Сокровенное знание

«БОСС» в помощь | Стратегия
Текст | Дмитрий ХЛЕБНИКОВ, консультант по управлению

Управление знаниями — модная тенденция или жизненно важная деятельность?

В последнее время все больше организаций, от крупных международных корпораций до средних предприятий, обращает внимание на управление знаниями (Knowledge Management). Что это? Модная тенденция вроде «реинжиниринга процессов» или «сбалансированных показателей »? Или это серьезная деятельность, реально приносящая пользу предприятиям? Попробуем разобраться.

Для начала небольшой экскурс в современную социологию и философию. Известный философ и социолог Э. Тоффлер (1928–2016), один из основоположников концепции постиндустриального общества, в своих работах предположил, что мы живем в эпоху так называемой третьей волны глобальных общественных перемен.

«Первая волна» Тоффлера — результат аграрной революции, которая сменила культуру охотников, собирателей и кочевников. «Вторая волна » — результат индустриальной революции, которая характеризуется жесткой специализацией социальных ролей, конвейерной системой образования и корпоративизмом. «Третья волна» — результат интеллектуальной революции, то есть в котором наблюдается огромное разнообразие субкультур и стилей жизни (рис. 1).

Рис. 1. Концепция волн-типов общества Э. Тоффлера

Информация в постиндустриальном обществе способна заменить огромное количество материальных ресурсов и становится основным материалом для производства ценностей. Границы между продавцом (производителем товара или услуги, producer) и покупателем (потребителем, customer) стираются — prosumer может выступать и в роли производителя, и в роли потребителя одновременно.

Популярность Тоффлера как философа и футуролога связана с тем, что более 50 лет назад он смог предсказать те драматические перемены, которые мы переживаем сегодня. Действительно, 10 лет назад слова «смартфон» и «планшет» нам ничего не говорили, а теперь даже дети не представляют своей жизни без этих устройств. Еще совсем недавно акцент развития бизнеса ориентировался на маркетинг продукции и услуг, выпускаемых традиционными способами, сейчас же Илон Маск и Джек Ма демонстрируют нам, что побеждают на рынках не лучшие технологии, а лучшие мозги, которые могут эти технологии использовать.

Если взять, например, самые громкие инновации в высокотехнологичных сегментах — проекты Tesla и SpaceX Илона Маска, то при внимательном рассмотрении выяснится, что ничего революционно нового (с точки зрения науки или технологий) в его электромобилях или ракетах нет. Все технологии, инженерные решения, материалы и оборудование были известны достаточно давно. Однако Tesla задала новый тренд в автомобилестроении, а носители Falcon лишили Россию лидерства в области космических запусков.

Знания, принадлежащие организации, в настоящее время становятся одним из важнейших активов, причем мы говорим не об абстрактных или теоретических знаниях, которые, несомненно, важны, а о тех практических компетенциях, которыми обладают организация и ее сотрудники Ключевое значение имеют умения и практические навыки применения знаний, то есть важны знания как навыки и опыт действия в конкретной ситуации, знания как практический опыт, накопленный организацией и ее сотрудниками.

Knowledge Management, или управление знаниями, как раз и нацелен на то, чтобы максимально полно и полезно использовать практический опыт и идеи сотрудников — так называемые неявные знания, то есть такие знания, которые есть у каждого сотрудника, но не отражены в формальной документации, регламентах или инструкциях (рис. 2).

Рис. 2. Явные и неявные знания

Ключевой задачей управления знаниями является перевод знаний из состояния «неявные», то есть принадлежащие отдельному человеку ( сотруднику организации, а возможно, находящемуся в другой стране), в состояние «явные знания », то есть в знания, доступные для ознакомления, освоения, изучения и применения.

Рис. 3. Инструменты управления знаниями

Именно поэтому основными инструментами управления знаниями выступают поиск, классификация (структурирование), сохранение, распространение, применение и развитие знаний (рис. 3).

Критически настроенный читатель спросит: «Какой смысл городить специальную систему, когда все не явные, но полезные знания так или иначе будут оценены руководством и войдут в регламенты и инструкции организации?» В идеальной организации с идеальными руководителями действительно, наверное, так и произойдет.

В идеальной организации высокопрофессиональные руководители точно почувствуют квалификацию сотрудников и, выяснив (оценив) тонкости успешной работы лучших, приложат все усилия, чтобы «лучшие практики» распространить на все подразделение. Однако все мы прекрасно знаем, что в реальности и руководители не идеальны, и мастера своего дела не всегда делятся тонкостями мастерства.

Все ведущие компании мира сегодня озабочены тем, чтобы сохранить и использовать тот бесценный практический опыт, который нарабатывают их сотрудники. При этом одна из главных задач — сохранить накопленные знания тех сотрудников, которые уходят на пенсию по возрасту или по болезни.

Эта проблема — утеря компетенций с уходом на пенсию или по болезни опытных, возрастных сотрудников — для России стоит еще острее, чем для любой другой страны мира.

Два года назад мы с компанией «Мимир Консалтинг » проводили сравнительные исследования двух инжиниринговых компаний — отечественной и зарубежной, практически идентичных по области деятельности и количеству персонала. По объективным причинам мы не называем эти компании. Во время нашей работы мы обратили внимание на то, что иностранный менеджмент создал и активно развивал систему управления знаниями (СУЗ), а российские руководители лишь сетовали на то, что персонал стареет и замены ему нет. И это при том, что риски ухода сотрудников по возрасту или по болезни в отечественной компании были как минимум в два раза выше (рис. 4).

4. Возраст персонала иностранной (ХХХ) компании и отечественного аналога (YYY)

Старение квалифицированного персонала — одна из важнейших проблем российской экономики, в первую очередь в интеллектуальных и наукоемких отраслях: машиностроении, авиастроении, космическом и оборонном комплексах.

Однако задачи, решаемые управлением знаниями (УЗ), на этом не заканчиваются. Вторая ключевая задача УЗ — сбор новых знаний, идей и предложений от сотрудников и объединение их в сетевые группы (сообщества), решающие практические задачи. Главному инженеру всегда есть что обсудить с другим главным инженером, экономисту — с экономистом, юристу — с юристом и т.д. (рис. 5).

Рис. 5. Профессиональные и проектные группы в системе управления знаниями

В таких сообществах не просто идет общение по профильным интересам, но и организуется совместная проектная работа, решающая конкретные прикладные задачи. В группе Audi, к примеру, сотрудничество специалистов в области материально-технического снабжения экономит десятки миллионов евро каждый год, а HYUNDAI Heavy Industries, одна из крупнейших судостроительных компаний мира, всю свою проектную деятельность — от проектирования судов до решения инженерных задач — вынесла в сетевое пространство, в котором круглосуточно работают команды специалистов из 30 стран мира. Сегодня нет, пожалуй, ни одной крупной компании в мире, где бы не работала система управления знаниями (СУЗ).

Лидеры российского рынка не отстают от мировых тенденций. Крупнейшие отечественные банки, нефтегазовые и высокотехнологичные компании давно оценили полезность управления знаниями. Некоторые, такие как Сбербанк, «Альфа- Банк», МТС и другие, включили в свои системы управления знаниями сбор идей и предложений от клиентов. На специальных порталах клиенты этих и многих других организаций могут не только дать оценку или пожаловаться на их работу, но и предложить свои идеи по улучшению. Такие идеи внимательно рассматриваются соответствующими экспертами и в случае их привлекательности и реализуемости оперативно внедряются в жизнь.

Один из современных трендов, активно развивающихся в системах управления знаниями, — вовлечение внешних экспертов в решение практических задач в среде СУЗ. Таким образом может быть налажено оперативное взаимодействие с поставщиками, партнерами и потребителями, что, очевидно, ведет к взаимной выгоде по всей технологической цепочке. Это серьезно помогает организациям в решении задач внедрения инноваций вне зависимости от того, какую модель развития они выбрали (рис. 6).

Рис. 6. Использование сетевых сообществ (групп) в осуществлении инноваций

И последний немаловажный фактор, объясняющий, почему иностранные и отечественные лидеры бизнеса применяют СУЗ. Системы управления знаниями базируются на так называемых портальных технологиях, в которых создаются сетевые группы (сообщества). Эта технология известна нам по социальным сетям.

В среде СУЗ в отличие от привычных нам социальных сетей формируются два типа сетевых групп: сообщества практик (по интересам или участию в проекте) и сообщества профессионалов (по профессии или роду деятельности). Проектная и инновационная работа может проходить в обоих типах сетевых групп. Организация проектной или коллегиальной работы в формате сетевой группы, нацеленной на результат, прислушивающейся к идеям участников, с нарушением привычной иерархии и бюрократических барьеров, оказывается намного эффективнее традиционных способов организации работ.

Исследования, проведенные APQC (American Productivity&Quality Center — Американским центром производительности и качества), наглядно демонстрируют (рис. 7), что такие показатели, как эффективность (скорость и качество) проектных работ, актуальность идей и предложений в процессе выполнения проекта и скорость внедрения инноваций в результате выполнения проекта, оказываются существенно выше, чем при традиционных способах организации выполнения проектов.

Безусловно, создание и внедрение СУЗ на предприятии требует пересмотра принципов организации труда, управления, мотивирования и корпоративной культуры.

Однако это уже другая, сложная и объемная тема.

Рис. 7. Сравнение показателей эффективности инновационной деятельности традиционных способов организации труда и использования механизмов СУЗ, по данным APQC