Совещания по правилам

«БОСС» в помощь | Коммуникации
Текст | Александр КОЧЕТОВ, заместитель генерального директора АО «ПМ Эксперт»

Совещания как инструмент управления проектами. Как избежать типичных ошибок при их проведении.

Среди сотрудников различных организаций практически нет тех, кто не принимал участия в разного рода рабочих совещаниях. Более того, совещания часто проходят и во внерабочей жизни: в быту, в семье, с друзьями и т.д. Казалось бы, если множество людей постоянно сталкивается с чем-либо, то уровень понимания того, как этим пользоваться, должен быть очень высок. Однако регулярно приходится видеть, как совещания проводятся с большим количеством ошибок и не достигают поставленных перед ними целей (если такие цели вообще ставятся). Наблюдается интересная картина: в общих чертах о том, зачем и как проводить совещания, знают все, но на деле данный инструмент используется либо неэффективно, либо в корне неверно.

Тема эффективности проведения совещаний и эффективности коммуникаций в целом широко освещается изданиями самой различной направленности. В данной публикации авторы хотели бы остановиться на использовании этого инструмента в управлении проектами. Хотя это не отменяет того, что типичные ошибки, которые мы хотели бы описать, могут быть свойственны и другим направлениям деятельности.

Внимание на результат

Начать хотелось бы с определения целей проведения совещания в управлении проектом и ответить на вопрос, зачем вообще использовать этот инструмент. Ведь без ответа на него будет невозможно выделить ошибки и дать рекомендации по корректности использования. Кстати, зачастую ошибки возникают в том случае, когда организаторам и участникам не до конца понятно, с какой целью совещание проводится и чего необходимо добиться в результате.

Итак, зачем же нужны совещания в ходе реализации проекта?

  1. Регулярный контроль статуса работ проекта.
    Совещание позволяет на регулярной основе с заранее оговоренным интервалом осуществлять контроль исполнения проекта — статус работ, динамику их исполнения, наличие или отсутствие отставаний или опережений — с возможностью очно задать вопросы всем ответственным сотрудникам.
  2. Ускорение уведомлений.
    Возможность в течение максимально короткого промежутка времени (исключив многоразовые звонки и длинные переписки) ознакомить всех заинтересованных лиц с актуальной темой, убедившись, что в отличие от ситуации с не прочитанным даже по уважительной причине письмом не останется сотрудников, до которых тема не доведена.
  3. Ускорение опроса и получения обратной связи.
    Возможность оперативно узнать мнение всех заинтересованных лиц об интересующем вопросе. Здесь же можно в ходе полемики и отстаивания участниками своих точек зрения определить наиболее сильную позицию.
  4. Ускорение согласований.
    Возможность обеспечить оперативное согласование вопроса с присутствием всех заинтересованных лиц. При этом снижается возможность саботажа согласования, распространенная в ходе переписки.
  5. Стимулирование участников проекта.
    Регулярное качественно организованное совещание демонстрирует вовлеченность руководителя в работу, не дает команде расслабляться и позволяет подчеркнуть значимость проекта, в реализации которого они принимают участие.
  6. Фиксация поручений.
    Поручения, сформулированные на совещании, заносятся в протокол (после совещания рассылается участникам) и в журнал контроля поручений, после чего у ответственного за выполнение поручения нет возможности сослаться на то, что он не был своевременно о нем уведомлен. Подобная фиксация значительно упрощает последующий контроль исполнения поручений.
  7. «Мозговой штурм».
    Возможность услышать идеи по какому-либо вопросу от большого количества человек в режиме свободного творческого обсуждения.
    Перед тем как организовывать совещание, руководителю проекта или другому его участнику необходимо определить, какую из перечисленных целей он перед собой ставит. Исходя из этой цели и нужно строить совещание, принимать решение о его составе, длительности и итоговых результатах.

13 ошибок

Однако даже если цель четко определена, это не является гарантией того, что совещание будет проведено без проблем. Ниже перечислены распространенные ошибки, которые регулярно приходится наблюдать на проектах в различных отраслях.

1) Проводится «лишнее» совещание.
Описание ошибки:
В ситуации, когда малозначимый или несложный вопрос можно прояснить по почте, в ходе короткой беседы или звонком, люди собираются, отвлекаются от работы и тратят время на его обсуждение. Участники, понимая нецелесообразность такого совещания, начинают нервничать, от их раздражения снижается уровень вырабатываемых решений.
Как избежать ошибки:
Перед организацией совещания инициатор должен проанализировать: а нужно ли проводить это совещание, нет ли более быстрых и дешевых для компании способов принятия решения? Руководитель, отследивший ненужное совещание, должен указать на это организатору и проследить отсутствие рецидивов.

2) Отсутствует повестка совещания.
Описание ошибки:
Сотрудники узнают тематику совещания непосредственно тогда, когда оно уже началось, тратится много времени на введение участников в курс дела, предлагаемые решения спонтанны, непродуманны. Также в попытке ускорить процесс принятия решения сложные вопросы обсуждаются «с наскока», без предварительного изучения необходимых материалов, без подготовки. Качество решений серьезно страдает.
Как избежать ошибки:
Перед совещанием должна быть сформулирована повестка с четким перечнем обсуждаемых вопросов. Повестку нужно разослать участникам заранее. В ходе совещания надо строго следовать повестке как в части обсуждаемых вопросов, так и в части длительности их обсуждения. В случае планирования обсуждения вопросов, требующих масштабной подготовки, следует заранее выслать участникам материалы (документы, тексты, таблицы, презентации, расчеты и т.д.), чтобы у всех было время ознакомиться с ними и проанализировать их.

3) Отсутствует в явном виде модератор совещания.
Описание ошибки:
У участников нет понимания, кто ведет совещание, кто следит за регламентом, кто фиксирует решения. Это вносит дезорганизованность, провоцирует потерю времени. Из-за отсутствия модератора и, как следствие, от непонимания участниками порядка проведения совещания они начинают отвлекаться, терять интерес к обсуждению. Качество принимаемых на таком совещании решений неизбежно страдает.
Как избежать ошибки:
Перед началом совещания нужно определиться и дать понять участникам, кто будет его модерировать — руководитель проекта, тот, кому он делегирует, — конкретная персона не столь важна. При этом все должны однозначно понимать, кто организует работу, и не сомневаться в его полномочиях.

4) На совещании много лишних людей.
Описание ошибки:
Зачастую на совещание приглашается избыточное количество участников для перестраховки. В результате получаем либо много скучающих людей, которых тематика совещания не касается, либо «базар», когда не обязательные, но очень активные участники влезают в обсуждение не касающегося их вопроса. Впустую потраченное время сотрудников — это потерянные деньги. «Базар», в свою очередь, контрпродуктивен при принятии важных решений.
Как избежать ошибки:
После формирования повестки в зависимости от обсуждаемых вопросов надо определить, кто действительно нужен для обсуждения и принятия решений. Крайне желательно руководствоваться принципом минимизации числа участников. Стоит также не забывать о том, что в случае необходимости можно оперативно привлечь на конкретное время дополнительного участника.

5) На совещании нет нужных людей.
Описание ошибки:
По разным причинам кто-то из нужных людей не был приглашен или не смог прийти. В итоге из-за недостаточной экспертизы принятое решение может быть некорректным либо принятие решения отложится, и все участники совещания потеряют время. Оперативно пригласить нужного человека также проблематично, потому что он может быть в отпуске, командировке и т.д.
Как избежать ошибки:
Соблюдая принцип минимизации участников, не увлекаемся — отслеживаем, чтобы все необходимые для обсуждения вопросов повестки сотрудники присутствовали на совещании. Для сведения рисков к минимуму крайне желательно предупредить о проведении совещания тех, кто потенциально может быть полезен, чтобы при случае оперативно пригласить их для обсуждения вопроса, в котором они компетентны.

6) Начало постоянно откладывается — ждем опаздывающих.
Описание ошибки:
Из-за того что участники по разным причинам опаздывают, начало совещания сдвигается на 10, 20, иногда 30 и более минут. Те, кто пришел вовремя, демотивированы. Времени остается меньше запланированного — начинается спешка, отрицательно влияющая на качество решений. Если из-за позднего начала смещается окончание, у кого-то рушатся рабочие и личные планы — проекту это только во вред. Также подобная практика приводит к тому, что даже те сотрудники, которые пришли вовремя, в следующий раз установят такому совещанию низкий приоритет и тоже опоздают. Они будут уверены, что это в данной ситуации допустимо.
Как избежать ошибки:
Необходимо сразу донести до сотрудников, что все совещания начинаются в оговоренный срок, опоздавших не ждем. Если опаздывают ключевые люди, совещание лучше перенести на время их гарантированного присутствия, предварительно выяснив «окна» в их графике.

7) Отсутствует регламент, никто не следит за временем.
Описание ошибки:
Иногда совещания длятся часами, причем бóльшая часть времени занята разговорами не по теме. Тратится время людей, решения не принимаются. Часто это бывает тогда, когда у совещания слабый модератор. Нередки и ситуации, когда присутствующий на совещании высокий руководитель очень любит произносить речи, и все присутствующие опасаются его прервать.
Как избежать ошибки:
Наличие регламента и следящего за ним человека сокращает длительность совещания и повышает эффективность принимаемых решений. Модератору перед совещанием надо предупредить о регламенте и подтвердить свои полномочия по тому, чтобы следить за его соблюдением.

8) Участники увлечены компьютерами, мобильными устройствами, отвлекаются от обсуждения.
Описание ошибки:
Имея на руках компьютеры, планшеты, телефоны, участники постоянно получают сообщения, звонки и т.д. Кто-то считает, что необходимо ответить срочно, кто-то следует его примеру и тоже отвечает, участники упускают моменты обсуждения, остальные раздражаются. В результате тратится больше времени, и появляется риск потери качества принимаемых решений.
Как избежать ошибки:
Если тема совещания не предполагает наличие гаджетов на руках, нужно ввести правило «на совещании без гаджетов» и строго требовать его исполнения.

9) Длительное совещание, при этом не предусмотрены перерывы, нет воды.
Описание ошибки:
Если совещание затягивается, участники вынуждены длительное время сидеть запертыми: кому-то хочется в туалет, кому-то покурить, кому-то попить воды, возможно, стало душно в помещении. Когда перерыва нет, из-за усталости участников от перечисленного возрастает нервозность, которая явно не способствует повышению уровня результатов совещания.
Как избежать ошибки:
Если есть понимание, что совещание будет длинным, необходимо запланировать и анонсировать перерывы, чтобы каждый знал, что через некоторое время он спокойно сможет сделать свои личные дела. Кроме того, в такой ситуации рекомендуется предусмотреть наличие воды, чая, кофе, печенья. Когда совещание действительно вынужденно выбивается из регламента, модератору следует объявить перерыв не позднее, чем через час после начала.

10) Не стимулируется активность участников.
Описание ошибки:
В ходе совещания участники могут быть апатичны (по разным причинам: усталость в ходе рабочего дня, слабый интерес к обсуждаемой теме), согласны со всеми предложениями руководителя, пассивно участвовать в дискуссии. Зачастую модератор никак не пытается на это повлиять.
Как избежать ошибки:
Видя апатию участников, модератор должен подтолкнуть их к дискуссии, подстегнуть к участию какой-либо личной заинтересованностью («Вас это касается в первую очередь — решение напрямую повлияет на работу вашего подразделения»), напомнить о том, что результаты будут оформлены в поручения участникам. Иногда нужно спровоцировать рабочий конфликт.

11) Совещание проводится в конце рабочего дня и длится допоздна.
Описание ошибки:
При планировании совещания не учитывается загрузка участников. Уставшим за рабочий день сотрудникам, вынужденным после окончания рабочего дня засиживаться на совещании, гораздо сложнее генерировать идеи и формулировать предложения. Невозможность решать запланированные личные дела после работы повышает нервозность.
Как избежать ошибки:
По возможности надо стараться проводить совещания в начале рабочего дня на свежую голову. Если загруженным руководителям необходимо провести отчетное совещание, а другого времени, кроме вечернего, в графике не осталось, желательно сделать его максимально емким. Как бы там ни было, не стоит планировать на вечер совещания, на которых от участников могут потребоваться аналитика, креативность, долгое обдумывание сложных вопросов.

12) Результаты совещания не протоколируются.
Описание ошибки:
Совещание окончено, участники покинули переговорную, и при этом ни непосредственно на совещании, ни сразу после него не появился протокол, фиксирующий его результаты. Если поручения и решения не запротоколированы, это означает, что совещание прошло впустую — часть поручений (как правило, бóльшая) будет проигнорирована, в то время как не будет возможности наказать за неисполнение (нет следов).
Как избежать ошибки:
Все принятые решения нужно протоколировать, поручения переносить в журнал контроля поручений и осуществлять мониторинг исполнения (на следующем совещании или ранее в соответствии с порядком мониторинга).

13) На последующих совещаниях не отслеживается статус выполнения поручений предыдущего (если совещания регулярные).
Описание ошибки:
Каждое совещание начинается с чистого листа, никто не вспоминает про предыдущие договоренности и поручения. Это вселяет в сотрудников уверенность, что поручения можно откладывать, выполнять или не выполнять по собственному усмотрению, так как за исполнением нет регулярного мониторинга.
Как избежать ошибки:
Следует взять за правило: если совещания регулярные, начинать нужно с кратких докладов о выполнении решений предыдущих совещаний.

Регламент и импровизация

Каждый проект по-своему уникален: с точки зрения и целей, и управленческой среды, и критериев успешности.

Руководитель проекта однозначно имеет право на импровизацию, недаром в профессиональной литературе уделяется столько внимания индивидуальным навыкам, которые трудно приобрести в ходе обучения. Однако при этом нельзя игнорировать накопленный опыт применения того или иного инструмента управления.

Такой важный инструмент коммуникаций, как совещание, способен как поднять эффективность управления проектом, так и (в случае некорректного использования) подорвать ее. Как и при применении любого другого управленческого инструмента, необходимо заранее определить цель его применения и постараться избежать распространенных ошибок.