«Страны советов»: корпоративная культура и ее трансформация во время пандемии

«БОСС» в помощь | Обмен опытом

Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Выпуск май-июнь 2020

Тема нового выпуска «Страны советов» — корпоративная культура и ее трансформация во время пандемии.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

  1. Стала ли необходимость перевода офисных сотрудников на удаленную работу вызовом для вашей компании и для ее персонала — как с точки зрения выстраивания процессов, так и с точки зрения поддержания рабочих связей в новом формате? Насколько сложно происходила адаптация к новому алгоритму работы коллектива?
  2. Как оценивается эффективность работы ваших сотрудников в удаленном режиме?
  3. К каким методам и инструментам вы прибегаете, чтобы поддержать лояльность и мотивацию сотрудников, работающих дистанционно?
  4. Как удается преодолевать разобщенность сотрудников, работающих в формате home officе, и добиваться слаженности их работы? К каким инструментам для укрепления и повышения командного духа вы обращаетесь? Организуются ли в вашей компании неформальные онлайн-активности, призванные объединить сотрудников за пределами рабочих процессов?
  5. Сегодня многие офисные сотрудники, перешедшие на дистанционную работу, испытывают психологический дискомфорт как по причине общей неопределенности и высокого уровня тревожных настроений в обществе, так и вследствие изменения привычного формата работы. Предпринимаются ли в вашей компании меры по снижению стрессовой нагрузки на сотрудников?
  6. Какое значение в текущей ситуации имеют внутрикорпоративные коммуникации? Какие каналы для коммуникаций в удаленном режиме вы используете?
  7. Какие уроки вы извлекли из ситуации с вынужденной удаленкой? Что из того, что было сделано и делается сегодня для поддержания командного духа в онлайн-формате, вы планируете развивать в компании в будущем?

 Антон АКСЕНОВ, основатель и генеральный директор Basis Genomic Group (BGG):

  1. На самом деле нельзя сказать, что перевод сотрудников на удаленную работу вызвал большие затруднения. Благодаря платформе Битрикс, Zoom-связи и рабочим чатам в WhatsApp работа в нашей компании уже была построена таким образом, что процессы могут успешно поддерживаться вне зависимости от того, все ли сотрудники находятся в офисе. Эти простые инструменты дают возможность находиться в общем информационном поле, выполнять и контролировать задачи с большим количеством исполнителей, проводить планерки и совещания в полном составе. Безусловно, часть сотрудников, которые проводят складские операции и работают с оригиналами документов, частично продолжала выезжать в офис. Вообще, думаю, подобного рода ситуации и становятся индикатором корпоративной культуры компании. Период самоизоляции лишний раз подтвердил: сотрудники BGG разделяют ценности компании и работают на результат в контексте общего дела всей команды. Например, когда наша лаборатория запустила тестирование на коронавирус, то объем работы значительно возрос. Осознавая важность вклада в поддержание здоровья людей, коллектив принял решение выйти на стандартную работу в офисе, а для безопасности сотрудников компания закупила маски и перчатки — многие же добираются до работы на метро.
  2. Как и прежде, у каждого сотрудника предусмотрены KPI, что позволяет оценить эффективность работы объективно и максимально прозрачно. Кроме того, мы практикуем еженедельное собрание руководителей, в ходе которого не только подводятся итоги прошедшей недели, но и планируются ключевые задачи на следующую, а также вносятся корректировки с точки зрения общего направления движения, если того требуют обстоятельства.
  3. Я придерживаюсь мнения, что самый эффективный способ поддержания лояльности и мотивации сотрудников — это создание такой корпоративной культуры компании, ценностей и общей миссии, которые бы разделяли все члены команды. Тогда любое действие, любая задача будут обретать смысл для исполнителя. Один из действенных инструментов, которые мы используем, — это внутреннее обучение для сотрудников компании. Не менее важное значение имеет также традиция подведения итогов за месяц на общем собрании, в ходе которого мы подробно рассказываем всему коллективу о том, как у компании идут дела.
  4. На мой взгляд, разобщенность сотрудников — следствие однажды сложившейся системы взаимодействия, а не неизбежная характеристика системы home officе. Если каждому человеку понятна его роль в компании, его вклад в общее дело и за каждым его действием есть смысл, проблемы разобщенности возникать не должно. Современные технологии легко компенсируют недостаток физического контакта в рамках одной территории, но эти инструменты будут работать, только если уже имеется благоприятная почва в виде корпоративных ценностей. Думаю, в нашей компании единению коллектива в значительной мере способствует внутреннее обучение, и подобного рода встречи мы начали проводить задолго до наступления карантина.

Занятия проходят через Zoom. Это не лекции для сотрудников, а именно коллективная работа над мышлением в приложении к практике, которая организована в формате живой беседы. Мы разбираем понимание системного мышления, способы изменения мышления, его связь с нашей речью, пути к созданию обучающейся компании, которая могла бы быть устойчивой в любых обстоятельствах. А теорию и абстрактные примеры переносим на повседневную жизнь в компании, рассматриваем рабочие ситуации с новой позиции, и это, безусловно, важная характерная черта нашей корпоративной культуры.

  1. Для того чтобы поддержать сотрудников и уменьшить возможный стресс, мы в первые же дни, когда стала понятна угроза распространения вируса, совместно с нашими штатными врачами создали презентацию. В ней мы постарались отразить строго научный подход к коронавирусной инфекции — без мифов и страшилок. Более того, каждый сотрудник компании может в любое время обратиться с вопросами к нашим коллегам с медицинским образованием. Важно, что меры безопасности для защиты от вируса также были разработаны нашими штатными специалистами: мы закупили необходимые СИЗ и антибактериальные средства, обучили ими пользоваться всю команду. Вообще, когда неизвестность уменьшается, появляется пространство для объективной оценки происходящего, и я уверен, что предпринятые усилия помогли нам в преодолении «побочных эффектов» от карантина.
  2. Мы здесь не оригинальны: используем Битрикс24, Zoom, WhatsApp, Skype, электронную почту.
  3. У нас появилось подтверждение того, что мы движемся в правильном направлении: наша система обучения и принятые каналы коммуникации оправдали свое существование. Впрочем, я вижу и направления для дальнейшего совершенствования уже существующих методов и инструментов. Хотелось бы большее количество коллег привлечь на внутреннее обучение и построить систему адаптации таким образом, чтобы уже с первых дней человек смог приобщиться к корпоративной культуре.

Екатерина АРИМОВА, руководитель отдела персонала компании «Аванпост»:

  1. Как разработчик ПО, мы бoльшую часть функционала можем выполнять как офлайн, так и онлайн. Мы довольно быстро согласовали процесс перевода на дистанционную работу между руководителями подразделений, что позволило мягко и оперативно войти в режим работы из дома. К тому же нам удалось избежать сбоев и задержек в планах работ, так что для нас эта необычная релокация прошла вполне успешно и безболезненно.
  2. Сначала мы продолжили работу по имеющейся схеме оценки эффективности: у нас максимально прозрачная система постановки задач, а также легко отслеживаемые изменения в статусах. Но в процессе дистанционной работы мы смогли разработать новую систему отчетности и считаем это отличным бонусом в текущей ситуации, поскольку использовать ее можно будет и дальше, когда мы все вернемся в офис.
  3. ИТ-отрасль подразумевает высокую степень самодисциплины и самоорганизации. Коллеги хорошо понимают, как много от них зависит и как руководство компании ценит их профессиональные навыки, поэтому дополнительной мотивации для продолжения работы в дистанционном режиме нам не требуется.
  4. Наши коллеги находятся в постоянной коммуникации друг с другом: командами по проектам и продуктам. Не выпадают из общего контекста. Мы продолжаем активное онлайн-общение по всем актуальным вопросам и не допускаем информационного вакуума. Проходят встречи по актуальным вопросам и статусам работ, собеседования и, как следствие, знакомство с новыми коллегами. Жизнь продолжается, и довольно активная. Это здорово, мы очень ценим это.
  5. Это весьма сложный вопрос. Безусловно, тревожность растет, и отсутствие понимания схемы завершения этапа самоизоляции — болезненный вопрос. Тем не менее в первую очередь в ситуации высокого стресса необходимо помнить о личной ответственности за свое состояние и не бояться говорить о сложностях. Есть множество онлайн-материалов: от статей до видеолекций, способных помочь разобраться с чувством беспокойства, которые могут помочь в моменте. У нас нет корпоративного психолога, готового оказать актуальные в данный момент услуги, поэтому мы занимаемся самоподдержкой и поддерживаем друг друга в общении: переписываемся, созваниваемся в Skype и Zoom, обсуждаем текущие дела и настраиваемся на позитивный лад, поскольку, как бы ни была плоха ситуация, рано или поздно она изменится.
  6. Мы продолжаем коммуницировать через корпоративную прессу, стараясь отражать актуальные и важные темы: как организовать работу и досуг на самоизоляции, как преодолевать тоску и апатию, как соблюдать режим и не отказываться от полезных привычек. Даже обращаемся к гороскопам, такое у нас тоже есть. Не забываем поздравлять коллег с праздниками — личными и общими, остаемся в контакте.

Также мы делаем регулярные информационные рассылки о важных составляющих рабочей жизни: продлении дистанционного режима, подробностей о рабочих пропусках и т. д. Наличие таких писем очень важно в инфопространстве. Они как каркас, напоминающий, что все будет хорошо.

  1. Главный урок, который мы извлекли в профессиональном плане, — мы отлично справляемся с трудными временами. У нас есть все инструменты, для того чтобы быстро перестраиваться под обстоятельства и не терять производительности в режиме форс-мажора. На данном этапе мы можем этим гордиться. В дальнейшем будем оптимизировать внутренние процессы, чтобы стать еще прозрачнее в аспекте деятельности внутри компании, а также будем работать над безболезненным вхождением в режим работы в офисе, от которого все успели отвыкнуть. Планируем не отставать от собственных результатов и войти в режим live так же бодро и продуктивно, как смогли войти в дистанционную работу.

Григорий СИЗОНЕНКО, генеральный директор Группы компаний ИВК:

  1. Работа сотрудников ИВК изначально была организована так, чтобы люди могли трудиться и в офисе, и удаленно. В основном это программисты, которые разрабатывают линейку нашего ПО. Им удобно работать в свободном, ненормированном графике, в комфортной домашней обстановке. Но возможность доступа к корпоративным ресурсам была предусмотрена и для остального персонала, поэтому нам не пришлось экстренно перестраивать ни ИТ-инфраструктуру, ни рабочие процессы. Конечно, при личном общении многие вопросы решаются проще и быстрее, но люди оперативно освоили новые средства коммуникации, например видеоконференции, и продолжили работу в штатном режиме.
  2. Эффективность работы сотрудников осталась стабильно высокой. Давно известно, что в условиях стресса одни люди собираются с силами и сосредотачиваются на решении задач, а других охватывает паника и все валится из рук. Пандемия показала, что подавляющее число сотрудников ИВК относится к первой категории. Люди проявили инициативу в оснащении рабочих мест на дому, в выстраивании горизонтальных и вертикальных контактов по новым коммуникационным каналам. Разумеется, ряд работ, которые невозможно выполнить дома, пришлось приостановить, однако это объективные трудности.
  3. Лучшая мотивация — стабильная работа компании. Пандемия нанесла мощный удар по многим бизнесам, в том числе и в сфере ИТ. Объем входящих платежей существенно сократился, ряд заказчиков свернул расходы на ИТ. Но и в этих сложных условиях работа ИВК идет в плановом режиме. Сотрудники регулярно получают зарплату в полном объеме, мы выполняем обязательства перед заказчиками и партнерами, участвуем в тендерах, ведем переговоры о заключении новых контрактов. Люди понимают, что развитие бизнеса компании зависит от усилий каждого, поэтому никаких специальных мотивационных мероприятий не требуется.
  4. Отчасти я уже ответил на этот вопрос: нам удалось создать организационную структуру, которая быстро самонастроилась и адаптировалась к работе в новых условиях. Это касается и командного духа: если коллектив работает слаженно, то общие трудности его укрепляют, а не разобщают. В ИВК довольно низкая текучка, люди работают друг с другом не один год. Естественно, они знают интересы и хобби друг друга, некоторые дружат семьями, молодежь в свободное время вместе участвует в спортивных марафонах и музыкальных фестивалях. Сотрудники продолжают общаться по интересам и дистанционно. Пока этого достаточно. Компания ежегодно организует корпоративные праздники, каждое лето мы выезжаем в дом отдыха и вместе отмечаем день рождения ИВК. Многие сотрудники приезжают с семьями — такое неформальное общение тоже сплачивает коллектив. Надеюсь, что в этом году праздник отменять не придется.
  5. Разработчики российского ПО — люди с крепкими нервами. Я имею в виду не только программистов, но и всех сотрудников ИВК. Мы вместе преодолели несколько экономических кризисов, затяжное неприятие отечественным рынком российских программных продуктов, вместе создаем технологически независимые продукты и прикладываем усилия к успешной реализации госпрограммы обеспечения технологической независимости в области ИТ. Это огромный труд, который сопряжен со стрессами, с поиском — и нахождением! — выхода из самых тупиковых ситуаций, с умением обратить негатив внешних обстоятельств в позитивный итог для компании. Нам всегда помогали вера в собственные силы, азарт и юмор. Пандемия не исключение.
  6. Основные потоки коммуникаций реализованы в корпоративной системе электронного документооборота и электронной почте. Вопросы, которые требуют обсуждения, решаем по телефону или видео-конференц-связи. Короткими сообщениями обмениваемся в мессенджерах и мобильных приложениях. Бóльшая часть таких инструментов включена в дистрибутив операционной системы «Альт 8 СП», которую создает наша ИВК в сотрудничестве с «Базальт СПО». ОС установлена на компьютерах сотрудников в офисе, поэтому им не пришлось самостоятельно искать и осваивать нужные инструменты — они уже достаточно активно использовались.
  7. Пандемия, как любой кризис, показала сильные и слабые стороны компании. Мы еще раз убедились в том, что не зря практиковали возможность дистанционной работы сотрудников «в мирное время». Этот опыт помог нам быстро перевести на удаленку всю компанию. Жизнь показала, что уровень самодисциплины и стрессоустойчивости сотрудников высок, они успешно выстраивают рабочие коммуникации вне офиса. Возможно, по окончании режима самоизоляции мы сможем чаще практиковать работу сотрудников на удаленке.

Светлана ГАЦАКОВА, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group:

  1. В нашей области — системной интеграции и внедрении сложных ИТ-систем — построению грамотного управления проектами традиционно уделяется много внимания. Поэтому мы оказались полностью готовы к переводу сотрудников на удаленную работу; нам практически ничего не нужно было перестраивать и менять. Разработанная нами система, которой мы пользовались до введения режима самоизоляции, прекрасно себя проявила и для организации удаленного взаимодействия сотрудников. С ее помощью мы можем распределять задания, контролировать ход их выполнения, измерять эффективность сотрудников в режиме реального времени. Отмечу, что мы всегда предлагаем своим клиентам установить тут же систему проектного управления и у себя. Благодаря этому заказчик находится в том же информационном поле, что и наши менеджеры и разработчики. Это облегчает процесс взаимодействия и делает его более прозрачным, новые задачи формируются более четко и быстрее попадают в работу. Это наше ноу-хау позволило перейти к новой модели организации работы без каких-либо проблем, совершенно «бесшовно».
  2. Тут существует несколько важных особенностей, которые необходимо учитывать. Первое: многое зависит от специфики работы конкретного сотрудника. Если мы говорим о разработчиках, то здесь все достаточно просто — мы можем четко измерять, сколько времени он провел за работой и какой результат в итоге был получен. Хотя тут же возникает второй важный фактор: работа практически в автономном режиме требует от сотрудников высокой степени саморегуляции и самодисциплины. Не все готовы и умеют правильно планировать свое время, особенно без внешнего (формального и неформального контроля), в результате чего повседневная работа может приобрести волнообразный характер (со всплесками перед дедлайнами и спадами в остальное время). Конечно, такой режим может плохо сказаться на качестве конечного результата, и это необходимо контролировать с помощью соответствующих инструментов. Третье — возможна и обратная ситуация, когда человек, даже сидя дома, в то же время постоянно находится как бы и на рабочем месте, то есть у него не происходит переключения от работы к отдыху. Для некоторых это может означать чрезмерную нагрузку и, как следствие, быстрое выгорание. Наконец, нельзя не учитывать то, что на менеджеров и руководителей проекта ложится новая дополнительная нагрузка по распределению и перераспределению задач, проведению совещаний в удаленном режиме. Тут без правильных управленческих ИТ-инструментов не обойтись, и дело далеко не только в использовании популярных приложений для телеконференций, но в первую очередь в возможности получать точную информацию о ходе выполнения задач каждым из сотрудников.
  3. Вообще вопрос мотивации сотрудников в условиях удаленки один из самых острых. Эта тема достаточно мало изучена, а те подходы, которые хорошо работают в офисе, оказываются малоэффективны. Прежде всего это касается нематериальных методов стимулирования и поощрения. Мы сейчас пробуем новые методики, смотрим, что будет работать, а что нет. Например, я полагаю, что сегодня важным будет сократить время, которое проходит между каким-то позитивным достижением сотрудника и вознаграждением за него. Все должно происходить почти в режиме реального времени.

4–7.

Наталья САВКИНА, директор по персоналу логистической компании «ДАКСЕР»:

  1. Конечно, переход на удаленную работу во многом стал вызовом для нас. С точки зрения ИТ-процессов никакой глобальной перестройки не было, так как мы и ранее практиковали удаленную работу, например в командировках. Вызовом стала необходимость для руководителей в максимально сжатые сроки организовать работу по-новому, применить иные управленческие модели и бизнес-практики, а со стороны работников — приспособиться к такому формату и изменить привычные подходы к ежедневным задачам. Кому-то адаптация далась достаточно легко, кому-то не очень, и здесь дело не только в уровне профессионализма и особенностях характера. У всех сотрудников разный функционал и разные жизненные обстоятельства (кто-то живет один, а у кого-то маленькие дети, и нет возможности организовать полноценное рабочее место дома).
  2. Эффективность работы сотрудников оценивается в первую очередь регулярной обратной связью. Все собрания и летучки перенесены в онлайн-режим. Помимо этого в течение рабочего дня все сотрудники на связи — как по телефону, так и в мессенджере нашей корпоративной почтовой системы. Несмотря на то что формально многие KPI остались прежними, новый формат работы сам располагает к тому, что появляются новые критерии оценки эффективности работы, к примеру, скорость реагирования на запросы, адаптивность, проактивность, способность и желание предлагать новые идеи и решения.
  3. По моему мнению, чрезвычайно важна роль внутренней коммуникации. Руководство нашего головного офиса еженедельно выпускает обращения ко всем сотрудникам. На локальном уровне мы также стремимся к созданию единого центра коммуникации для сотрудников, особенно сейчас, когда в СМИ и социальных сетях появляется много противоречивой информации о текущей ситуации. И, наконец, мы продолжаем работать в тех направлениях, которые были заданы ранее, — поиск и трудоустройство новых сотрудников, организуем дистанционные программы обучения.
  4. Что касается слаженности процессов, здесь первостепенна роль руководителя. Он направляет поток информации и координирует деятельность сотрудников. Мы используем корпоративные онлайн-платформы, конференц-связь и различные сервисы видеозвонков. Периодически разные отделы организуют неформальные «онлайн-посиделки». На уровне компании таких неформальных онлайн-активностей пока организовано не было. Мы надеемся в скором времени вернуться к обычному офлайн-общению.
  5. В этом направлении чрезвычайно важна налаженная система регулярной внутренней коммуникации. Мы стремимся к тому, чтобы все сотрудники четко осознавали, что вместе мы сила. Руководство предпринимает максимум усилий, чтобы компания продолжала работать в заданном курсе, несмотря на внешнюю турбулентность. Мы вместе принимаем новые вызовы, последовательно стремимся к тому, чтобы люди ощущали, что компания заботится о них. Помимо корпоративных инструментов прекрасно работают неформальные сообщения, например поздравления с праздниками.
  6. Внутренние коммуникации имеют огромное значение, как я неоднократно подчеркивала ранее. Для этого используются совершенно разные каналы: корпоративная почтовая система, глобальный корпоративный портал, онлайн-платформы, общие группы в мессенджерах.
  7. Пожалуй, главный урок — это быть максимально адаптивными, уметь приспосабливаться к любым обстоятельствам. Развитию этих компетенций в сотрудниках будем уделять больше времени. Умение взглянуть на ситуацию под другим углом открывает новые перспективы.

Карина БУДИНСКАЯ, руководитель центра обучения и развития персонала группы компаний AsstrA:

  1. Для нашей компании перевод сотрудников на удаленную работу не был вызовом, так как AsstrA на протяжении многих лет предоставляет возможность работать в формате home office. Мы просто заранее позаботились о том, чтобы у всех был доступ к системам, и каждый член команды мог спокойно продолжить выполнение своих обязанностей без нарушения рабочих связей.
  2. Инструменты оценки эффективности сотрудников не изменились: для каждого отдела разработаны свои KPI, по которым и оценивается работа. Кардинальной трансформации с переходом на удаленный режим работы не произошло. Для AsstrA режим home office не в новинку, возможность время от времени работать в удаленном режиме была и раньше. Поменялась лишь локация каждого из сотрудников, планы и ответственность за их исполнение остались прежними. Руководители отделов регулярно проводят онлайн-встречи с подчиненными. Это дает возможность актуализировать текущие задачи.
  3. На данном этапе основная задача компании — сохранить рабочие места, зарплаты сотрудников и поддержать тем самым эмоциональное состояние работников и их мотивацию.
  4. Процессы и структура компании выстроены таким образом, что нахождение сотрудника в офисе или за его пределами никак не влияет на слаженность работы в целом. Для укрепления и повышения командного духа мы часто проводим challenges различного характера. Сейчас темы, безусловно, связаны с популярным в соцсетях #stayathome. Один из самых популярных интернет-флешмобов — фото рабочего места с домашними животными. Получилось живо и по-семейному!
  5. Безусловно. Мы постоянно проводим онлайн-встречи с сотрудниками, на которых рассказываем о текущей ситуации и дальнейших планах. Одно из последних подобных мероприятий — внутреннее интервью с генеральным директором AsstrA, на котором сотрудники задавали все волнующие их вопросы.
  6. Внутрикорпоративные коммуникации имеют первостепенное значение. Чаще всего для видеоконференций мы используем Zoom или WebEx, для внутренней коммуникации — корпоративные чаты.
  7. Текущая ситуация показала нам, что при любых обстоятельствах главное — не опускать руки и продолжать действовать, находить альтернативы и быть смелее. Все мероприятия, которые придумали за это время, мы продолжим проводить и дальше, а в будущем, возможно, они перерастут в более масштабный формат.

Надежда КЛИМАНОВА, руководитель отдела внутренних и внешних коммуникаций FM Logistic:

  1. FM Logistic — международный логистический провайдер. Мы — одно из основных звеньев в цепочке обеспечения страны необходимой продукцией, поэтому вопроса относительно остановки бизнеса не стояло.

Наша компания всегда ставила в приоритет заботу о своих сотрудниках. Еще до введения режима самоизоляции в России мы начали переводить сотрудников на home office. Конечно, были некоторые технические заминки, но мы их преодолели.

  1. Безусловно, ключевые KPI поменялись. Структура бизнеса также частично изменилась: появились новые задачи, а некоторые потеряли актуальность. На данный момент сложно ставить цели на следующий финансовый год, поэтому мы прорабатываем несколько сценариев развития событий.

Все службы компании работают на 100%. Невозможно, чтобы «проваливалась» работа офиса, в то время как сотрудники склада, рискуя своим здоровьем, каждый день выходят на смены. Чувствуем себя тылом, когда остальные сотрудники на передовой. Сейчас мы максимально мобилизованы.

  1. Во всех материалах, будь то рассылки, видеоролики и т. д., мы делаем акцент на сплоченности — мы одна команда. Важным моментом является и то, что все руководители, как истинные лидеры, работают не из дома, а выезжают на склады компании, чтобы быстро и оперативно решать все рабочие вопросы.
  2. В текущей ситуации все встречи и обсуждения перешли в онлайн-режим. И здесь важно чувствовать состояние каждого члена команды. Иногда нужно сделать личный звонок, обсудить настроение сотрудника и поддержать его.
  3. Мы проводили серию онлайн-тренингов, помогающих оптимизировать работу на удаленке. Это позволило структурировать знания. Но это не главное. Ключевое — дать понять каждому сотруднику, что он нужен команде. Несмотря на то что мы работаем из дома, каждый из нас вносит свой вклад в общее дело. Недавно руководство FM Logistic во Франции записало клип с благодарственной песней для всех сотрудников по всему миру. Именно такие вещи помогают сплотить команду.
  4. Мы активизировали рассылки, делаем видеоролики, используем интранет.
  5. Мы убедились, что и в онлайн-режиме все сотрудники компании могут работать максимально эффективно. Самое главное — четко прописать все инструкции. Это сильно упрощает коммуникацию и оптимизирует бизнес-процессы.Б