Четыре признака негативной культуры

БОСС-политика | Взгляд на бизнес
Текст | Олег КОНОВАЛОВ

Что такое плохая корпоративная культура и как ее распознать.

Корпоративная культура есть в любой компании. Вопрос только в том, какая это культура — сильная и продуктивная или негативная и токсичная? Если с сильной культурой все более или менее понятно, то вопросом, как распознать негативную культуру, мы задаемся гораздо чаще, чем принято думать. Например, мы ищем новых партнеров и пытаемся понять, насколько эффективным будет сотрудничество; или этот вопрос важен для тех, кто ищет работу и не хочет ошибиться с выбором. Этим же вопросом задаются те, кто уже работает в компании и стремится сделать ее сильнее.

Негативная культура настолько же опасна для компании, как рак для человека. Ее метастазы медленно разрушают компанию изнутри, функцию за функцией, и вызывают серьезные нарушения в ее работе. Как можно распознать такую корпоративную культуру? Четыре основных признака позволяют определить компанию с негативной культурой.

Первый и наиболее сильный признак негативной культуры — это отсутствие критически важного ингредиента — присутствие и роль человека в жизни компании и чувство его участия в производимом продукте или услуге. Все усилия сводятся к бессмысленным и бездушным отчетам и долгим презентациям, за которыми стоят только цифры, но не усилия и качества людей. Формальности и процедуры превалируют над ценностью и ролью человека.

Люди не ценятся в такой организации, оставаясь лишь заложниками накаленной до предела, нервной обстановки. Им уже нет дела до исполнения своих обязанностей или удовлетворения клиентского спроса. Увы, всем нам нужно зарабатывать и кормить семьи, и в такой корпоративной культуре все внимание направлено на выживание в предлагаемых условиях — танцы с отчетами вместо продуктивной деятельности и политические игры вместо развития. Сотрудникам приходится платить постоянным стрессом, заниженной самооценкой, повышенной усталостью и чувством растерянности за работу в такой среде.

Второй сигнал можно прочесть, наблюдая за поведением руководителей. Негативная культура отражает одни амбиции руководителей или манипулируется группой близоруких с точки зрения долгосрочного развития менеджеров. Они используют иерархические права, для того чтобы спрятать свой непрофессионализм за липовыми отчетами и доказать свою полезность, зачастую путем внедрения драконовских правил и неконструктивного поведения. Корпоративная культура становится разрушающей силой, направленной против людей, самой компании и ее клиентов.

Руководители нередко даже рассматривают своих сотрудников как некое препятствие к получению денег. Люди работают в атмосфере страха и деморализации. Как известно, страх — плохой мотиватор, не оставляющий места лояльности, удовлетворению работой или уважению.

Третий сильный признак негативной культуры — низкая вовлеченность людей в работу и жизнь компании. Лояльный и вовлеченный в работу сотрудник показывает более чем в 3,5 раза высокую эффективность по сравнению с теми, для кого работа лишь повинность. А если культура непродуктивна, то она становится неким ингибитором, который нарушает взаимодействие людей в организации и тем самым замедляет все процессы по созданию продукта. Увеличиваются расходы и издержки, производительность падает, лояльность только иллюзия, профессиональный рост ничего не значит, и органического роста компании нет. Попросту говоря, люди не видят смысла в своей работе и продуктивном взаимодействии с коллегами.

За непродуктивными взаимоотношениями с партнерами и клиентами стоит четвертый признак негативной культуры. Неуважение и высокомерие царят в такой организации. Для людей, привыкших к существованию в негативной среде, клиенты и партнеры исключительно нарушители покоя, которые должны оставить деньги и уйти.

При этом такая компания демонстрирует низкую эффективность и нестабильное качество своих продуктов. Она не в силах помочь своим партнерам расти и лишь тянет их эффективность вниз, на свой уровень. Сотрудничество с компанией с негативной культурой ставит получение прибыли под сомнение из-за высоких издержек и постоянной необходимости контролировать действия нестабильного партнера.

Что можно еще наблюдать, войдя в двери компании с токсичной культурой?

  • Вам не рады и смотрят как на потенциальный источник возможных беспокойств.
  • Люди в плохом настроении бóльшую часть времени.
  • Необходимость действовать вызывает панику, так как все знают, как управлять, но не как делать.
  • Коллектив представляет собой мелкие группы, разделенные некими искусственными барьерами, которые построены для защиты собственных интересов.
    Все регулируется правилами и политиками, которые никто никогда не читал.
  • Нет признаков каких-либо изменений, происходящих в жизни компании и в жизнях людей, работающих в ней. Одни разговоры о том, что где-то работа и жизнь лучше.

Не существует идеальных компаний, но всегда выигрывают те, кто умеет концентрировать всю свою внутреннюю энергию в одно целое. Даже компании со слабой культурой имеют шанс изменить свой характер и стать победителями. Это смогли сделать такие лидеры в своих индустриях, как Southwest Airlines, Jaguar, и многие другие. Негативная культура — это не приговор, а сильный сигнал к действию.

Управление культурой требует ежедневной заботы менеджеров всех уровней. Если они не заботятся о культуре, то в чем выражается их работа с людьми, за которую они получают зарплату? Увы, большинство организаций затрудняется с описанием собственной культуры более точно, чем простые определения: обычная, терпимая или нормальная. Прежде всего следует определить, какой характер в компании имеет культура. Признать проблему и быть готовым к действиям — это первый и самый важный шаг на пути к позитивным изменениям.

Ответственность за культуру лежит на всех сотрудниках компании. Они резиденты культурной среды с соответствующими правами и обязанностями, а не просто зрители. Все, кто живет в доме, отвечают за порядок в нем. Так и в организации: все сотрудники отвечают за состояние культуры. При этом ответственность руководителей — показать людям, как делать дом чистым и комфортным.

Степень, до которой сотрудники понимают и разделяют видение, задачи и культурные ценности компании, определяет, что они принесут в нее — их лучшие качества и способности или слабости и волнения. Б


КОНОВАЛОВ Олег Анатольевич, консультант, предприниматель. Более 25 лет управлял компаниями в Великобритании, России и Скандинавии. Докторскую степень по макроэкономике защитил в Бизнес-школе Даремского университета (Великобритания).
Основные научные интересы — организационная экология, организационная анатомия, позиционирование, организационные связи, культура и организационная философия.

Создал управленческую концепцию «Организационная анатомия», рассматривающую организационные процессы и функции с биологической точки зрения, которая позволяет добиваться повышения производительности и распознавать проблемы и «заболевания».
Автор книг Organizational Anatomy (в 2016 году вышла в Великобритании в издательстве Cambridge Scholars Publishing и в России под названием «Организационная анатомия» в издательстве «РИПОЛ классик»), Hidden Russia: Informal Relations and Trust («Спрятанная Россия: неформальные связи и доверие», в 2014 году вышла в Великобритании, издательство Wren Publications, в 2017-м — дополненным изданием в России в «РИПОЛ классик»).

В 2018 году в США в издательстве WildBlue Press вышла новая книга автора по организационной культуре и идеологии — Corporate Superpower: Cultivating A Winning Culture For Your Business («Корпоративная суперсила: развивая выигрышную культуру для вашего бизнеса». — Ред.).