СТРАНА СОВЕТОВ. Выпуск февраль – март 2022


«БОСС» в помощь | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА
Фото | pixabay.com

Тема этого выпуска «Страны советов» — удаленный формат работы и трудовая дисциплина.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

  1. Как регламентируется удаленная работа персонала в вашей компании? Есть ли четкие установки по графику и режиму работы сотрудников, способам и периодам коммуникации сотрудников с работодателем, взаимодействию по рабочим вопросам, возможно, требования к месту, откуда сотрудник осуществляет свои трудовые функции, и его средствам труда?
  2. Какие формы и средства контроля и мониторинга работы удаленных сотрудников приняты в вашей компании (в том числе в части использования работником рабочего времени, содержания работы, анализа выполняемых в течение определенного периода задач)? Прибегаете ли вы к специальному ПО для мониторинга дистанционной работы персонала?
  3. На чем строится оценка эффективности труда сотрудников на удаленке в вашей компании?
  4. Насколько широко в вашей компании применяются дисциплинарные взыскания за нарушение трудовой дисциплины при дистанционной работе, в каких случаях, в какой форме?
  5. Что является наиболее сложным для работодателя при обеспечении трудовой дисциплины в дистанционной работе? И какие вызовы удаленная работа предъявляет работникам с точки зрения соблюдения трудовой дисциплины?
  6. Какие ошибки совершают компании в стремлении поддержать трудовую дисциплину?

Василий ВОРОПАЕВ, основатель и CEO Rubrain.com:

  1. Моя команда уже более 15 лет работает на удаленке. И мы помогаем перейти на удаленный или гибридный формат работы другим компаниям. У нас многонациональная команда, мы работаем в разных часовых поясах, поэтому фиксированный график предусмотрен только для службы поддержки и аккаунт-менеджеров. От остальных сотрудников мы ждем не работы от звонка до звонка, а результата. Используем Zoom для совещаний, Telegram-чаты — для быстрого решения текущих вопросов, Trello — в качестве канбан-доски, Jira — для разработки, Figma — для дизайна.
  2. Когда у сотрудника достаточная загрузка, его не требуется постоянно контролировать. Если у вашего сотрудника хватает свободного времени для нескольких часов прокрастинации, значит, ему делегирован нерелевантный объем задач. Например, мы для сбалансированной нагрузки разбиваем проекты на спринты: по месяцам, по неделям, по дням. В завершение рабочего дня программисты заполняют простой отчет о проделанной работе с разбивкой по часам. Если нужен дополнительный трекинг рабочего времени, мы используем трекер Jira. В некоторых компаниях руководство контролирует IT-специалистов с помощью сервисов удаленного мониторинга сотрудников (среди них — Timely, Harvest, OfficeTime и другие). Но мы такое не практикуем. Тотальный контроль порождает излишнюю тревожность, мешает концентрироваться и в итоге снижает продуктивность сотрудника.
  3. Подавляющее большинство сотрудников нашей компании — IТ-специалисты. Если говорить о конкретных метриках, которые мы используем для оценки этого персонала, я бы выделил регулярность обновлений, количество и значение решаемых обновлениями проблем и задач, количество багов и недосмотров на этапе тестирования, среднее время решения технических сбоев разного уровня критичности, частоту технических сбоев.
  4. На моей памяти за последние годы у нас не было ни одного серьезного нарушения трудовой дисциплины. Секрет один: опыт. На этапе собеседования мы отсеиваем кандидатов, которые могут нас подвести, проявив дефицит ответственности по отношению к своим рабочим обязанностям.
  5. Если в вашей организации существуют регулярные проблемы с трудовой дисциплиной, скорее всего, проблема либо в самом персонале, либо в его лояльности к компании и общей атмосфере в коллективе.

Работнику, в свою очередь, нужно обеспечить себе тихое, комфортное, уединенное рабочее место, максимально исключить отвлекающие факторы. Сделайте так, чтобы в рабочее время у вашей трудовой деятельности не было конкурентов в виде сериалов, холодильника, игр, бытовых дел и хобби.

  1. Некоторые компании явно перегибают палку с тотальным контролем. Никому не нравится постоянно ощущать себя подозреваемым. Это серьезно ухудшает атмосферу в команде, делает сотрудников более напряженными и скованными, влечет за собой стресс и подавленное состояние. Вместо того чтобы ловить сотрудников за руку, сделайте так, чтобы они были заинтересованы в своих профессиональных успехах. Дайте им мотивацию, завоюйте их лояльность к компании.

Ирина ИППОЛИТОВА, менеджер по качеству ДКИС ALP Group:

  1. График работы на удаленке сотрудник согласовывает с руководителем проекта. Чаще всего сохраняется тот график работы, который был в офисе. На регулярной основе (обычно раз в день утром) проводится статус-встреча всей команды проекта (по телефону, Zoom, Skype). Помимо этого у каждой команды есть свой рабочий чат (WA, Telegram, Skype). Конкретный инструмент определялся руководителями проектов при переходе на удаленный формат — на основании максимального удобства для всей команды. При этом сотрудник должен обеспечить бесперебойное интернет-соединение, а также достаточность технических характеристик рабочего места для работы с терминальным доступом.
  2. У нас внедрен процесс бережливого производства, который, в частности, обеспечивает контроль и мониторинг работы сотрудников. План работ составляется на неделю; все задачи сотрудники получают в нашей системе по управлению проектами — System Management Service (SMS), разработанной нами на базе «1С: Документооборот». По факту выполнения задачи в SMS происходит внутренняя приемка результата работ, а затем выставляется оценка их эффективности. Специального ПО, кроме стандартных настроек терминального доступа на отсутствие действий пользователя в течение длительного действия, мы не применяем.
  3. Эффективность труда оценивается на основании соответствия достигнутых результатов по задаче (качество, фактически затраченное время и срок сдачи работ) — первично поставленной задаче (требования к результату, трудоемкости и срокам).
  4. Случаи нарушения трудовой дисциплины рассматриваются индивидуально. Обычно основная форма обработки нарушения — предупреждение сотрудника. При систематических нарушениях, которые сотрудник допускает сознательно, если он не реагирует на предупреждения, то мы выносим выговор, также возможно понижение премии сотрудника.
  5. При обеспечении трудовой дисциплины в дистанционной работе наиболее сложным является уменьшение влияния отвлекающих работника факторов или минимизация их последствий.

Основным же вызовом для сотрудника можно назвать необходимость разграничить личное и рабочее пространство, а также снижение уровня общения, социальной вовлеченности в коллектив.

  1. Ключевые ошибки в стремлении поддержать трудовую дисциплину при удаленной работе — попытка предъявлять те же требования, что были при работе в офисе, и отсутствие гибкого подхода при организации рабочего времени сотрудника.

Антон МЕЛЬНИКОВ, руководитель компании ЦКТ:

  1. В нашей компании удаленная работа строится на доверительных отношениях. Контроль происходит через вечерний краткий отчет о проделанной работе. График выстраивает сам сотрудник. Если через какое-то время руководителю становится очевидно, что человек не справляется со своими обязательствами и/или подходит неответственно, то требования по графику приближаются к графику работы с 9 до 18 часов. Требований к месту работы нет, так же как и к средствам труда.
  2. Команды самостоятельно привлекают использование специального программного обеспечения — по необходимости и собственным потребностям.
  3. Оценка работы строится на субъективных оценках руководителей и команды.
  4. Дисциплинарных взысканий нет. Если качество работы не устраивает, мы говорим об этом сотруднику. Он повышает свою компетенцию и подход к работе, либо со временем мы расстаемся. Аналогично решаем и любые другие проблемы с пропусками и т. д. Если что-то друг друга не устраивает, это проговаривается и исправляется. Если на определенном промежутке времени исправлений нет, скажем, один-два-три месяца, то происходит расставание.
  5. Удаленная работа принесла много плюсов. Основная проблема — трудно проверить, насколько сотрудник придерживается договоренностей по объему часов работы. В большей степени все строится на взаимном доверии. Это плюс, и в то же время в этом же есть и минус.
  6. Порой руководители что-то додумывают за сотрудников (скажем, что он делает в рабочее время, а что нет) и, как следствие, перестают им доверять. Так появляется напряжение в отношениях, конфликтность. Сильный контроль и давление снижают эффективность работы сотрудника, добавляют ментальное напряжение.

Александр БОЧКИН, генеральный директор «Инфомаксимум»:

  1. «Инфомаксимум» — компания, которая занимается разработкой собственного софта. Мы базируемся в Саранске. Вся сфера IT очень мобильна, а мы не первый год в этом бизнесе, и у нас никогда не возникало проблем с тем, чтобы сотрудники какое-то время работали из дома. Обстоятельства могут быть разными: здоровье, семейные ситуации, командировка. Но всей компанией в апреле 2020 года мы перешли на удаленный офис впервые.

У нас гибкий режим рабочего дня, и каждый может выбирать время начала работы по согласованию с руководителем. Кому-то удобно стартовать в 7 утра, кому-то — в 10. Обязательное условие: все сотрудники должны присутствовать на общих созвонах или планерках, время которых устанавливается заранее. Единственные, у кого четкий график — с 9 до 18, — отдел по работе с клиентами.

Нельзя сказать, что мы ввели какой-то жесткий свод новых правил в связи с переходом на удаленку. Работа велась в прежнем режиме, но вот коллег долгое время удавалось видеть только на экране монитора. До того, как было принято решение об окончательном полном переходе на удаленную работу, руководители отделов собрали данные о техническом состоянии рабочего места сотрудников: нужен ли им для удаленной работы ноутбук или стационарный ПК; есть ли возможность свободного доступа к интернету через домашнюю сеть; потребуются ли дополнительные технические средства — гарнитуры, наушники или микрофоны. Были точечные запросы по возможности привезти домой офисные стулья или даже столы, потому что не у всех было оборудованное рабочее место. Однако намеренно четких требований к месту, откуда сотрудник будет выполнять свои обязанности, мы не ставили. Лишь два вполне логичных условия: быстрый стабильный интернет (чтобы можно было без помех проводить презентации, летучки, совещания и т. д.) и возможность в любой момент выйти на связь с голосом или видео. Кроме того, был составлен набор минимального софта, который должен быть в распоряжении каждого специалиста: корпоративный мессенджер; сервис для видеоконференций; календарь; работа с документами в облаке; инструменты управления проектами; учет загруженности персонала; база знаний.

Все совещания, планерки, летучки и встречи фиксировались в календаре, там указывались переговорка, состав участников и повестка. Сейчас основная канва не изменилась, только вместо переговорки дан идентификатор или ссылка, по которой можно принять участие в видеоконференции. В прошлом году мы перешли на удобный инструмент Microsoft Teams, создали подробную инструкцию по его использованию, и теперь количество обязательного софта уменьшилось, потому что работать с файлами, созваниваться и переписываться можно в одном приложении.

В самом начале, чтобы избежать большого количества вопросов, на внутреннем корпоративном портале мы создали раздел, полностью посвященный организации удаленной работы, где отразили зоны ответственности; ответы на самые частые вопросы (FAQ); основные чаты в корпоративном мессенджере, чтобы не потеряться и стучаться в нужный диалог, оставаясь в курсе новостей компании; контакты руководителей отделов; рекомендации по организации удаленного рабочего места.

  1. «Инфомаксимум» — разработчик системы учета рабочего времени CrocoTime, и мы используем свое ПО в повседневной работе. Команда следит за своей продуктивностью и отмечает выполненные задачи. Очень удобно, когда руководитель всегда в курсе того, чем занят его подчиненный и на каком этапе выполнения задачи находится. Кроме того, это облегчает кадровые вопросы, в частности, автоматически строится табель учета рабочего времени. С сотрудниками, кто временно взял рабочие компьютеры домой, проблем нет. Те, кто работает на личных машинах, используют облачную версию CrocoTime: в начале рабочего дня они нажимают кнопку, включая мониторинг и давая старт сбору статистики, а в конце дня одним кликом отключают систему.

У нас нет задачи следить за сотрудниками и, как показывает многолетний опыт в этой сфере, у наших клиентов — тоже. Все они хотят решить какую-то задачу или найти резервы времени. В частности, одна из самых распространенных проблем удаленки, как показала практика, — отсутствие самоорганизации. Наша система помогает ее решить.

  1. Скажу честно: об этом мы почти не беспокоимся. Работа уже давно отлажена, и любые колебания от каких-то привычных процессов становятся очевидны практически сразу. Когда/если руководитель замечает подобный случай, он беседует с сотрудником тет-а-тет и выясняет все обстоятельства: почему сотрудник вовремя не вышел на связь, почему слетел срок выполнения задачи и т. д. Как правило, этого хватает, чтобы инцидент больше не повторялся. Не отрицаю, что при систематическом нарушении трудовой дисциплины и игнорировании слов руководства с провинившимся сотрудником мы можем расстаться.
  2. По опыту коллег и клиентов скажу, что самым сложным для сотрудников было найти тот самый пресловутый work balance. Кто-то работал сутками, потеряв границу между работой и личной жизнью. Кто-то, наоборот, не понимал, что даже если сидит дома, то должен продолжать выполнять свои обязанности, а не заниматься посторонними делами. Люди должны четко понимать эту грань, но не у всех это получалось сразу. Требовалось время.

Из дополнительных вызовов, с которыми может столкнуться работодатель при дистанционной работе, назову следующие: отсутствие понимания, чем же занят сотрудник; сложная отладка распределенных коммуникаций; результат работы не соответствует ожиданиям; отсутствие вовлеченности персонала.

  1. Есть классическая формула того, чем занимается менеджер любого звена: «Планирование — организация — мотивация — контроль». И вот с последним пунктом управленцы часто перегибают палку. Недоверие к людям, отсутствие отлаженной системы контроля и управления проектами/задачами — все это вкупе с ярым стремлением поддержать трудовую дисциплину на удаленке превращается в драконовскую систему. А тотальный контроль — видео и аудиофиксация работы, скриншоты или кейлоггер, бесконечные отчеты три раза в день — приводит к необратимым последствиям.

Как я уже говорил, в своей работе мы используем собственную разработку — систему учета рабочего времени. Важный нюанс: об этом знают все сотрудники, мы ни в коем случае не скрываем этот факт. Многие же работодатели предпочитают действовать «тихо», не извещая ни о чем своих сотрудников, «снимать» личные переписки и т. д. Считаю это огромной ошибкой и первым шагом к подрыву репутации компании.

Александр ВЫСОЦКИЙ, основатель Visotsky Consulting:

  1. Центральная компания Visotsky Consulting работает удаленно. Но, несмотря на это, в подразделении установлен внутренний трудовой распорядок. Он закреплен в регламентах компании.

Компания работает круглосуточно, график каждого сотрудника зависит от выполняемой им функции. Большинство сотрудников работает с 9 до 18 (используем московское время), а отдыхает в субботу и воскресенье. Но у нескольких сотрудников отдела продаж есть два рабочих воскресенья в месяц — это нужно для полноценной обработки клиентов после вводной услуги. При этом они имеют возможность взять выходной в другой день недели по согласованию с руководителем.

Сотрудники работают полный рабочий день и выкладываются на 100% — работу у нас нельзя совмещать с другой (если это не оговорено с руководителем и службой персонала еще в начале сотрудничества). В случаях, если сотрудник работает менее четырех часов, он должен написать служебную записку.

Основной канал коммуникации — Telegram. У нас выработаны правила по работе с этим мессенджером, чтобы исключить перегруз сотрудников, а также ощущение, что они постоянно на работе. Например, уведомления нужно отключать и разбирать входящие запросы в запланированное время, а не постоянно отвлекаться на них.

Есть требования к удаленному рабочему месту. У сотрудника должна быть хорошая техника, и желательно не один компьютер, а два (на случай форс-мажоров). Также должны быть наушники с гарнитурой и хорошая веб-камера: ведь мы регулярно созваниваемся по видеосвязи. Опять-таки эти требования зафиксированы в регламентах компании и озвучиваются кандидатам еще на старте.

  1. В компании используется программа по учету рабочего времени Time Doctor. Она позволяет отслеживать хронометраж, а также видеть, чем занимался сотрудник в течение рабочего дня (с помощью снимков экрана). При этом, когда программа отключена, скриншоты не делаются. Все сотрудники используют недельное планирование, самостоятельно составляя список задач в специальной Google-таблице и одобряя его у руководителя. Каждый день руководитель встречается со своими подчиненными, проводя координацию: там сотрудники отчитываются о результатах за предыдущий день и рассказывают о планах на будущий. Руководитель должен понимать, приближаются ли результаты к запланированному количественному показателю недели.
  2. На количественных показателях результатов, которые мы называем статистиками. В конце отчетной недели каждый сотрудник подсчитывает результаты. На некоторых должностях показателем может быть сумма баллов по проверочному списку. Баллы начисляются за каждую выполненную задачу. У сотрудников отдела продаж главный показатель — сумма личных продаж за неделю, у маркетологов — количество целевых клиентов, переданное в воронки компании. Данные вносятся на дашборд (используем облачный сервис Platrum), что позволяет видеть динамику результатов сотрудника на графике.
  3. Считаю, что изощренная система штрафов неэффективна. Она расстраивает сотрудников. Мы даем понять, что зарплата и карьерный рост сотрудников зависят только от результатов, реализации проектов и стратегии. Поэтому в зарплате большинства сотрудников есть фиксированная часть (которая зависит от количества проработанных часов по Time Doctor) и бонусная (зависит от результатов). Очевидно, что если не относиться к работе ответственно и выполнять обязанности спустя рукава, то и зарплата будет меньше.
  4. На самом деле при переходе на удаленку в нашей компании мало что изменилось с точки зрения дисциплины и организации. Планирование, координация и статистика были у нас всегда, во всех физических офисах. Эти инструменты управления помогают поддерживать дисциплину и в условиях удаленки. Главное, нанимая людей на работу, объяснить, зачем они нужны, и создать согласие.
  5. Основная ошибка — преподносить нормальные инструменты контроля как дисциплинарную меру. Именно поэтому многие люди считают программы вроде Time Doctor раздражающими. Им кажется, что такое программное обеспечение используют из-за недоверия к ним. Но это не так. Оно повышает эффективность, позволяет грамотно рассчитывать зарплату и не допускать перегрузки сотрудников. Нужно объяснять это людям и создавать согласие. Также успешный опыт нашей компании: если хотите внедрить новый инструмент или правило, лучше геймифицировать этот процесс.

Инна АНИСИМОВА, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner:

  1. Принципиальной разницы, откуда сотрудник работает, я не вижу. Если задачи выполнены, пусть работа идет хоть из шкафа (в пандемию и такое было), хоть с побережья моря. С другой стороны, все клиентские проекты у нас ведутся командно, то есть нужно быть постоянно на связи и в диалоге с коллегами — вне офиса это делать сложно.
  2. На удаленке мы ежедневно проводили планерки руководителей в Zoom. А в каждой практике была своя система мониторинга. В отделе маркетинга, например, использовали почасовые отчеты в удаленном файле на Google.Docs и были на связи в Slack.
  3. Оценка работы сотрудников строится на выполнении KPI. В договоре каждого сотрудника и в картах проектов прописаны задачи, которые он должен выполнить за год/месяц/неделю. На удаленке была техническая «скидка» на настройку работы в новом режиме, но после адаптационного периода все встало на рельсы.
  4. Я против взысканий. Не думаю, что это работает.
  5. Для агентского бизнеса особенно сложно поддерживать командный дух и генерацию идей вне офиса в отрыве от коллектива. Когда мы связывались в Zoom, старались обсуждать не только рабочие вопросы, но и делиться впечатлениями, поддерживать друг друга морально.

Когда сотрудник работает удаленно, снижается лояльность к работодателю. Обычно, когда идет такой формат работы, с коллективом работает профессиональный HR, который отслеживает настрой и организует онлайн-активность.

  1. Мне кажется, устанавливать трекеры — это лишнее. Плюс появились программы, которые обманывают датчики. Поэтому для порядочных сотрудников это может быть оскорбительно, а для нечестных бессмысленно.

Юлия ДЕНЬГИНА, директор по продукту финансового маркетплейса «Выберу.ру»:

  1. В нашей компании сотрудники сами определяют свои формат и график работы: они устно обговаривают их с руководителем, далее фиксируют на корпоративном портале и отмечают удаленные дни в календаре. Часть сотрудников работает полностью удаленно. Те, кому хочется больше офисной жизни и живого общения с коллегами, — в гибридном формате: один-два дня в офисе, остальные — из дома.

Как организовать рабочее место — также вопрос предпочтений конкретного сотрудника. Однако если у него дома недостаточно мощная техника, компьютер и все остальное мы даем из офиса.

Поскольку и до пандемии мы много взаимодействовали дистанционно (у «Выберу.ру» офисы в Москве и Туле), то привыкли к онлайн-коммуникациям. Все взаимодействие и звонки происходят в корпоративном мессенджере Microsoft Teams. Внешние встречи по видео — в Zoom.

  1. Я не сторонница подобных программ. Считаю, что от них нет практической пользы: сотрудники тратят больше времени на имитацию занятости, чем на реальную работу.

Вся работа в нашей компании ориентирована на результат в согласованные сроки. Как он достигается — ответственность специалиста. Весь процесс разработки, движение задач, управление спринтами и загрузка команды базируются в сервисе Azure DevOps. Там оцениваются задачи и отмечаются затраченные на них часы. Также мы разработали локальный агрегатор учета рабочего времени, интегрированный с Azure DevOps, где можно посмотреть занятость команды: какие задачи выполнялись сотрудниками в конкретный период.

  1. Процесс оценки эффективности работы на удаленке и в офисе идентичен, главный критерий — решенный пул задач за единицу времени.

При этом мы уделяем большое внимание индивидуальной оценке каждого сотрудника. На мой взгляд, хорошему руководителю должно быть очевидно, какой формат работы подходит тому или иному человеку. Лично мне как экстраверту эффективнее работать в офисе. Но у нас есть интересный кейс, когда в начале пандемии разработчик ушел на полную удаленку и с тех пор ни разу не был в офисе. Его эффективность выросла на 30%.

  1. Мы работаем в IT-сфере. Она достаточно демократична: часто практикуется гибкое начало рабочего дня, дисциплинарные взыскания — не наша практика. Если план по задачам не выполняется, мы в течение месяца пытаемся понять причину. Возможно, дело в процессах или коммуникациях. Если результата так и нет, с таким сотрудником мы прощаемся.
  2. Для сотрудника ключевая сложность в дистанционной работе — разграничение рабочего и личного времени. Важно организовывать грамотный тайм-менеджмент, останавливать себя, иногда даже игнорировать вопросы от коллег, которые могут поступать в любое время дня и ночи, и откладывать их до рабочего времени.

Для работодателя риск заключается в слабом вовлечении сотрудников и падении командного духа. Поэтому необходимо проводить регулярные встречи и командные активности. Коммуникация должна быть не только письменной, но и устной, причем хотя бы иногда по видео. Скажем, если у вас проходят ежедневные онлайн-встречи без видео, просто попробуйте в следующий раз включить камеры. А еще хороший инструмент — стратегические сессии и другие крупные форматы, вовлекающие много сотрудников.

  1. Частая ошибка — излишний контроль. Не видя сотрудника, руководитель может думать, что тот ничем не занимается. В этом случае есть риск скатиться в микроменеджмент, который на самом деле не нужен никому: ни сотруднику, ни руководителю, ни компании. В этом случае важно научиться «отпускать» и доверять людям. Достаточно определить реперные точки контроля и регулярно сверяться с результатами.

 

Роман ГОРБАЧЕВ, директор и основатель брендингового агентства «Логомашина»:

  1. В начале каждого рабочего дня у нас в агентстве проводится планерка, на которой должны присутствовать все сотрудники. Дальнейшая работа каждого сотрудника в течение рабочего дня не регламентируется. Мы следим, чтобы все задачи были выполнены, где и когда они были сделаны — неважно. Своих специальных требований к рабочему месту мы не выдвигаем, но для постоянной связи должен быть хороший интернет, который позволит проводить конференции в Zoom, а для работы в целом понадобится компьютер.
  2. Мы пользуемся таск-трекером Asana. В нем менеджеры и дизайнеры выставляют задачи, сроки, по окончании работы все закрывают. Эффективность продажников отслеживаем с помощью amoCRM, где видно количество сделок и звонков, совершенных за день.

3–4.

  1. Наиболее сложный момент в дистанционной работе для работодателя — давать полноценную обратную связь. В офисе обратная связь есть постоянно: короткие фразы, замечания, оперативные ответы на вопросы. Так как интенсивность обратной связи в удаленном формате гораздо ниже, чем при работе в офисе, работнику сложно адекватно оценивать, мало он работает или много, хорошо или плохо, поэтому может страдать его эффективность, снижаться мотивированность. Сотрудник может отвлекаться, работать не в полную силу. Мы решаем этот вопрос с помощью регулярных встреч one to one и рабочих чатов в Telegram.

Лала МУСАЕВА, сооснователь Академии врачей UniProf:

  1. Академия врачей UniProf — платформа дополнительного профессионального образования для врачей и пациентов, желающих больше узнать о своем здоровье. Как и в офлайн-компаниях, в нашей установлен график 5/2 с 9 до 18 по Москве. Но из-за того, что продукт электронный — онлайн-курсы, — часто приходится «выходить» в выходные или организовывать работу в вечернее время. Многие мастер-классы проводятся с 19 до 22 часов, поэтому сотрудники вправе распоряжаться днем так, как им удобно, а во время вебинара продуктивно работать.

То же касается и выходных: если сотрудники технического отдела, к примеру, вынуждены контролировать проведение семинара в субботу днем, они имеют полное право днем в понедельник заняться своими делами. Это, конечно, обговаривается в процессе приема на работу.

Коммуникация между сотрудниками осуществляется только в рабочих чатах, принадлежащих компании, или в общем задачнике (используем Trello). Строго запрещено общение по рабочим вопросам в личных сообщениях. Вся информация, касающаяся деятельности академии, должна оставаться в академии. Некоторое время мы использовали систему «Битрикс24» для внутренних коммуникаций.

Кроме того, для построения коммуникации мы регулярно проводим планерки. У каждого отдела назначено конкретное время (в определенные дни недели), когда сотрудники встречаются на онлайн-конференции для определения задач, сравнения результатов и т. д. И еженедельно мы проводим общую планерку. На ней должны присутствовать все сотрудники. Руководители отделов демонстрируют отчеты в форме презентаций с основными цифрами и KPI. Конечно, просим всех сотрудников выходить в сеть с камерой.

Требований к месту работы сотрудника мы не предъявляем: можно работать, откуда удобно и как удобно. Главное, чтобы была возможность коммуницировать в тишине, выполнять задачи согласно дедлайнам и с соответствующим результатом. Важно, чтобы человек всегда был на связи, даже в выходные, хотя мы стараемся никого не тревожить в установленное время отдыха.

  1. Сегодня в академии всего 30 штатных сотрудников, поэтому мониторинг удаленной работы с помощью таймеров или электронных отметок мы не ведем. Однако у каждого отдела есть ежедневные статистики и таблицы-задачники, которые руководитель (или рядовой сотрудник) должен заполнить к концу рабочего дня.
  2. Оценка эффективности основана на KPI, который есть у каждого отдела и у каждого сотрудника.

В целом мы стараемся не выводить более трех KPI на отдел, не ставим недостижимых целей и обсуждаем с сотрудниками, к чему они стремятся и чего могут достичь, чтобы определить наиболее правильный числовой показатель эффективности. KPI также выставляется на основании целей компании в определенный период времени. Например, в данный момент ведется активная работа по сбору отзывов с учеников, поэтому дополнительная метрика у кураторов курса — количество собранных отзывов.

Согласно достижению или недостижению выставляется зарплатный чек (фиксированная сумма плюс флекс-сумма в зависимости от достигнутых результатов).

  1. Академия работает удаленно почти четыре года. За это время мы поняли, что не имеет значения, откуда человек вышел на связь, во сколько он приступил к выполнению задачи или сколько раз пообедал. Поэтому мы придерживаемся идеи свободы выбора: член команды вправе самостоятельно распоряжаться своим временем, но достигать поставленных коэффициентов, выдавать необходимые компании результаты.

Соответственно взыскания не применяются или применяются лишь в том случае, когда этого требует ситуация. Например, отправка заполненных документов в печатном виде должна происходить ежеквартально в определенные даты. При невыполнении данного требования в первый раз — предупреждение, во второй и последующие разы — минус 10% от фиксированного оклада.

  1. Сложности возникают у тех сотрудников, которые не привыкли правильно распоряжаться своим рабочим днем. Удаленный рабочий день не похож на офисный хотя бы потому, что сотруднику не нужно приводить себя в порядок: наглаживать рубашки, наносить макияж. Часто весь день можно оставаться в домашней одежде, не меняя локацию спальни — рабочего кабинета. Таким образом, день растягивается в бесконечный. Конечно, это неправильно.

Работники, привыкшие вести дела из дома, прекрасно осведомлены о том, что такое тайм-менеджмент, как можно эффективно распределить задачи и досуг. Большинство членов нашей команды — люди, привыкшие к удаленной работе.

  1. Если говорить об ошибках компании, то на своем примере мы можем сказать: ПО, созданное для больших корпораций, не подходит для небольших проектов. Эти мощные платформы для внутрикорпоративной работы часто добавляют преград уже созданным коммуникационным и рабочим процессам. Человек привык вести свой собственный задачник в заметках и общаться с отделом в чате Telegram — быстро, удобно, и у нас разрешено. Введение дополнительного сервиса, который, кстати, далеко не всегда правильно работает с телефона, создает преграду для коммуникации. На постановку задачи, на ее прием, на обсуждение тратится время, хотя то же самое можно было сделать в разы быстрее во внутрикорпоративном чате.

Часто гиперконтроль приводит к выгоранию сотрудников. То же можно сказать и про ненормированный график. Если члена команды все время дергают по рабочим вопросам даже в выходные дни, это подрывает нервную систему и приводит к усталости, а затем и к увольнению. Конечно, здесь многое решают и личные границы, установленные каждым человеком, но лучше за подобными проблемами следить изнутри.

Ирина ГРИШИНА, заместитель генерального директора по управлению персоналом компании STEP LOGIC:

  1. В системной интеграции удаленный формат работы практикуется давно. В начале пандемии мы уже обладали всей необходимой базой для перевода сотрудников на удаленку: налаженным документооборотом, пониманием возможных рисков и особенностей взаимодействия с коллегами. Каждому сотруднику STEP LOGIC, работающему в удаленном режиме, положен ноутбук, также мы компенсируем затраты на электроэнергию и использование личных средств связи и ПО.
  2. При надлежащем контроле сроков выполнения задач со стороны руководителя проекта в установке специального ПО нет смысла. Тем более что наши сотрудники зачастую решают нетривиальные задачи. Вместо внедрения систем мониторинга мы инвестируем в обучение нашего менеджмента инструментам работы с проектной командой, планирования, повышения мотивации и личной эффективности. Одно из важных внутрикорпоративных правил — отвечать на сообщения электронной почты в день их получения независимо от того, сможешь ли ты дать развернутый ответ. Важно оперативно вступать в диалог, так как от полученной информации может зависеть результат всей проектной группы.
  3. Поскольку большинство наших сотрудников занято на проектах, то и эффективность труда определяется выполнением задач в треке проекта. В этом случае местоположение сотрудника далеко не самый важный фактор. Для нас наиболее эффективен и удобен гибридный формат работы, при котором сотрудник бывает в офисе в заранее оговоренные дни по необходимости. Таким образом, наши коллеги не отрываются от корпоративной реальности, имеют возможность пообщаться с коллективом, что важно не только с психосоциальной стороны, но и полезно для бизнеса — очные собрания проходят эффективнее и динамичнее.
  4. В компании это случается редко, поэтому общепринятой практики нет — каждый случай разбирается индивидуально. В основном дисциплинарные взыскания могут быть наложены за срыв сроков сдачи работ. При этом не имеет значения, на удаленке или в офисе находится сотрудник.
  5. Перевод на удаленный режим работы обычно происходит по договоренности с работником и всегда сопровождается подписанием договора, определяющего условия удаленного режима работы. Однако в текущей ситуации органы власти требуют от предприятий переводить работников на удаленку в качестве временной меры охраны здоровья. Все эти моменты и пункты надо обсудить и согласовать с сотрудником. Затем — обменяться соответствующими документами. На эту работу у службы HR уходит много ресурсов.
  6. Как правило, это попытки контролировать время нахождения перед компьютером, жесткий регламент по началу и окончанию рабочего дня. Работодателю здесь стоит задуматься о том, что выгоднее: вложиться в мотивацию и навыки менеджмента и проектного управления или в системы тотального контроля, которые поглотят массу ресурсов, быстро устареют и станут малоэффективными, так как сотрудники без проблем научатся обходить их.

 

Надежда НЕЧАЕВА, руководитель отдела персонала онлайн-сервиса микрокредитования «Честное слово» (МФК «Честное слово»):

  1. Место, график и условия работы, средства труда и необходимые технические характеристики компьютеров прописаны в трудовых договорах удаленных сотрудников МФК «Честное слово». Там же указаны инструменты общения: мессенджеры, корпоративная электронная почта — и обозначены сроки ответа на входящие письма. Сотрудники должны придерживаться утвержденного тайминга, иначе будут считаться отсутствующими на рабочем месте. В случае необходимости мы обеспечиваем работников корпоративной техникой (ноутбуки).
  2. Строгого надзора как такового мы не ведем: коллектив достаточно дружный, и сотрудники постоянно общаются друг с другом по рабочим вопросам в мессенджерах, по электронной почте или в общих чатах группы (отдела). Если кому-то нужно отпроситься, работники заранее уведомляют об этом непосредственного руководителя. У нас есть программа, где можно посмотреть количество «полезного» времени, проведенного работником за компьютером. Однако к такой проверке мы прибегаем лишь в случае поступления сигнала от коллег, что работник не выполняет свои функции. Жесткие меры — фото и запись экрана, ежечасные переклички присутствующих — в нашей компании не используют. Все построено на доверии.
  3. Эффективность труда оцениваем по результатам. Если дело сделано, задачи выполнены в срок — претензий нет.
  4. Нам повезло с коллективом: люди ответственно относятся к своим обязанностям. А вот те, кто мечтает числиться, а не работать, обычно не проходят испытательный срок. В МФК «Честное слово» низкая текучка кадров. К каждому сотруднику мы относимся душевно, дружелюбно и лояльно, поэтому дисциплинарные взыскания применять не приходится.
  5. Сложнее всего, наверное, то, что на удаленке работодатель не взаимодействует с сотрудником постоянно. На рабочем месте в офисе на виду у всех персонал обычно более собран, настроен на работу. При дистанционном формате всегда есть соблазн отвлечься, заняться домашними делами. Я считаю, тут многое зависит от человека: если он исполнителен, сосредоточен, самоорганизован, то проблем возникнуть не должно. В противном случае, сколько за человеком не следи, если он не может взять себя в руки, то неизбежно загонит себя в стресс сложившимся диссонансом, да еще и наказания последуют, так как такой работник нигде не задержится. Часто можно встретить резюме таких «скакунов» с опытом работы по три — пять месяцев. Об этом стоит задуматься прямо на этапе подбора.
  6. Многие сотрудники воспринимают тотальный надзор за своей работой как вызов и начинают искать способы его обхода. Я думаю, в период испытательного срока нужно дать человеку понять, что пробелы в его работе и невыполненные задачи не останутся незамеченными. И если он планирует весь день бесцельно водить мышкой по экрану, то нам с ним не по пути. Иными словами, непосредственный руководитель должен ставить четкую задачу и точные сроки ее исполнения. В этом случае не придется фотографировать экран каждые 10 минут, достаточно будет по истечении этих сроков принять результат. Тогда станет ясно: работал сотрудник или тянул время.

Евгения НЕФЕДОВА, директор по персоналу и административным вопросам Ipsen CHC в России и СНГ:

  1. В компании действуют два регламента для дистанционного режима работы — для офисных сотрудников (в Москве) и тех, которые работают в полевых условиях (вся Россия).

Для офисных сотрудников существует положение о комбинированном режиме работы, в котором прописаны все нормы и правила: три дня работы из офиса и два дня — из дома; правила коммуникации с коллегами; порядок и способы взаимодействия с работодателем; каким образом необходимо выходить на связь и т. д.

В положении для удаленных сотрудников прописаны все правила коммуникации: как часто выходить на связь; порядок взаимодействия и обмена документами; как часто проверять электронную почту и т. д.

В зависимости от эпидемиологической ситуации выпускаются специальные анонсы для сотрудников, где прописаны новые правила посещения офиса: например, только по бизнес-необходимости. Еще с начала пандемии в качестве одного из наиболее важных приоритетов Ipsen мы поставили для себя безопасность и здоровье наших сотрудников. Наша задача — создать максимально безопасные условия труда и минимизировать потенциальные риски для здоровья сотрудников компании.

  1. Наша компания придерживается следующих ценностей: мы ответственны за результат; мы — лидеры, знающие цель; мы учимся и обмениваемся опытом каждый день; мы доверяем друг другу; мы движемся к успеху.

Как видите, доверие составляет основу нашей корпоративной культуры. Мы считаем, что, если ввести дополнительные инструменты мониторинга, наша уникальная атмосфера и культура изменятся. Это не значит, что сотрудник будет пытаться что-то скрыть или использовать рабочее время в своих целях, но подсознательно он будет понимать, что работодатель ему не доверяет. Это, на наш взгляд, скажется на эффективности работы.

Компания Ipsen не применяет специальное ПО для мониторинга работы офисных сотрудников, перешедших в режим удаленной работы. Самое главное — быть на связи в рабочее время и выполнять поставленные задачи.

Что касается полевых сотрудников, то система мониторинга в нашей индустрии существует давно, не только в Ipsen. Анализируется количество визитов, маршрут и т. д. Сотрудник самостоятельно работает с системами и вносит всю необходимую информацию в специальную форму.

  1. Система оценки эффективности работы никак не изменилась во время пандемии: она строится на тех бизнес-показателях, которые поставлены сотрудникам в начале года. По итогам полугодия проводится промежуточная оценка KPIs с учетом изменений во внешней среде, финальная — в декабре.
  2. Нарушение трудовой дисциплины в Ipsen случается крайне редко, потому что наши сотрудники достаточно четко выполняют свои обязанности, нацелены на результат и на развитие как себя, так и компании в целом. У нас очень опытные руководители, которые стараются предупредить подобные ситуации, и в любом случае с сотрудником ведутся беседы, в крайней ситуации накладывается дисциплинарное взыскание.
  3. Самое сложное — это проведение организационной трансформации в удаленном режиме. Иногда возникает сложность с точки зрения коммуникации с сотрудниками и тех каналов, которые мы используем: некоторые задачи проще реализовать, когда ты видишь сотрудника воочию.

Помимо этого я бы выделила две сложности.

Первая — работа без границ. Мы наблюдаем растягивание рабочего дня и стирание границ между работой и личной жизнью. Увидев такие изменения, мы предприняли соответствующие меры — предложили сотрудникам рекомендации по организации рабочего процесса. Однако мы не ограничиваем своих коллег строго — кому-то действительно комфортно выполнять определенные задачи в вечернее время.

Вторая — цифровой этикет. В процессе работы возник ряд вопросов, связанных с коммуникацией между сотрудниками: когда лучше позвонить, в какое время отправить письмо или написать в мессенджер. Для решения этой проблемы мы пригласили специалиста в области цифрового этикета, который прочитал интересную лекцию, а мы уже сформулировали для себя ключевые тезисы. Некоторые из них:

— в деловой переписке использовать только корпоративный адрес;

— после отправки письма не звоните, чтобы подтвердить его получение, дайте собеседнику время обдумать, собрать информацию и сформировать свой график работы;

— в мессенджере должно действовать правило: «Одно сообщение — один вопрос». Указывайте исчерпывающую информацию, не используйте сокращения и сленг, не разбивайте вопрос на несколько сообщений;

— бизнес-этикет не приемлет голосовых сообщений;

— предупреждайте коллег о предстоящем видеозвонке. А вопросы, которые раньше успешно решались по e-mail, должны оставаться в рамках деловой переписки;

— не стоит отправлять ночные письма — лучше воспользоваться сервисом отложенной доставки;

— тот факт, что мы сейчас все время дома, не означает, что можно звонить в нерабочее время.

Екатерина ВОРОНЦОВА, руководитель отдела кадрового делопроизводства компании «Ипотека.Центр»:

  1. В нашей компании есть правила, касающиеся режима работы, а также способов и периода коммуникации с сотрудниками. Все это зафиксировано в локальных нормативных актах и трудовых договорах сотрудников. Строгого графика работы нет, начало рабочего дня скользящее: на выбор предлагается период, в рамках которого сотрудник должен приступить к работе. Специалист согласовывает свой график с непосредственным руководителем и далее следует ему. Все основные рабочие коммуникации мы рекомендуем планировать на промежуток с 11 до 18 часов, когда вся команда в рабочем режиме.
  2. Существуют встречи, которые сотрудники обязаны посещать, и чаты в Telegram, по которым можно отследить активность. Помимо этого мы ничего не используем. Хотя все сотрудники работают на корпоративных компьютерах, мы не устанавливаем программное обеспечение для контроля и учета рабочего времени. Мы стараемся выстраивать с командой деловые партнерские отношения, основанные в первую очередь на доверии.

3–4.

  1. Мы ушли на удаленку 16 марта 2020 года и с тех пор продолжаем работать в таком режиме. Сотрудникам доставили необходимую технику, некоторым — столы и стулья. Теперь офис существует в формате коворкинга: можно приходить сюда поработать по желанию. Сложность в том, что сейчас с коллегами мы видимся в основном в видеочатах. Личные встречи случаются очень редко, поэтому сложнее поддерживать командный дух. В самый закрытый период, чтобы поддержать команду, мы проводили онлайн-марафоны, готовили вместе завтраки, делали зарядку, чтобы почувствовать общность. Сегодня проводим онлайн-встречи не только по рабочим вопросам, но и просто, чтобы поболтать с коллегами. Кроме того, у нас есть чат для неформального общения, где мы периодически проводим викторины и соревнования.

Также удаленно сложнее заметить проблемы в коллективе, поэтому мы регулярно проводим опросы сотрудников, спрашиваем, насколько им комфортно работать дистанционно, чего не хватает, чем помочь. Выгоревший из-за удаленки специалист — это минус компании.

  1. Часто работодатель считает, что дома сотрудники работают меньше или хуже, чем в офисе. На самом деле дома нередко рабочий день, наоборот, пролонгируется. Ехать никуда не нужно, поэтому достаточно сложно условно в 19:00 закончить работу и встать из-за компьютера. И, если руководство при этом навязчиво контролирует и выражает недоверие, это снижает мотивацию сотрудника. Отношение компании к работнику формирует отношение работника к компании и проектам, над которыми он работает. Доверительное отношение работодателя формирует лояльность сотрудника, вдохновляет.

Мария КИСЛОВА, директор российского офиса международной EdTech-компании GoStudent:

  1. Многие наши сотрудники работают удаленно. И весьма эффективно. У каждого сотрудника есть свой график работы. Он зависит от выполняемых действий и подчинен выполнению показателей эффективности. В конце концов какая разница, где ты — в офисе, дома, в кафе или на пляже, если эффективно работаешь.

И еще: принимая сотрудников на работу, мы проводим для них обучение. В быстрорастущих организациях, таких, как наша, вакансии заполняются одновременно в нескольких офисах в разных городах и странах. И корпоративная культура не должна страдать от бурного роста. Обычно для обучения мы приглашаем новичков в офис, если это позволяет эпидемиологическая ситуация. Чтобы быстро и эффективно привлечь новых коллег к работе, требуется провести для них интенсивную ознакомительную неделю. Принятая у нас неделя, наполненная онлайн-встречами с разными департаментами, как правило, начинается с полутора дней общей сессии «Знакомство с компанией и культурой». Затем мы переходим в соответствующие подобласти, где сотрудникам на практике передают все процессы, информацию и имеющийся опыт. У нас есть специальные менеджеры по адаптации. В дальнейшем мы не настаиваем на присутствии сотрудника в офисе, позволяя ему работать из той локации, которая для него удобнее.

  1. Повсеместное проникновение ширококанального интернета, «переезд» рабочих задач в мобильные и настольные гаджеты, диджитализация и глобализация, касающиеся всех профессий, связанных с информацией, культурой, коммуникациями, контентом, аналитикой, креативными функциями, позволяют находиться где угодно. А люди поколений Y, Z, а также и миллениалы привыкли к свободе перемещений. Они ценят отсутствие привязок к конкретному месту. И такие люди широко представлены в GoStudent. У нас в компании используется множество форм, документов, приложений, позволяющих контролировать стадии выполнения работы, промежуточные и конечные результаты. В ежедневном режиме сотрудники общаются в корпоративном мессенджере, в компании практикуются еженедельные групповые и индивидуальные встречи в департаментах. На них происходят обмен мнениями, постановка и контроль задач, методическая и практическая помощь, которую сотрудникам предоставляют их руководители.
  2. Его величество результат — главное мерило успешности работы. На коротких отрезках мы анализируем ключевые показатели эффективности (KPIs), на более долгих — объективные ключевые результаты (OKRs). Оценка эффективности не зависит от места работы сотрудника.
  3. Мы не практикуем широкое применение дисциплинарных взысканий. Сотрудники в командах мотивированы достигать результатов, помогать коллегам в их достижении и ответственно относиться к работе. Поэтому выговоры, штрафы и т. п. — не наш путь. С теми, у кого не получается, мы работаем дополнительно, помогая человеку адаптироваться, разобраться, научиться, «обрасти» нужными навыками. Ну а с теми, кто допускает дисциплинарные проступки или стабильно не справляется с работой, конечно, расстаемся.
  4. Самое сложное — выстроить процесс контроля за результатами. Если процессы внутри компании работают, никаких трудностей в части обеспечения трудовой дисциплины нет. И еще: тимбилдинги, пицца по пятницам, совместный отдых, конечно, сближают коллектив, и даже с учетом разных рабочих локаций у сотрудников мы стараемся обеспечивать их личное знакомство, совместное общение и ощущение сопричастности к компании и общему делу.
  5. Ошибки, в общем, все известны. Чрезмерный контроль и, наоборот, отсутствие контроля, недостаток коммуникации с сотрудниками и, напротив, обилие рабочих чатов, атомизация и отсутствие дедлайнов, отсутствие внутренних программ обучения. Главное — общий дух, четкие цели, прозрачные и простые инструменты контроля, взаимное уважение в коллективе и баланс работы и отдыха у сотрудников.

Александр КАНАТОВ, операционный директор компании «Стахановец»:

  1. Все зависит от организации. Для каждого предприятия они свои, и их применение ограничено Трудовым кодексом. Вместе с тем уместно говорить о нескольких правилах, которые подойдут подавляющему большинству организаций. Первое правило: следует обеспечить максимальное вовлечение руководителей, отвечающих за ключевые направления функционирования организации. В условиях удаленки окажется кстати основная функция таких менеджеров — следить за бесперебойностью процессов и разруливать возникающие затруднения, которые в том числе касаются взаимодействия между отделами, департаментами и территориальными бизнес-единицами. С учетом особенности бизнес-процессов будет целесообразным составить перечень руководителей, для которых присутствие в офисе обязательно.

Второе правило: нужно регламентировать нахождение на рабочем месте сотрудников, без которых функционирование организации затруднено. Например, это специалисты на производстве, работники склада, системные администраторы, обслуживающие оборудование в серверной комнате. Кажется, рекомендация очевидная, но здесь на первый план выходит необходимость донести актуальный статус для таких сотрудников и закрепить его внутренними документами предприятия.

Третье правило: если в командах, которые можно отправить на удаленку, есть аутсайдеры либо сотрудники, не выполняющие KPI, целесообразно обеспечить пристальный мониторинг их работы. Такая потребность может возникнуть, если руководители сотрудников по тем или иным причинам не готовы расставаться с ними либо если компания экономит и не обладает бюджетами на поиск замены. В условиях полного локдауна имеет смысл перенастроить систему контроля и более пристально анализировать загрузку таких сотрудников, их распределение рабочего времени между производственными и непроизводственными активностями, а также обращать внимание на другие показатели, которые свидетельствуют о вовлеченности специалиста в работу.

Четвертое правило: на удаленку следует отправлять тех сотрудников, у которых есть все технические возможности для исполнения трудовой функции вне офиса. По согласованию сторон возможно использовать имеющееся у сотрудника оборудование. В практике наших клиентов нередки случаи, когда работодатель оплачивает амортизацию, доступ в интернет и потребление электроэнергии, докупает или апгрейдит оборудование. К примеру, для работы в режиме home office приобретает второй монитор и МФУ вместо имеющегося принтера. Если трудовая функция сотрудника предусматривает регулярное общение с заказчиками, проведение вебинаров и другие активности, требующие тишины, будет нелишним выяснить, есть ли для этого отдельная комната.

2–3.

  1. Опять-таки, все зависит от работодателя. В числе наших клиентов — организации, чьи руководители принципиально подходят к вопросам опозданий и уходов «с работы», распределения времени между целевыми и непродуктивными активностями в рамках рабочего дня. Спектр взысканий достаточно широк — от разбора полетов с руководителем до выговоров и лишения премии. Вообще варианты взысканий перечислены в Трудовом кодексе. Лучше действовать в соответствии с ним и с оглядкой на обширную судебную практику по применению взысканий.
  2. Главный вызов связан с перенастройкой системы делегирования и контроля задач. Если раньше руководители могли позволить себе ставить перед подчиненными абстрактные задачи и надеяться, что сотрудник подойдет и спросит либо сам руководитель в процессе выполнения задачи уточнит свои пожелания, то на удаленке таких возможностей стало меньше. Без правильных формулировок, без конкретных дедлайнов, без четкого понимания руководителем конечного результата есть риск возвращаться к одной задаче снова и терять на это время и деньги компании. В режиме дистанционной работы все изъяны менеджерской работы видны еще более отчетливо, чем промахи исполнителей. Поэтому делегирование, правильные формулировки самой постановки задачи и контроль за ходом работ и за фактом исполнения жизненно важны для функционирования предприятия в условиях, когда часть коллектива выполняет трудовую функцию дистанционно.
  3. Компании ошибаются, выбирают путь закручивания гаек. Это сильнее всего демотивирует наиболее лояльных, способных и исполнительных сотрудников, которые выполняют трудовую функцию на удаленке ничуть не менее прилежно, чем в офисе. Повышенный контроль воспринимается ими как террор работодателя. Но и слишком расслабленный режим тоже вреден. Попустительство, отсутствие какой-либо обратной связи также ничего хорошего не несут. В картине мира исполнительных сотрудников работодатель уравнивает их с бездельниками. Логика такая: «Если коллеги не считают нужным прилагать какие-то усилия для выполнения задач, зачем я буду стараться?» Поэтому задача руководителей — искать баланс. И его поиск — задача не типовая, а индивидуальная для каждой отдельно взятой организации.Б
Следите за нашими новостями в Telegram, ВКонтакте