особенность формата всероссийского конкурса управленцев «Лидеры России» в том, что не только некий ареопаг выбирает потенциальных лидеров из тех, кого видит вокруг себя, но и сами потенциальные лидеры могут заявить о себе. Разумеется, для того чтобы пройти последующий отбор, однако при этом снимается проблема зависимости от узкого круга тех, кто дает рекомендации в кадровые резервы всех уровней.

Проведение таких конкурсов — необходимое дополнение к имеющимся институтам и процедурам обновления кадрового корпуса органов государственного управления, которое позволит сделать формирование будущих управленческих лидеров более прозрачным и понятным обществу.

В формировании лидеров важна система. На мой взгляд, обучение лидеров должно происходить на всех уровнях начиная с уровня предприятий и муниципалитетов. Лидеры должны проходить все управленческие этажи, перемещаться как по вертикали, так и по горизонтали. Обучение должно происходить как по отраслевому, так и по региональному принципу, где руководители могут повышать уровень своих компетенций.

И сегодня для формирования лидеров очень важно, чтобы они получили опыт работы в разных регионах, а также в разных сферах — как в бизнесе, так и органах публичного государственного и муниципального управления. Учитывая свой опыт службы в Вооруженных силах Российской Федерации, работы в государственных компаниях и частном бизнесе, могу сказать, что мне пришлось сильно перестраивать мышление государственного служащего, потому что в бизнесе иной механизм принятия решений. Требуется не решение, соответствующее различным регламентным или политическим ограничениям, как на государственной службе, а живое быстрое решение, порой нестандартное. Если оно не будет принято здесь и сейчас, компания рискует не получить контрактов и может потерять позиции на рынке, где существует конкуренция.

Волна обновления

— С чем, на ваш взгляд, связана нынешняя волна обновления губернаторского корпуса, которая, по некоторым прогнозам, продолжится и на уровне федеральной исполнительной власти?

— С потребностью в том, чтобы на высокие государственные должности приходили люди с новым мышлением.

— Прошло больше четверти века со времени позднесоветских преобразований, и вновь мы говорим о новом мышлении?

— Получается, что так. Прежде всего речь идет о новом мышлении в смысле понимания тех общественных и технологических процессов, которые происходят сегодня, — инновационных изменений в мире.

Ныне смартфон — обычное явление, хотя еще 10 лет назад мы пользовались кнопочными мобильными телефонами. А двадцать лет назад вообще не знали, что такое мобильная связь.

Теперь мы живем в эпоху чрезвычайно быстро меняющейся экономической и технологической реальности. И важно формировать мышление людей именно с точки зрения этой новой реальности. Лидеры новой формации должны быть инновационными по своей природе, то есть готовыми на систематический поиск и внедрение целесообразных, новейших технологий.

В этом смысле проще работать с молодыми людьми. У них нет парадигмы, которую нужно трансформировать, чтобы сформировать ту, что соответствует новым условиям. Перестраивать что-то гораздо труднее, чем строить с чистого листа. Это относится и к формированию менталитета.

— Происходит озеленение кадров, как это назвал бывший глава Дагестана Рамазан Абдулатипов?

— Да. Здесь следует отметить, что возводить в культ омоложение как единственный механизм для решения всех проблем неправильно, но фактор отсутствия необходимости переучивать молодых людей, возможность сразу их научить для завтрашнего дня очень важен. К тому же у молодежи больше энергии, больше стремления к свершениям. У них нет управленческих клише, стремления работать по принципу «как бы чего не вышло».

Их не нужно специально выталкивать из зоны комфорта. Они, как правило, готовы выйти из нее сами. Разумеется, фактор опыта, которым обладают представители более старшего поколения, также важен. И в этом смысле целесообразно сочетать представителей разных поколений в рамках управленческих команд, что позволит создать синергетический эффект.

Фактор лидера

— В чем вы видите причину кризисного положения многих субъектов Федерации? В том, что у региональных администраций недостаточно полномочий, им мало оставляют финансовых ресурсов?

— Проблема с полномочиями и ресурсами, на мой взгляд, существует. Однако если мы возьмем регионы с одинаковыми начальными условиями и сравним их результаты за прошедшие 20 лет, то увидим, что немаловажным фактором являются действия команды управленцев, уровень лидерства и профессионализма.

Например, Калужская и Тверская области. Та и другая — Нечерноземье, та и другая — дальнее Подмосковье. Хотя результаты совершенно разные. Калужская область развивается, Тверская тоже развивается, но намного медленнее.

Калужская область демонстрирует стабильные темпы роста, несмотря на кризисы и на то, что там нет ни нефти, ни газа, ни других сырьевых ресурсов. Создан машиностроительный кластер, многие другие производства, экономика региона диверсифицирована и стабильно растет из года в год.

Если мы возьмем, к примеру, черноземную зону, то также увидим лидеров и аутсайдеров, хотя опять-таки все в одинаковых условиях.

— Кстати, губернатор Калужской области Анатолий Артамонов — далеко не молодой руководитель.

— Да, но у него очень молодая, креативная команда, и она постоянно развивается, обновляется. Как мне кажется, Анатолий Дмитриевич целенаправленно растит смену: учит ее трудиться, дает возможность работать самостоятельно, совершать ошибки, делать из них правильные выводы. У нашей компании завод в Калуге, мы работаем с администрацией области, потому знаю ситуацию не понаслышке.

Где найти лидеров

— Где найти этих молодых и креативных?

— Думаю, что искать надо по всей стране, и всероссийский конкурс как раз один из механизмов, который позволит решить эту задачу. Это хороший шанс для людей, желающих реализоваться в этой жизни. В России много людей амбициозных и креативных, способных себя показать, раскрыться в государственно значимых проектах, поэтому нужно создать условия, чтобы они предложили себя, были мотивированы участвовать в федеральных и региональных инициативах по выдвижению и формированию лидеров. Надеюсь, данная инициатива по поиску лидеров будет поддержана в субъектах Российской Федерации.

И особенно важно, что готовить лидеров будут действующие министры, руководители государственных структур и представители бизнеса. Это дает участникам проекта шанс получить бесценный опыт и, возможно, сразу быть востребованными на серьезной государственной работе.

— В советское время существовала четкая система прохождения ступеней для занятия тех или иных должностей. Никто не мог себе позволить назначить человека, который не прошел необходимые ступени для занятия той или иной должности. Сегодня эти правила не соблюдаются.

— Советский опыт предполагает широкий кругозор, фундаментальное образование, высокую социальную мотивацию и ответственность, однако нельзя использовать советскую систему выращивания специалистов в том виде, в котором она была. Во-первых, мир меняется, системы меняются, каждый человек вправе сам определять свою судьбу: идти куда-то на работу или нет, быть фрилансером, бизнесменом или государственным служащим. Во-вторых, невозможно выращивать специалиста, например, для директорской должности по 20 лет только на одном предприятии.

Как я уже говорил, экономика и общественная жизнь чрезвычайно ускорились, и уже у молодых людей есть достаточный потенциал: знания, правильное мышление, готовность к риску — для работы на довольно высоких должностях. Новое поколение начинает креативить и задумываться, как делать бизнес, с 15–16 лет.

И мы видим и на региональном, и на федеральном уровнях руководителей, которым еще нет и 30. Они прекрасно справляются. Особенно если есть сбалансированная команда, где их молодость, амбиции, энергия компенсируются опытом, знанием жизни и реальной экономики представителей старших поколений.

Задачи на шесть лет

— Что, на ваш взгляд, должно стать главным содержанием нового президентского срока?

— Вопросы внутреннего развития страны, включая увеличение числа самодостаточных регионов, развитие новейших технологий, определяющих научную и экономическую безопасность страны. Также вопросы восстановления экономического роста, который должен базироваться на привлечении частных инвестиций.

Для этого бизнесу должны быть созданы стабильные макроэкономические условия, при этом не обойтись без ослабления фискальной нагрузки, поддержки бизнеса на всех уровнях государственной власти. Кроме того, необходимо решать задачи повышения качества жизни людей — особенно в регионах, создания современной инфраструктуры, строительства детских садов, школ, дорог и жилья. И третий пункт — задачи поддержки инициативы и самоуправления людей, от самоуправления в своих домах, районах до участия в формировании общегосударственной повестки.

Акцент должен делаться на то, чтобы страна развивалась сама, формировала внутренние механизмы роста. Меньше зависела от импортных поставок.

Кстати, введение санкций — это неплохой шанс сделать свое, и сделать хорошо. Мы должны воспринимать санкции как константу, спокойно и планомерно решая задачи развития страны, создавая собственные возможности финансирования разработки отечественных технологий мирового уровня.

Партнерство с государством

— Какую роль в решении инфраструктурных и социальных проблем может сыграть государственно-частное партнерство?

— Это реальный способ найти финансирование, чтобы создать современную инфраструктуру, построить необходимые объекты в ситуации, когда остро не хватает государственного финансирования или наблюдается дефицит региональных и отраслевых бюджетов. Важно, чтобы государство на всех уровнях шире использовало формы ГЧП.

Нередко регион не берет на себя часть финансирования. Из-за этого получаются схемы финансирования с большой отсрочкой платежа, из-за которых общая стоимость проектов довольно сильно возрастает. Тем более что банковское кредитование проектов также затруднено. Государственные банки, обладающие крупными ресурсами, на такие проекты выделяют финансирование очень неохотно.

На мой взгляд, государственное финансовое участие в этих проектах должно быть более внятное, как и участие государственных финансовых структур. Без этого не обойтись, ведь проекты все с длительными сроками реализации и длительной окупаемостью.

Университеты военные и гражданские

— Расскажите, пожалуйста, о вашем профессиональном пути управленца. Каково ваше управленческое и жизненное кредо?

— Начинал со службы в Вооруженных силах Российской Федерации, где проходил службу в разных родах войск. Считаю, что армия — это большая жизненная школа, которая многому учит, в том числе управлять коллективом подчиненных, причем не просто управлять — отвечать за жизни людей. Выполнять поставленные задачи в команде, при этом уметь действовать в стрессовых ситуациях, не сдаваться в сложное время и быстро принимать нестандартные решения. Целеустремленность и умение решать задачи, несмотря на любые внешние ограничения.

В ходе проведения в Вооруженных силах Российской Федерации реформы и организационно-штатных мероприятий был уволен в запас и, как я уже сказал, работал в государственной компании — в госкорпорации «Ростех» Здесь я получил колоссальный жизненный и управленческий опыт и имел честь трудиться под руководством мудрых лидеров, которые были и остаются для меня примером и где-то наставниками. Затем — работа в бизнесе.

Мое жизненное кредо — это постоянно развиваться, совершенствоваться, в том числе в управленческой профессии, осваивать новые задачи, работать и служить на благо России.


ТОКАРЬ Сергей Вячеславович окончил Санкт-Петербургское суворовское военное училище, Ярославское высшее военное училище по специальности «Финансирование капитального строительства и промышленности», получив квалификацию «экономист», Московский военный финансовый университет по специальности «Управление финансовым обеспечением Вооруженных сил Российской Федерации», получив квалификацию «специалист в области управления».

С 2016 года по настоящее время — первый заместитель генерального директора холдинга «Аэронавигационные и информационные системы». Также занимал следующие должности: генеральный директор АО «Медицинская компания „Юникс“», заместитель генерального директора по экономике и финансам АО «Национальная иммунобиологическая компания», финансовый директор — заместитель генерального директора АО «РТ-СоцСтрой», заместитель начальника Департамента финансово-экономической политики государственной корпорации «Ростех». Член советов директоров АО «Азимут», АО «Сапфир», ЗАО «Научно-исследовательский институт по измерительной технике — радиотехнические комплексы» и председатель совета директоров АО «Калужский завод телеграфной аппаратуры».