Убийцы бизнеса

«БОСС» в помощь | Проблемы управления

Текст | Ольга ЛУКИНА, практикующий интегративный психотерапевт, к.м.н., экзекьютив-коуч, директор Института интегративной психотерапии и коучинга, независимый директор по развитию управленческой команды, член национального реестра профессиональных корпоративных директоров

Почему собственники иногда ставят «не тех» людей во главе своих компаний, ведущих их бизнес к гибели. И как это можно предотвратить.

Может ли один человек разрушить целую компанию? Раз за разом в моей практике я наблюдаю, как мучительно умирают успешные, лидирующие в своем секторе компании. Бизнесы самые разные: банки и заводы, медицинские клиники и ИТ-фирмы… Причина общая — назначение «неправильного» гендиректора.

Глубинная причина этого феномена заложена в психике владельцев. Они сами неосознанно выбирают на роль генерального директора своей компании «неправильного» человека. «Неосознанно» — это ключевое слово.

Иррациональное против рационального

Лидеры, сумевшие построить успешные и прибыльные бизнесы, явно не идиоты. Напротив, обычно это весьма образованные и постоянно развивающиеся люди. Однако, считая себя людьми сугубо рациональными, они сильно недооценивают влияние на принятие решений своей эмоциональной или иррациональной части личности.

А ведь психика человека устроена сложно. Если рациональная часть взрослой личности обычно стремится к разумным созидательным действиям, то иррациональная подчинена эмоциям, физиологическим процессам, памяти о пережитом эмоциональном опыте. Чем больше мы узнаем эту часть, тем в большей степени она становится нашим ресурсом, источником радости и мудрости. Чем меньше мы с ней знакомы, тем больше она управляет нами.

С детства нас учат подавлять «запрещенные» чувства и желания, приспосабливаясь к требованиям социума. Чтобы выжить, мы учимся врать, не замечать каких-то важных вещей, манипулировать, бунтовать. Свои детские стратегии мы рефлекторно переносим во взрослую жизнь. Они становятся нашими привычками, неэффективными, а иногда опасными.

Эмоции, которые мы привыкаем вытеснять и прятать, увы, не исчезают. Они управляют нами во взрослой жизни, создавая в сознании «слепые зоны» и очаги напряжения. Это и есть причина низкого эмоционального интеллекта.

Скрытые и бурлящие внутри эмоции делают лидера непоследовательным и неэффективным. Он декларирует одно, а на практике может делать совсем другое. Что-то изнутри толкает его на нелогичное и самоповреждающее поведение, а изворотливый ум это поведение постфактум объясняет и оправдывает.

Рано или поздно у каждого бизнесмена возникает потребность передать часть оперативного управления, освободить силы на новые проекты или, наконец, позволить себе больше свободы. Однако как найти того правильного человека, который продолжит твое дело? Батареи психологических тестов и послужной список — критерии весьма ненадежные. Люди, любой ценой рвущиеся к власти, обычно умеют казаться такими, какими их хотят видеть боссы.

Самое лучшее — вырастить такого человека внутри компании. Лидеры с высоким эмоциональным интеллектом так и поступают. Они способны выбирать достойных людей и выстраивать с ними долгосрочные отношения, руководить, не подавляя их гиперконтролем или гиперзаботой. Со временем вокруг них вырастают и сплачиваются единомышленники.

В здоровой организационной среде обязательно проявятся люди с сильными лидерскими качествами. Это и обеспечивает руководителю плавный и безопасный переход для делегирования.

Если владелец спустя многие годы не видит в своей управленческой команде достойного преемника — это тревожный сигнал. Тогда взять «нового» человека кажется единственным выходом. Хотя, как правило, это усугубляет проблему.

Ниже — два кейса из моей практики, иллюстрации управленческих ошибок бизнесменов вследствие их низкого эмоционального интеллекта.

Защитить «слабого»

Речь пойдет об одной из первых частных медицинских клиник узкого профиля. Основатель бизнеса, опытный успешный предприниматель, хотел построить лучшую luxury-клинику, вложив в реализацию своей мечты стать доктором весь свой опыт и амбиции.

Было найдено прекрасное место в старом центре Москвы, куплено новейшее оборудование. Основная ставка делалась на сильную команду врачей и высокое качество услуг.

Докторам дали возможность работать с интересными запросами самых взыскательных и платежеспособных пациентов. Приветствовалось постоянное развитие, обучение в Европе, освоение новейших методик. Плюс к этому врачи получали достойный процент от процедур.

На первых этапах владелец вкладывал много собственных сил и души в развитие клиники. Ему удалось построить культуру партнерства и уважения. Команда управленцев переняла принципы и ценности босса. В клинике ощущался доброжелательный настрой, царил порядок. Каждый сотрудник нес ответственность за свой участок работы и успех общего дела. За несколько лет был построен финансово успешный развивающийся бизнес. Настал момент, когда наконец можно расслабиться.

Была реализована классическая схема. Акционер отходит от оперативного управления, назначив гендиректором одного из топов. Вот здесь и была допущена роковая ошибка. Давайте вместе проследим процесс.

Фаза 1. Иррациональное решение

На роль директора выбрали молодую женщину, которая пришла в коллектив всего полгода назад, возглавив отдел маркетинга и РR. Она бурно взялась за дело, рисовала красивые картинки будущего, но еще не успела показать устойчивых результатов и не прошла проверку на доверие. При этом акционеру она оказалась симпатична своей активностью и амбициозностью.

Назначение вызвало недоумение старых членов команды. Однако своего решения владелец не изменил, рассказав о необходимости добавить в управление «свежей крови» и назвав топов консерваторами.

Фаза 2. Скрытое развитие «болезни» компании

Поначалу все шло неплохо. Владелец еще держал руку на пульсе. Процессы работали как часы. Новый директор не делала резких движений, старалась быть дружелюбной и всячески заигрывала с ключевыми сотрудниками.

Первые ее самостоятельные решения явились довольно странными. Она чувствовала настороженность коллектива и методично формировала пул «своих» людей. При этом при каждой возможности преподносила боссу командный успех как свой, а промахи искусно объясняла «объективными» обстоятельствами или ошибками подчиненных. Она периодически жаловалась боссу на несправедливое и недоброжелательное отношение к ней в клинике.

Странно, но владелец черпал информацию о происходящем лишь от нее, отделяя себя от своей старой команды. Прошло полгода.

Фаза 3. Манифестация «болезни» компании

Чем больше акционер отходил от дел, тем больше новый директор проявляла власть в самой неприглядной форме. Были наняты новые люди по принципу личной преданности. Работали они плохо и даже не собирались обучаться, чем вызвали большое возмущение коллектива.

Начались гонения на классных специалистов, которые открыто выражали свое несогласие: опытную старшую медсестру уволили после несправедливого обвинения в воровстве.

Последовали сбои. К примеру, у пациента назначена операция, он приехал в клинику, и вдруг в последний момент выясняется, что не привезены необходимые материалы. Операция переносится, а руководство клиники даже не выражает клиенту искренних извинений, не говоря уже о компенсации.

Новые врачи позволяли себе работать «налево», чего не происходило ранее. Они навязывали пациентам ненужные дорогостоящие процедуры. Культура разворачивалась в совершенно другом направлении.

Клиника пока имела хорошие финансовые результаты, но происходило это благодаря былым заслугам и задранным ценам.

В сознании старых сотрудников происходящее не укладывалось. Несколько врачей делало попытки поговорить с акционером, но тот не хотел слушать неприятные факты.

Фаза 4. Развитие тяжелых осложнений «болезни»

Коллектив раскололся на «преданных» и «враждебных». Первым создавались преференции, вторых наказывали. Коллектив лихорадило от растущей взаимной неприязни.

Сильные, уважающие себя специалисты стали уходить из клиники. Оставшиеся еще надеялись на прозрение акционера.

Даже на этом этапе можно было сохранить репутацию, спасти клиентский и кадровый потенциал. К сожалению, владелец бездействовал.

Фаза 5. Необратимые осложнения

Не получая уважения, обещанных бонусов от директора и, самое главное, не получая защиты со стороны владельца, оставшиеся старые врачи начали позволять себе работать «мимо кассы». Их все меньше мучили уколы совести: «Почему я должен заботиться о бизнесе больше самого владельца?».

Директор, войдя в сговор с бухгалтером, бессовестно выкачивала деньги клиники. Всем все было понятно, но каждый теперь беспокоился исключительно о себе.

Фаза 6. Терминальная

Платформа успеха клиники — команда профессионалов, болеющих за общее дело, — разрушилась. Метафорическая раковая опухоль перешла в неуправляемую фазу роста. Для клиники это означало скорый конец… Отрезвление владельца наступило после очередной проверки со стороны контролирующих органов.

Почему именно эту женщину мой клиент назначил на роль руководителя? Проводя психологическое расследование, я не нашла рациональных причин. Все сводилось к необъяснимой симпатии. Новый топ говорила то, что босс хотел слышать, на этом и основывались ожидания.

Однако почему он так долго не видел, что директор творила с его бизнесом? Молодая женщина нашла потайную кнопку в душе босса. Она оказалась безусловно талантливой, правда, не в области управления, а в области манипулирования чувствами.

Первой моей гипотезой была любовная связь. На самом деле все оказалось глубже. Мой клиент в детстве пережил серьезную травму, о которой старался забыть. Когда ему было восемь, родители скандально развелись, он вместе с матерью переехал из фешенебельной квартиры и элитной школы в неблагополучный район. Озлобленные дети не приняли «чужого», преследовали, избивали, бойкотировали. Он старался мужественно это выдерживать, полностью уйдя в учебу. В 11 лет он сам нашел секцию бокса, стал увлеченно заниматься спортом — больше его никто не трогал.

Мальчик никому не жаловался. Отцу было все равно, у него была молодая жена. Мать оказалась раздавлена тяжелой жизнью и обидами на всех сразу. Учителя проявляли удивительное равнодушие.

Только в университете он встретил друзей, людей, равных ему по «мозгам», ценностям и жизненным целям. В студенческие годы он успешно начал заниматься бизнесом. Казалось, страдания позади. Однако травмы, которые не проработаны и не осознаны, будут преследовать нас.

В лице директора, которая представлялась «незаслуженно обиженной и отвергнутой», мой клиент узнавал себя в прошлом. Тогда никто не хотел его понять, поддержать. И он обрушил всю силу своей щедрой души на «спасение бедной женщины».

Вот где крылся источник его сильного раздражения на старых сотрудников. Жалость и желание «защитить слабого», а не здравый смысл явились подлинными мотивами решений владельца. Так собственник стал соучастником убийства своего бизнеса.

Погоня за первенством

Другой случай. В начале 2000-х два собственника начали бизнес, наняв трех программистов. Теперь компания стала одним из лидеров рынка.

Собственники хорошо дополняли друг друга. Один был более структурным и спокойным, занимался выстраиванием процессов и обучением программистов. Внутри компании были выращены руководители, работала система наставничества. Фирма стала весьма востребованной у талантливых программистов.

Второй «родитель» компании был более харизматичным, амбициозным и хаотичным. Его сильной стороной выступали внешние связи и продажи.

На каком-то витке развития цели владельцев начали расходиться. Более амбициозному хотелось масштаба и инноваций. Он страстно мечтал, чтобы компания ушла вперед с большим отрывом от остальных игроков.

Ничего плохого в таких желаниях нет, лишь смелые лидеры строят Великие Компании. Хотя невозможно одновременно перестраивать всю бизнес-модель и требовать роста продаж, команда и клиенты должны успевать подготовиться к изменениям.

С необходимостью прогресса топы были согласны, угрозу они ощущали от обесценивания достигнутого, невыполнимых показателей и скорости трансформации. Но, самое главное, — от маниакальности и глухоты босса-реформатора.

Совет директоров раскололся на два неравных лагеря. Более уравновешенный акционер разделял опасения команды, как мог сдерживал ситуацию, используя свой авторитет. В какой-то момент он не выдержал натиска, выбрал собственное здоровье и благополучие и продал свою долю партнеру.

Оставшийся владелец почувствовал себя свободным. Он сразу заменил «консервативного» гендиректора на нового. На эту роль выдвинули руководителя отдела продаж. Замена произвела эффект взрыва.

Этот менеджер никогда не вписывался в сложившуюся здоровую культуру компании. Он грубо нарушал взаимодействие между бэк-офисом и фронтлайном. Его волновали только собственные показатели и желание угодить клиенту и боссам любой ценой. Он не хотел понимать всей сложности работы программистов. Зачастую он ставил перед ними невыполнимые сроки, разговаривая на языке «наезда».

Прежний директор дважды выносил предупреждения руководителю отдела продаж за некомандное и несдержанное поведение. В службе персонала лежала заявка на поиск новой кандидатуры на эту должность.

 Почему владелец выбрал на роль гендиректора именно этого человека?

Пока акционеров было двое, аудиенции с менеджерами через голову гендиректора не практиковались. Теперь правила изменились.

Руководитель отдела продаж стал жаловаться оставшемуся акционеру на коллег и гендиректора. Он доказывал, что компания способна делать больше и быстрее, но программисты обленились. И попал в яблочко! Наконец-то нашелся кто-то, разделяющий амбиции владельца.

Дальше все шло по описанному алгоритму. Новый директор был осторожен. Сначала он не действовал резко, пытался «приятельствовать» с сотрудниками. На самом деле он создавал себе свиту, на которую рассчитывал опереться в будущем.

Начались кадровые перестановки. По непонятным причинам уволили несколько опытных программистов. На замену им набрали дешевых, слабых и плохо обучаемых людей на правах аутстафферов из регионов. Старую команду заставили их обучать, курировать и исправлять за ними ошибки.

Директор маниакально гнался за показателями и ломал сложившиеся бизнес-процессы. Программистов нагружали одновременно несколькими сложными проектами, не оставляя времени на тестирование программ. Появились обоснованные жалобы заказчиков на качество. Сотрудники, привыкшие работать честно, перешли почти на круглосуточный график. При этом сверхурочные никто не оплачивал.

В компании и раньше существовали круглосуточные дежурства старших программистов для исправления экстренных сбоев. Правда, этот выбор был свободным, труд щедро оплачивался, на следующий день специалист мог отдыхать до обеда. Новый директор сделал эту нагрузку обязательной и бесплатной, отменил право на отдых. Недоумение начало перерастать в возмущение. Директор договариваться отказался, заняв жесткую и потребительскую позицию.

В культуре компании стали обычными манипуляции и шантаж. Терпение оставшихся старых профессионалов подходило к концу. Однажды к конкурентам ушла целая гроздь старой интеллектуальной гвардии, несмотря на угрозы директора.

В этот момент владелец бизнеса обратился ко мне за консультацией. Его начали одолевать смутные подозрения, что что-то в реализации его грандиозного плана идет не так…

Исследуя мотивы поведения акционера, я также обнаружила их иррациональность. В его детстве тоже произошла травма. Отец — настоящий тиран, многого достиг как руководитель в советские годы. К сыну он относился как к ничтожеству, уверяя, что, пока тот не будет собой что-то представлять в жизни, у него нет права рассчитывать на отцовское уважение и даже любовь.

Погоня за первенством любой ценой стала точкой фиксации в психике моего клиента. За этим скрывалась боль, обида и страх ребенка никогда не получить признание «важного отца».

Пока он по крупицам выстраивал свой бизнес и свой успех, ему удавалось контролировать себя. Как только он почувствовал свою власть и силу, детский мотив вырвался наружу и на долгое время усыпил голос разума. ИТ-бизнес оказался «на волне», но время подпирало. От Билла Гейтса мой клиент безнадежно отставал, а возраст уже подходил к сорока.

По этой причине он разошелся с бизнес-партнером. Его возбуждала неограниченная теперь власть, он злился на консерватизм и осторожность своего бывшего партнера. Хотя в глубине души, как мы обнаружили позже, он тосковал по этому партнерству.

Тот же детский мотив побудил этого, безусловно, талантливого лидера выбрать на роль директора человека не мудрого и не созидательного, зато отвечающего его невротическим запросам.

Это еще одна иллюстрация того, как заявленные правильные цели способны идти вразрез с иррациональными действиями. Самое опасное, что лидеры долго не в силах понять этого раздирающего их конфликта. Иногда они приходят за помощью слишком поздно.

Таких кейсов в моей практике немало. Надеюсь, что эта статья поможет кому-то из владельцев бизнеса обратить внимание на свою эмоциональную часть личности, которая не ведает, что творит. Возможно, это поможет успеть что-то сделать для дела своей жизни, пока не наступила точка невозврата.