Неустойчивое развитие

«БОСС» в помощь | Исследование
Текст | Наталья ПЕТРОВА

PwC провела опрос членов советов директоров российских компаний «Директора и топ-менеджеры: союзники или соперники?»1. И выяснила: отношения между ними плохо выстроены вокруг стратегических задач компаний.

Насколько отличаются друг от друга в своих подходах к ведению бизнеса члены советов директоров (СД) и топ-менеджеры? Казалось бы, и те, и другие «не столь различны меж собой» — и не просто потому, что штудировали одни и те же учебники в университетах. У них и цель одна — успешно руководить соответствующими компаниями.

Однако на практике приоритеты этих главных действующих лиц в системе корпоративного управления зачастую не совпадают, замечает управляющий партнер PwC в России Игорь Лотаков. Если топ-менеджеры бóльшую часть времени озадачены решением текущих задач, то советы директоров обязаны ни на секунду не упускать из вида стратегию развития компании, думать о долговременных интересах акционеров. В условиях экономических передряг и постоянных внешних вызовов бесконфликтно совмещать это сложно.

Чтобы прояснить ситуацию, PwC провел шестой ежегодный опрос членов СД в России. В совокупности удалось охватить работающих более чем в ста компаниях, из различных отраслей российской экономики (без малого 40% компаний находится под прямым или косвенным контролем государства).

Картина, по оценке Лотакова, получилась любопытная. Например, хотя почти 80% членов СД в целом позитивно оценивает свое взаимодействие с менеджментом, когда дело доходит до конкретики, оказывается, что в среднем от 35 до 55% директоров не удается наладить конструктивный диалог с СЕО по таким вопросам, как реализация стратегии, развитие технологий, планирование преемственности топ-менеджеров, и ряду других. Причем велика доля директоров, кто в том числе в силу непреодолимых разногласий выступает за замену некоторых или всех топ-менеджеров (42%!).

Что показал тест на совместимость

Когда эксперты PwC спросили членов СД о том, как они в целом оценивают свое взаимодействие с менеджментом, 78% респондентов дали довольно позитивные оценки. Однако, когда директорам предложили оценить взаимодействие по конкретным наиболее важным вопросам компетенции СД, позитивный настрой значительной части респондентов мгновенно улетучился.

Оказалось, в среднем от 35 до 55% директоров не удается наладить конструктивный диалог с менеджментом по вопросам планирования преемственности топ-менеджеров, построения системы мотивации и вознаграждения последних, обеспечения эффективного функционирования системы управления рисками, развития ключевых сотрудников, реализации стратегии и развития технологий.

Считают ли они себя союзниками или противниками, директорам и менеджерам в течение срока действия своих полномочий приходится работать бок о бок для достижения намеченных ориентиров. Решать проблему низкой эффективности взаимодействия с менеджментом директора предлагают по-разному. Большинство директоров верит, что изменить ситуацию способна регулярная и менее формальная дискуссия по вопросам, требующим внимания обеих сторон. Однако велика доля респондентов, которые выступают за гораздо более радикальные меры, а именно за замену некоторых или всех топ-менеджеров (такое решение предложили 42% директоров).

Стратегия «преткновения»

Значительное количество сторонников кадровых перестановок в верхах имеет под собой основание. Последний год выявил массовые случаи (на это указало порядка 40% директоров) несостоятельности менеджмента в вопросах реализации стратегий, принятых/актуализированных компаниями в 2015–2016 годах. И проблемы, как выясняется, преимущественно кроются отнюдь не в чрезмерной амбициозности этих стратегий, а в недостаточно эффективном взаимодействии СД и менеджмента и отсутствии «правильных» управленческих кадров.

Чего не хватает лидерам?

Только 42% директоров уверены, что менеджерский состав их компаний обладает достаточной компетенцией, соответствующей потребностям бизнеса. Каждый третий директор сетует на отсутствие у топ-менеджеров глубокого понимания тенденций на локальных и глобальных рынках и их неспособность быть гибкими, что сегодня имеет огромное значение.

Готовы ли вы к неизбежному?

Однако готовы ли компании к смене CEO? Половина директоров считает, что неэффективно планирует преемственность топ-менеджмента (если вообще планирует). Наладить эффективное взаимодействие с самим топ-менеджментом в указанной области большинству (55%) СД также пока не удалось.

К слову, лишь в 5% компаний для топ-менеджеров установлены КПЭ, связанные с планированием собственной преемственности.

Неэффективная работа СД в данном случае может быть связана с отсутствием у СД реальных полномочий по назначению топ-менеджеров, а соответственно и по планированию их преемственности. Другая причина — определенный дефицит квалифицированных управленческих кадров на рынке (на наличие такой проблемы указали и 72% CEO российских компаний).

Всего 7% директоров знают наверняка, кто придет на смену действующему CEO. Большинство (53%) директоров ответило, что «скорее не знают» или не имеют никакого представления о том, кто окажется следующим у руля их компаний.

Мотивация на результат

Поскольку планирование преемственности и замена топ-менеджеров оказались вовсе не тривиальными задачами, мы обратились к аспектам оценки деятельности и вознаграждения последних, чтобы понять: есть ли резервы для повышения их эффективности через пересмотр системы мотивации, с одной стороны, и с другой — насколько интересы новой «смены» топ-менеджеров увязаны с интересами и целями самих компаний.

Выяснилось: резервы есть, причем значительные! На сегодняшний день почти половина (47%) директоров считает, что не справляется с построением оптимальной системы мотивации менеджмента. Результаты опроса также свидетельствуют о несбалансированности системы КПЭ топ-менеджеров, заложенных в основу системы их мотивации.

Так, при определении КПЭ топ-менеджеров СД склонны в основном опираться на ретроспективные результаты деятельности с поправкой на общее состояние рынка (на это указал 61% директоров), но не на перспективу. Лишь 39% директоров ответили, что КПЭ топ-менеджмента хорошо увязаны с принятой стратегией, и только в четверти компаний КПЭ топ-менеджеров включают показатели, связанные с разработкой и внедрением технологий. Цели, которые ставят перед собой основные бизнес-партнеры и конкуренты, и вовсе учитываются в 9 и 11% случаев соответственно.

Начинать с себя

Теперь обратим взор на «судей». За последние 12 месяцев, прошедшие с момента проведения предыдущего ежегодного опроса, директора стали ощутимо критичнее и в самооценке. Около трети наших респондентов ответило, что их СД далеко до сплоченной команды, способной оперативно принимать необходимые решения, а также до глубокого понимания долгосрочных тенденций и новых возникающих рисков. Около четверти директоров указало на то, что их СД, как правило, не могут увидеть «полную картину» текущей ситуации и правильно оценить ее, а кроме того, не принимают активного участия в преодолении трудностей, с которыми сталкиваются компании.

В данном контексте нельзя не обратить внимание на то, что треть СД до сих пор не проводит регулярную оценку эффективности своей работы…

Старые подходы в новой системе координат

Затронем еще одну область для совершенствования — управление рисками, а значит, и возможностями. Почти половина (46%) директоров не удовлетворена тем, как осуществляется управление рисками в их компаниях. И того меньше (41% директоров) считают оптимальным уровень риска, который берет на себя компания.

Дьявол в деталях

Любопытно: хотя 78% членов СД оценивают свое взаимодействие с менеджментом в целом как эффективное (13% выбрали вариант ответа «очень эффективное» и еще 65% — «скорее эффективное»). Между тем, если копнуть глубже и взглянуть на то, как осуществляется взаимодействие по конкретным наиболее важным вопросам деятельности компаний, вскрываются проблемы.

Оказалось, что более половины (55%) директоров негативно оценивает свое взаимодействие с менеджментом в области планирования преемственности менеджерского состава — действительно потенциально конфликтный вопрос.

Аналогично в 44% случаев СД не удается наладить конструктивный диалог с топ-менеджерами по вопросам построения эффективной системы вознаграждения и мотивации последних.

Вполне естественно, что обсуждение упомянутых вопросов, особенно в контексте возможной смены применяемых подходов, вызывает сопротивление со стороны менеджмента. Хотя сложности возникают и во взаимодействии по, казалось бы, более нейтральным, но оттого не менее важным вопросам: речь идет, скажем, об обеспечении эффективного управления рисками и внутреннего контроля (42% негативных оценок), развитии ключевых сотрудников (40% негативных оценок), выработке и контроле реализации стратегии (38% негативных оценок), обеспечении разработки и внедрения технологий (35% негативных оценок), а также об обеспечении устойчивого роста (31% негативных оценок). Доля директоров, оценивших свое взаимодействие с менеджерами в той или иной области деятельности компании как «очень эффективное», не превышает 19% от общего числа респондентов.

Кто виноват и что делать?

Причин недостаточно эффективного взаимодействия на практике может быть масса: начиная с пресловутого конфликта интересов и заканчивая недостаточным вниманием самих СД к отдельным вопросам, нехваткой времени у членов СД и, наконец, элементарными расхождениями в базовых понятиях (таких как «устойчивое развитие» или «аппетит к рискам») и банальной «несовместимостью».

Хорошая новость: практика показывает, что все эти трудности в той или иной степени преодолимы. Сами директора полагают, что СД и менеджменту следует всего-то чаще встречаться и больше общаться, в том числе в неформальной обстановке, и открыто обсуждать действительно важные вопросы. «Драйверами» положительных изменений выступают, как правило, председатель совета директоров, CEO (генеральный директор, председатель правления, президент и другие) и старший независимый директор (если таковой, конечно, имеется. Лишь шесть из 47 крупнейших российских компаний могут этим похвастаться, тогда как в индексе S&P500 таких компаний 87%).

Предупрежден — значит вооружен

Один из самых ценных и незаменимых ресурсов нашего времени — информация, полнота и качество которой во многом предопределяют своевременное принятие руководством компаний оптимальных решений. 87% директоров в целом позитивно оценивают качество предоставляемых им материалов и информации (хотя есть и ряд предметных областей, таких как развитие персонала, планирование преемственности менеджмента, ход реализации стратегии, управление рисками и некоторые другие, при работе с которыми многие директора сталкиваются с проблемой отсутствия у них качественной информации для выработки взвешенной позиции по соответствующим вопросам).

Отставить нельзя оставить

Среди респондентов PwC немало сторонников и более радикальных мер: 42% директоров полагают, что без замены некоторых/всех топ-менеджеров не обойтись. Минувший год изобиловал заменой топ-менеджеров в крупных российских компаниях, в первую очередь в банках, нефтегазовых компаниях, электроэнергетике, строительных компаниях, телекомах и розничных сетях.

Эксперты отмечают2, что причиной многих отставок в 2016 году наряду со сменой акционеров стала неудовлетворенность акционеров тем, как топ-менеджмент исполнял принятую стратегию. Если верить экспертам, в российских компаниях назрела необходимость замены «антикризисных» менеджеров менеджерами «операционными»: ситуация на рынке более-менее стабилизировалась, и акционеры снова настроились на прибыль и рост.

«Взялся за гуж — не говори, что не дюж»

Резко изменившиеся за последние несколько лет условия бизнес-среды вынудили СД активно пересматривать корпоративные стратегии (в прошлом году — 83% компаний, представленных респондентами предыдущего опроса). На смену стратегиям «выживания» пришли стратегии роста и повышения эффективности. В результате адаптации и актуализации планов теперь 77% директоров утверждают: принятые стратегии, по крайней мере в некоторой степени, амбициозны и в то же время реалистичны.

Однако даже адаптированные к сложным условиям и сбалансированные в интересах акционеров стратегии могут остаться не более чем хорошим намерением, поскольку их реализация, как показал наш опрос, уже на сегодняшний день «хромает» почти в 40% случаев (четверть директоров считает, что текущий менеджерский состав «скорее не способен» реализовать принятую стратегию, и еще 14% директоров абсолютно уверены в провале).

Горизонты стратегического планирования

В опросе за 2016 год PwC снова поднял вопрос о временных рамках, на которые ориентируется руководство российских компаний при планировании корпоративной стратегии, поскольку горизонт стратегического планирования в определенной степени выступает индикатором уровня стабильности в конкретном бизнесе, отрасли и экономике в целом. Результаты опроса показали, что все больше компаний, представленных нашими респондентами, планирует стратегию на перспективу от одного года до трех лет (59% по сравнению с 45% в 2016 году). Причем доля таких компаний растет, соответственно, за счет снижения долей приверженцев как более сжатых, так и более длительных периодов стратегического планирования, поэтому говорить о какой-либо тенденции к расширению или, напротив, сужению горизонтов планирования рано.

Каждая пятая компания (20%) в нашей выборке пока не ощутила твердую почву под ногами и планирует деятельность не далее, чем на 12 месяцев. Немногим меньшее число директоров (18%) указало, что, напротив, не боится планировать на перспективу до пяти лет. А вот тех, кто готов планировать стратегию на срок от пяти до десяти лет, в России по-прежнему единицы (2%). Для сравнения: в рамках опроса PwC, проведенного в США в 2015 году, 52% членов СД американских компаний ответили, что горизонт стратегического планирования в их компаниях составляет пять лет и более.

Что пошло не так?

В чем же причины прогнозируемых директорами многочисленных фиаско в реализации принятых стратегий? Наиболее очевидная причина — отсутствие «правильных» людей. Недовольство акционеров ходом реализации стратегии уже привело к многочисленным отставкам топ-менеджмента в 2016 году, и, как видим из результатов опроса, этими отставками дело может не кончиться: 29% директоров по-прежнему считают действующий менеджерский состав своих компаний недостаточно компетентным или совсем не компетентным в вопросах реализации стратегии.

Каждый третий директор сетует на отсутствие у менеджмента глубокого понимания тенденций на локальных и глобальных рынках и рисков – тех самых тенденций, которые, по мнению 94% директоров, учтены так или иначе в принятых стратегиях, и, соответственно, на неспособность менеджмента проявить гибкость (также треть директоров считает, что менеджмент преимущественно не способен принимать эффективные меры в ответ на изменения в бизнес-среде). Причем по обоим этим аспектам наблюдается негативная динамика по сравнению с прошлым годом (тогда не более одной пятой респондентов дали негативные оценки).

Чего не хватает лидерам?

Лидерские качества — необходимое условие успеха, но достаточное ли? Итак, результаты опроса членов советов директоров российских компаний в 2017 году в очередной раз подняли вопрос дефицита «правильных» управленческих кадров. Вместе с тем очевидно, что к лидерским качествам действующих топ-менеджеров у СД в подавляющем большинстве случаев серьезных претензий нет. Напротив, по мнению 78% директоров, топ-менеджмент обладает лидерскими качествами и навыками, оптимальными даже в условиях меняющейся бизнес-среды. Столько же директоров считает, что действующий менеджерский состав их компаний представляет собой в целом сплоченную, слаженно действующую команду.

Если проблема российских топ-менеджеров обстоит преимущественно не с лидерством или командной работой, выходит, дело в недостатке квалификации и опыта в конкретных бизнес-областях. Действительно, только 42% директоров считает, что менеджерский состав их компаний обладает достаточной компетенцией, соответствующей потребностям бизнеса; еще 46% директоров умеренно оценивают компетентность менеджмента («отчасти компетентен»); оставшиеся 13% указали, что в их случае менеджмент и вовсе «недостаточно компетентен».

Для более чем четверти компаний, представленных участниками нашего опроса, стоит проблема недостаточной компетентности менеджмента в вопросах обеспечения устойчивого роста, управления рисками и внутреннего контроля, выработки стратегии и ее реализации, а также развития ключевых сотрудников и планирования собственной преемственности.

40% директоров указали, что их СД не могут выстроить эффективное взаимодействие с топ-менеджментом в области развития и повышения квалификации ключевых сотрудников, при этом треть респондентов винит в неудаче «некомпетентный» и в этом вопросе топ-менеджмент. Однако очевидно, что камень брошен не только в сторону менеджмента: умеренные и негативные оценки компетентности последних отбрасывают тень и на тех, кто несет ответственность за назначение этих самых топ-менеджеров, то есть на сами СД и в некоторых случаях на акционеров, когда вопросы формирования исполнительных органов отнесены уставом к компетенции общего собрания (например, когда контролирующим акционером выступает государство).

Пока гром не грянет…

Рано или поздно у руля любой компании сменяется генеральный директор, и результат этой судьбоносной операции во многом зависит от тщательности ее подготовки.

Планирование безболезненной для компании преемственности генерального директора — одна из важнейших функций и стратегических задач СД (конечно, если акционер делегировал эти функции совету). От правильного выбора первого лица, а также от качественного планирования безболезненного перехода рычагов операционного управления из рук в руки в решающей мере зависит успешная деятельность компании.

PwC поинтересовались мнением членов СД: когда лучше всего приступать к планированию преемственности генерального директора компании? Выяснилось, что наиболее предусмотрительные — а их доля составила почти треть (32%) от общего числа респондентов — считают: процесс планирования преемственности гендиректора должен быть запущен сразу же после его назначения. Чуть больше (34%) — готовы заняться данным вопросом через 1–3 года после назначения гендиректора.

Лишь 16% респондентов уверено, что инициировать планирование преемственности гендиректора имеет смысл не ранее, чем за год до ожидаемого прекращения его полномочий. Отметим, что на практике таким компаниям будет крайне непросто найти преемника (легче — внутри компании, сложнее — вовне), заполучить его (если это кандидат извне, то за него, скорее всего, придется побороться), а в случае неудачи — найти и заполучить другого кандидата и, наконец, подготовить непосредственно замену (должным образом подготовить самого преемника и плавную передачу полномочий). Не следует забывать и о форс-мажорных обстоятельствах, которые не зависят ни от самой компании, ни от безупречной работы действующего гендиректора, ни от планов акционеров и СД в отношении данного гендиректора. Между тем любой форс-мажор, сопровождающийся потерей первого лица для компании, подвергает бизнес серьезнейшим испытаниям.

При том, что директора преимущественно осознают всю важность вопроса о планировании преемственности топ-менеджмента и, в частности, своевременности такого планирования, более-менее эффективно решать данную задачу на практике удается лишь половине СД, причем это наиболее «проседающая» область в списке приоритетов в работе российских СД. Об этом свидетельствуют результаты нашего ежегодного опроса директоров начиная с 2013 года. Наладить эффективное взаимодействие с топ-менеджерами в указанной области большинству (55%) СД также пока не удалось. Возможно, дело в том, что культура российских компаний исторически не предполагает, что топ-менеджер заранее думает о том, кто его сменит (примета плохая).

Отсутствие рвения у тех, кто у руля, искать себе преемников тем более неудивительно. Ведь в 95% компаний, представленных нашими респондентами, топ-менеджеры даже не имеют ключевых показателей эффективности (КПЭ), связанных с планированием собственной преемственности. Однако что мешает СД основательно заняться этим важнейшим вопросом (ведь в 2016 году 62% директоров указали на необходимость уделять больше времени и внимания планированию преемственности менеджмента)? Отчасти такая ситуация может быть вызвана отсутствием у многих СД реальных полномочий по назначению гендиректоров и других топ-менеджеров и, соответственно, планированию их преемственности. Потому что во многих российских компаниях эти вопросы (во всяком случае, в части назначения первых лиц) исторически относятся к компетенции акционеров (например, в ситуации с государственными компаниями). Однако тому есть и другие как объективные, так и субъективные причины.

Кем заменить генерального директора?

Осуществить замену топ-менеджера (особенно первого лица) пусть и по предусмотренному графику компаниям зачастую не позволяет отсутствие заранее подготовленных кандидатов и сохраняющийся дефицит квалифицированных кадров: даже возросшая, по мнению экспертов, квалификация российских менеджеров практически нивелируется оттоком из России части иностранных специалистов, включая топ-менеджеров. В частности, нехваткой квалифицированных кадров, по данным нашего 20-го опроса руководителей крупнейших компаний мира, в текущем году обеспокоены почти три четверти (72%) самих СЕО в России (и 77% за рубежом).

Понимают ли сейчас директора, кто придет на смену нынешнему составу топ-менеджмента их компаний? На этот вопрос эксперты PwC получили весьма интересные ответы. Практически одинаковое количество директоров сказали «скорее да» и «скорее нет»: 41 и 39% соответственно. А количество заявивших «вовсе нет» (14%) превысило в два раза число ответивших «однозначно да» — 7%. Итого: каждый второй СД имеет, мягко говоря, смутное представление о том, кто окажется у руля их компаний в среднесрочной/долгосрочной перспективе или в случае форс-мажора.

Топ-менеджеры «под прицелом»

Который год подряд эксперты вынуждены констатировать недостаток квалифицированных управленческих кадров; в то же время, как ни парадоксально, в России самыми уязвимыми чувствуют себя как раз топ-менеджеры. По сменяемости СЕО Россия значительно опережает западные страны: каждый третий российский гендиректор успевает поработать в компании менее года. Впрочем, и в мире текучесть кадров среди топменеджеров в 2015 году оказалась самой высокой за последние 16 лет. Согласно нашему исследованию CEO Success study, в 2500 крупнейших компаниях она достигала 16,6%.

Лет до ста расти нам…

Тема устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности, требующая от руководства компаний слаженных усилий, направленных на обеспечение устойчивого роста бизнеса в долгосрочной перспективе с учетом ожиданий широкого круга заинтересованных сторон, занимает в повестке СД развитых стран важнейшее место.

31% членов СД указал на низкую эффективность их взаимодействия с менеджментом в области обеспечения устойчивого роста. Возможно, дело в том, что СД и менеджмент разошлись в понятиях (что подразумевается под «устойчивым развитием» и «корпоративной социальной ответственностью», что включать в периметр данной области, а что нет, и т.д. и т.п.) или же не сошлись в подходах к решению указанных вопросов (как расставить приоритеты, на взаимодействии с какими заинтересованными сторонами сделать упор, а каким можно уделять меньше времени и другим), а может, такие вопросы и вовсе комплексно не рассматривались на уровне СД.

PwC спросил директоров — участников российского опроса, есть ли в их компаниях лицо (лица), курирующее вопросы устойчивого развития. Выяснилось, что работа в области устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности ведется под эгидой СД лишь в пятой части компаний, а примерно в трети (34%) компаний эти вопросы поручены заботам исполнительных органов (здесь нелишним будет напомнить, что только в 9% компаний топ-менеджеры имеют КПЭ, связанные с корпоративной социальной ответственностью и устойчивым развитием. Это еще одна тема директорам для размышления). В 9% компаний вопросы устойчивого развития курируются на более низком уровне. Наконец, почти треть (32%) директоров ответила, что такое ответственное лицо в их компаниях не идентифицировано вовсе. И это при том, что лишь 5% респондентов не видят в этом необходимости. 11% директоров не смогли ответить на наш вопрос. Возможно, в соответствующих СД аспекты устойчивого развития до сих пор не рассматривались.

На практике и в этих 9% случаях большинство компаний ограничивается установлением для топменеджеров КПЭ по снижению травматизма на предприятиях.

Поскольку сама тема устойчивого развития предполагает постановку долгосрочных целей и поступательное движение к ним, мы задали членам СД вопрос: отражает ли общая стратегия вашей компании ее долгосрочные цели в части корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития?

Безусловно положительный ответ («в полной мере») дали всего 9% респондентов, а условно положительный («в некоторой мере») — 59%, то есть суммарно свыше двух третей (68%) директоров. От 23% директоров мы получили ответ «вовсе нет», и еще 9% затруднились с ответом (суммарно — 32%).

Нельзя не отметить, что при ответе на аналогичный вопрос более 80% CEO компаний во всем мире указали, что стратегия их компаний базируется на принципах устойчивого развития. Это неудивительно, ведь с каждым годом в мировом сообществе появляется все больше инициатив (как в виде регуляторных требований, так и рекомендательных стандартов). Они затрагивают различные аспекты устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности, за которыми стараются поспеть компании из развитых стран и серьезные игроки на глобальном рынке со всего мира: начиная с глобальных целей ООН в области устойчивого развития до 2030 года и заканчивая стандартами по ответственной цепочке поставок. Причем упомянутые инициативы уже сейчас в различной степени касаются деятельности российских компаний, имеющих бизнес-партнеров за рубежом.

Риск стратегических неудач

Если подвести итог приведенным результатам опроса, выходит, примерно треть российских компаний, представленных нашими респондентами, по-прежнему игнорирует аспекты устойчивого развития, столь актуальные для их зарубежных и многих российских партнеров, конкурентов, инвесторов и заинтересованных сторон.

Стоит ли говорить о том, к чему может привести такая тактика? Вероятно, если ее применение затянется, к несостоятельности стратегии.

1 http://www.pwc.ru/ru/corporate-governance/assets/ russian-boards-survey-2017-rus.pdf

2 http://www.vedomosti.ru/management/ articles/2016/12/29/671690-otstavki-naznacheniya