Вето на «невозможно»

БОСС-политика | Взгляд на бизнес
Текст | Рашит КАРИМОВ

Делегированию полномочий можно и нужно учиться.

Каким образом делегировать полномочия так, чтобы у сотрудника не возникало желания начать доказывать и объяснять невозможность получения результата? Часто мы видим, что персонал компании, как правило, уже привык к такому «способу работы»: получая новое задание, сотрудник делает очень недовольный вид, давая понять, что руководитель издевается над ним. Мол, совершенно невозможно выполнить ваше поручение.

Для того чтобы на 100% задействовать внутренние резервы компании, руководителю следует научиться не соглашаться с «невозможно» и вместе с этим добиваться приятия и понимания сотрудником того, что это и есть его задача, что он в силах ее решить, что именно он ценный сотрудник для решения подобных проблем.

Крайне важно разработать стратегию, предусматривающую переориентацию распределения внимания руководителя по отношению к сотрудникам. В коллективе любой компании без исключения существует три категории сотрудников:

  • создатели решений (эффективный, ориентированный на достижение результата и не требующий особого к себе внимания персонал);
  • исполнители (неплохие ребята, но нуждающиеся в постоянном направлении их к действиям, характеризующиеся некоей инертностью);
  • создатели проблем (те сотрудники, которые в основном практикуют нытье, ворчание по поводу компании и руководства; нередко они еще и распространяют тревожные новости).

Руководителю необходимо владеть навыками работы с каждым типом сотрудников. Сделать так, чтобы решателей проблем становилось все больше и больше за счет повышения их мотивации и постепенного перевода исполнителей в их число, а создателей проблем, наоборот, все меньше и меньше вплоть до их безболезненного увольнения, в случае если они не желают меняться и работать в нужном ключе. Все это важно сопровождать разработкой и внедрением «игр в достижения», мини-чемпионатов и поощрением тех, кто добивался выполнения задач. Также стоит сформировать систему наставничества и внедрить аттестацию персонала, завести ежедневные мотивационные собрания с обсуждением реализованных планов и побед, прописать квоты, формы отчета и отслеживания результатов, а также систему коррекционных действий на случай отсутствия результатов.

В итоге такие шаги генерального директора дают значительные изменения и возможность действовать эффективным и желающим сотрудникам:

  • а) чувствовать себя на 100% полезными;
  • б) самостоятельно добиваться результатов;
  • с) совершенствовать самих себя для достижения еще бóльших результатов. Эффективным сотрудникам (или «игрокам», как мы их называем) важно ощущение того, что они вносят свой вклад. Им требуется вызов, то есть повод применить свои силы. Ими движут не просто деньги. По факту такие сотрудники не столько простимулированы материально, сколько в большей степени ими и движет та самая внутренняя мотивация, готовность идти вперед, не сдаваясь, быть в команде и справляться с трудностями. И в результате постепенно денег в компании станет появляться больше! Исполнители, увидев, что сейчас «в моде», на кого ориентируется руководитель, потихоньку начнут реализовывать свой потенциал и добиваться бóльших результатов, включившись в игру.

При грамотно выстроенном взаимодействии на линии «руководитель — персонал» сотрудники осознают, что они являются причиной (а не внешний мир, не конкуренты, не кризис…), что они могут совершать определенные действия (а не руководитель или «кто-то еще»), чтобы получать высокие результаты, и начнут совершать такие действия в большом количестве.


КАРИМОВ Рашит Ягафарович, ведущий бизнес-тренер консалтинговой группы «Время не ждет» (г. Санкт-Петербург). Специализируется на человеческих ресурсах, системах управления персоналом, повышении эффективности бизнеса и способах повышения дохода.

Имеет большой опыт практической работы с учредителями, руководителями и начальниками отделов продаж (лично предоставил более ста индивидуальных коучинговых программ). На постоянной основе выступает в качестве ведущего семинаров по всей России и в странах СНГ для владельцев и руководителей с аудиторией до 500 человек.

Автор множества публикаций в российских и международных изданиях (в том числе на английском языке) по обучению и управлению.

Кандидат педагогических наук.