Путь в себя

БОСС-профессия | Главная тема
Текст | Елизавета РУМЯНЦЕВА

Сложившаяся экономическая ситуация заставляет российские компании повышать эффективность за счет внутренних резервов.

Время смелых

В существующих условиях бизнес, ставящий себе целью не просто выживание, но и развитие, уже не может действовать по старинке, говорит генеральный директор аудиторской компании «Уверенность» Максим Гладких-Родионов. Возможности простого арифметического сокращения расходов в целях экономии практически исчерпаны, значительного увеличения спроса пока не происходит. Впрочем, не наблюдается и лавинообразного падения. Бизнес находится в состоянии шаткого равновесия. В такой ситуации на первый план выходит задача управления имеющимися ресурсами, повышения эффективности их использования. По сути, это задача разработки и внедрения новых технологий. «К примеру, для нашей сферы деятельности это развитие электронного документооборота, устранение “бумажной” работы, автоматизация рутинных, формализованных процессов.

Для торговли, на мой взгляд, на первом плане теперь вопросы управления задолженностью и складскими запасами, логистика, при этом для розницы весьма важно освоение интернет-торговли, решение задачи донесения полной и достоверной информации о своем товаре до потребителя», — поясняет эксперт. «В общем, — резюмирует он, — можно сказать, что сейчас пришло время нетривиальных, творческих решений. И здесь очень поможет командная работа, налаживание связи менеджмента с коллективом, то, что в советские времена называлось рационализаторством. Конечно, при условии ограниченности имеющихся ресурсов цена ошибочных решений может быть довольно высокой. Хотя, с другой стороны, ничегонеделание, движение по инерции, приводящее, в общем, к распылению этих ресурсов, губительно не в меньшей степени. Подытоживая вышесказанное, отмечу: для бизнеса использование внутренних резервов, управление ресурсами сегодня, пожалуй, единственная реальная возможность для создания той базы, которая позволит не только выживать, но и развиваться».

Член Генерального совета Общероссийской общественной организации «Деловая Россия», управляющий партнер юридической компании «ЭНСО» Алексей Головченко считает, что у любого бизнеса имеются скрытые внутренние резервы для развития. «В поиске резервов в области управления финансами и снижения уровня расходов нужно прибегать к оптимизации некоторых вещей, — убежден он. — Оптимизировать затраты можно различными способами. В первую очередь необходимо определить, какие элементы бизнес-процесса ключевые (соответственно, снижать затраты за их счет нежелательно), а какие — второстепенные. Затем следует проанализировать, каким образом сократить расходы по второстепенным элементам. Например, найти новых поставщиков сырья (которые предоставляют товар по более низкой цене), сменить местонахождение (скажем, интернет-магазину не всегда надо снимать офис в центре города), пересмотреть кадровую политику и т.д.».

Кроме того, по мнению спикера, надо оптимизировать бизнес-процессы. Вовремя налаженные бизнес-процессы также помогают снизить затраты. «Ты уже отрегулировал всю цепочку работ и знаешь малейшие детали: когда отгружается товар, какой регламент, когда должны быть оформлены документы, какие именно документы должны быть оформлены, когда услуга должна быть оплачена, каким способом оплачена, кто несет ответственность за те или иные неурядицы и т.д. Таким образом, сводятся к нулю риски, что процесс работы встанет, что проблема будет решаться долго. Даже если, к примеру, пошла просрочка платежей контрагентом, ты тут же волен обратиться в суд, предоставить все требующиеся документы и получить соответствующее решение. Налаженные бизнес-процессы внутри компании помогают оперативно отслеживать текущие проблемы и устранять их за более короткий срок. Условно говоря, ты не ждешь полгода — не выясняешь, что же тебе нужно сделать для ликвидации проблемы. Ты ее решаешь уже сегодня. Риски, что ты обнаружишь проблему позже, нивелируются», — поясняет он.

Алексей Головченко указывает, что важный этап использования внутренних резервов — это введение контрольных точек во всех основных бизнес-процессах. «В качестве точек контроля могут выступать: отслеживание качества товара (услуги), мониторинг своевременности оплаты счетов, введение системы контроля качества непосредственно работы с клиентом. Можно продолжать этот список еще очень многими пунктами, но смысл один — контролировать наиболее важные для вас моменты посредством доступных вам методов», — отмечает он.

В целом, как уточняет эксперт, наибольший результат для его развития даст комплексное использование всех резервов. За счет повышения качества работы всей системы, за счет правильно выстроенной системы финансирования сотрудников по каждым отдельным зонам можно добиться повышения качества работы всей системы в целом.

На 30% меньше

Российские компании в условиях нестабильного рынка активно пересматривают используемые инструменты в области повышения производительности труда, замечает председатель экспертного совета Экспертной группы «ЛюдиPeople» Виктория Петрова.

Условно эксперт разделяет эти инструменты на экономические и управленческие. «Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т.д. Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений».

Для того чтобы повысить эффективность предприятия, рекомендует Виктория Петрова, руководители компаний должны использовать формулу общей производительности, а не только производительности труда. Она выглядит следующим образом: в числителе — натуральный или денежный показатель выпускаемых изделий, а в знаменателе — ресурсы, затрачиваемые предприятием для реализации требуемого количества изделий. К ресурсам компании в данном случае мы относим: территорию здания или сооружения, машинные механизмы, оборудование, материалы и сырье, которое используется для производства, финансовые средства, человеческий труд, электроэнергию и т.д. Логично, что в условиях сложившейся экономической ситуации организации стремятся сократить число затрачиваемых в производство ресурсов. Как показывает практика, определенное количество избыточной инфраструктуры присутствует на всех постсоветских предприятиях. В России, на Украине, в Казахстане существуют огромные территории предприятий, цеха, большое количество установленного оборудования, которые можно и нужно оптимизировать. Исключить из производства и эксплуатации неэффективно используемые средства можно, рассчитав оптимальный путь изделия. Для каждого из вышеупомянутых ресурсов есть свои программы и способы это сделать.

«А для того чтобы повысить именно эффективность труда персонала, следует пересмотреть, какое число людей задействовано в процессе производства, какие расходы на них осуществляются. Здесь речь идет не просто о фонде оплаты труда, надо учитывать расходы на проезд и питание сотрудников, на медицинские и социальные программы, спецодежду и средства индивидуальной защиты, а также на организацию рабочих мест», — поясняет она.

Эксперт предупреждает об опасности бездумной оптимизации численности персонала. «Самая большая ошибка работодателей — это решение о сокращении числа сотрудников на 10–15%. Однако задача заключается не в том, чтобы сократить персонал, а в том, чтобы повысить производительность труда. А для этого в организации должны существовать нормы труда. Причем не только для рабочих, но и для административно-управленческого персонала. Лишь в таком случае станет ясно, кто и сколько вырабатывает, и насколько объемы этого внутреннего продукта соответствуют достижению целей и выполнению бизнес-плана организации. Исходя из этих сведений можно уже пересмотреть штатное расписание и понять, кого нужно сокращать и в каком количестве», — констатирует Виктория Петрова.

Сроки подобной реорганизации зависят от размера организации. Однако каждая компания ныне должна уделять пристальное внимание оптимизации и повышению эффективности. Благодаря такому анализу достигается 30%-ное сокращение расходов. «Цифра кажется очень большой, но она реальна. Практика показывает, что большое количество организаций работает неэффективно и завышает количество ресурсов, которые им требуются. И в тяжелые времена особенно важно пересматривать это количество (и человеческие, и материальные, и финансовые ресурсы), а также сокращать его в соответствии с бизнес-планом и реалиями, в которых организация сегодня существует», — объясняет эксперт.

Конец коллективного благополучия

В поисках скрытых резервов повышения эффективности бизнеса работа с персоналом приобретает первостепенное значение. Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», считает, что рекомендации по повышению эффективности персонала можно разделить для двух категорий сотрудников: для работы со специалистами и менеджерами и для работы с линейным персоналом.

«Если говорить о специалистах, профессионалах, о руководителях среднего звена, то, с моей точки зрения, основная рекомендация — не пытаться сохранить команды, отделы или рабочие группы сотрудников в полном составе, равномерно срезая всем зарплату. Время уравниловки давно прошло, и эпоха “коллективного благополучия”, свойственная нулевым годам, тоже закончилась. На мой взгляд, гораздо эффективнее сократить отдел процентов на 20–30, оставив при этом самых лучших. Им ни в коем случае не сокращать зарплату, а при возможности — даже поднять ее за счет премиальных. Все это ради того, чтобы люди почувствовали свою нужность компании, защищенность, и при необходимости повысить уровень требований к ним. То есть оставить тех, кто хорошо работает, кто может разрабатывать, внедрять, продавать, двигать бизнес», — отмечает она.

Со всеми «хорошими ребятами», «милыми девочками», перспективными молодыми людьми эксперт советует попрощаться и отпустить их на свободный рынок. «Это гораздо честнее, чем пытаться сохранить каждого, сокращая всем зарплату на 10– 15% просто для спасения команды. Часто в таких случаях ситуация развивается следующим образом: уходят самые лучшие. Им не хватает денег, а у них кредиты, ипотеки, разнообразные обязательства. И самые сильные перестают держаться за спасательный круг низкой, но гарантированной зарплаты, делая ставку на свою профессиональную востребованность на рынке. Поэтому, пытаясь сохранить всех, можно потерять лучших», — уверена Наталья Сторожева.

К линейному персоналу относится категория сотрудников, занятых в сфере продаж, в ресторанном, гостиничном, строительном бизнесе, сфере услуг. Это повара, водители, продавцы-консультанты, складские сотрудники и т.д. «Для того чтобы повысить эффективность работы массового персонала, следует уделить внимание изменению графика рабочих смен. И постараться сделать так, чтобы человеческий ресурс был задействован максимально эффективно», — указывает эксперт. Если, скажем, рабочая смена продавца длится 12 часов, и в начале работы он спит, потому что еще не проснулся, а в конце дня он уже ничего не продает, не встает навстречу клиенту и не в силах улыбаться от усталости, — работает физиология, с которой ничего не сделаешь. И лучше составить рабочий график в режиме «6+6» или «8+4», так как есть люди, готовые работать по половине смены, совмещая две работы или работу с обучением. «Поэтому пересмотр рабочих смен, графиков и, соответственно, зарплаты, более гибко привязанной к результатам труда (сколько продал, закрыл, обработал звонков, то есть к количественным показателям), позволит повысить эффективность труда», — советует генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива».

Учить и мотивировать

Председатель экспертного совета Экспертной группы «ЛюдиPeople» Виктория Петрова также обращает внимание на важность мотивационных программ. «Мотивационные системы играют ведущую роль для повышения эффективности труда персонала, — говорит она. — Естественно, когда люди работают высокопродуктивно, они должны получать приличную заработную плату. Это аксиома. Если происходят сокращения персонала, фонд оплаты труда уменьшается, и высвобождаются некоторые деньги. Да, сокращения производятся, для того чтобы получить экономию. Но отчасти эту экономию мы всегда рекомендуем направить на повышение заработных плат тем ключевым группам работников на любых уровнях иерархии, которых нужно поддержать. Это так называемое кадровое ядро, за счет которого организация существует. И в кризис высокопродуктивных сотрудников необходимо поддержать, чтобы они организацию не покинули. Однако повышение и понижение заработных плат — вопрос сложный. Это комплексная задача, которую надо решать, потому что есть рынок труда, аспекты справедливости оплаты труда, аспекты исходных уровней оплаты труда и т.д. Слишком заниженные цифры не дадут возможности удержать квалифицированный персонал. Завышенные тоже использовать нецелесообразно. Сейчас не то время, когда организации могут себе это позволить. Поэтому обязательно следует создавать систему мотивации. Причем я всегда настаиваю на том, чтобы большинство сэкономленных финансовых средств передавалось в премиальный фонд, а премиальный фонд, как я уже отметила, должен формироваться в зависимости от роста производительности труда», — убеждена эксперт.

Развитие компетенций сотрудников, поиск талантов внутри самих организаций — один из краеугольных камней работы с внутренними резервами повышения эффективности. «Затраты на персонал и его обучение — одна из самых больших статей расходов, над которыми начинают работать в первую очередь. Правда, мы выбрали другую стратегию и решили использовать ситуацию кризиса как новую возможность для роста и развития бизнеса, в том числе и с помощью сотрудников», — делится опытом Татьяна Попова, директор по персоналу логистической компании «ДАКСЕР». В качестве примера она приводит изменение методики развития отдела продаж компании. «Мы поняли, что старые подходы в продажах уже не работают настолько эффективно, насколько хотелось бы. Поэтому разработали новую программу обучения для наших менеджеров, составленную из нескольких блоков. Основной идеей стал новый подход в непростых условиях. По итогам прохождения нашими сотрудниками программы обучения количество результативных звонков выросло, как и число заключенных контрактов на перевозки».

Следующим решением в «ДАКСЕР» явилось увеличение эффективности использования потенциала работников за счет совмещения профессий. «Сотруднику, занимающемуся поддержкой и развитием продаж, были добавлены PR-функции, которые он с успехом реализовал. В результате этого он оказался более вовлеченным в процесс развития продаж и приобрел новые навыки, а компания не увеличила расходы», — отмечает Татьяна Попова.

«Еще один удачный опыт оптимизации работы с персоналом — запуск новой корпоративной складской системы WMS Mikado, благодаря которой многие функции на складе были автоматизированы. Это помогло перераспределить функции сотрудников внутри компании, а также увеличить скорость обработки информации. В итоге повысилось качество предоставляемых услуг и, как следствие, степень удовлетворенности и доверия клиентов», — продолжает эксперт.

Технологии в помощь

Значительно увеличить производительность работы, уменьшить загрузку сотрудников рутиной, а заодно и сократить расходы поможет цифровая трансформация ряда бизнес-функций. Говорит директор по развитию бизнеса dodidone Дмитрий Леванков: «В последние годы растет популярность облачных технологий для бизнеса, которые пришли на смену дорогостоящим корпоративным решениям. Например, замена стационарной телефонии на облачную сокращает затраты на связь минимум на 20%. Больше не требуется сложное оборудование, которое надо постоянно обновлять, а дополнительные функции облачной телефонии сделают общение с клиентами и партнерами результативным. Кроме того, облачные решения легко интегрируются между собой, что сокращает капитальные затраты на развитие и поддержание ИТ-инфраструктуры. Главное качество облачных технологий — масштабируемость, а значит, оплачивается лишь тот объем услуг, который нужен компании».

Автоматизация способна выступать и как средство повышения эффективности труда персонала. «В нашей компании мы используем комплекс решений dodidone для создания удобной виртуальной среды для работы, — продолжает Дмитрий Леванков. — Это помогает эффективно работать как с офисными, так и с удаленными сотрудниками. Наличие мобильного приложения для телефонии dodicall позволяет сотруднику оставаться на связи в любом месте, где есть доступ в интернет: по пути на деловую встречу, в командировке. Также используем виртуальные рабочие места dodioffice для сотрудников, что дает возможность быстро масштабировать ИТинфраструктуру и открывать новые рабочие места. По сравнению с созданием собственной сети рабочих мест это решение более экономично, обеспечивает высокий уровень информационной безопасности и предоставляет тот набор ресурсов, который необходим каждому конкретному сотруднику исходя из специфики работы. А для наших сотрудников это возможность работать независимо от их местонахождения», — заключает эксперт.

«Если говорить про увеличение продаж, то начните с повышения качества обслуживания клиентов. В этом помогут CRMрешения и та же облачная телефония. Благодаря предварительно записанным голосовым сообщениям в интерактивном меню облачной телефонии можно распределять входящие звонки внутри компании и обрабатывать их даже в нерабочее время. Внедрение CRM-системы повысит качество работы отдела продаж за счет автоматизации взаимоотношений с клиентами: поможет вести учет взаимодействий с контрагентами, стандартизировать базу контактов, осуществлять контроль качества работы отдела продаж и каждого сотрудника», — советует Дмитрий Леванков.

«В бизнесе нет универсального рецепта, но лишь комплексный подход и внедрение современных инструментов автоматизации позволят компаниям не просто снизить затраты, но и повысить эффективность работы», — уверен директор по развитию бизнеса dodidone.


МНЕНИЯ БОССОВ

Никита ДЕМЕХИН, собственник НТЦ «Пожинжиниринг», заместитель председателя Комиссии по пожарной безопасности общероссийской общественной организации «Деловая Россия»:

В настоящих экономических условиях российский бизнес фокусируется, скорее, на выживании, а не на повышении эффективности ради повышения эффективности. В ход идут любые методы и концепции, которые помогают компании оптимизировать расходы и удержаться на плаву. Подход к управлению, структура компании, бизнес-процесс — все становится «антихрупким», антикризисным.

Я считаю, что мотивация персонала для российских компаний — задача второстепенная. Для производственных компаний ключевым является не talent management, а управление кадрами, хотя бы как-то пригодными для работы. Можно говорить о развитии у сотрудников soft и hard skills, нематериальной мотивации персонала, свободном графике работы и наличии в деятельности творческой составляющей — по факту мы сталкиваемся с тем, что необходимо просто обеспечить качественное выполнение поставленных задач.

В технологической сфере проблема некомпетентных сотрудников стоит особенно остро, борьба за настоящих специалистов разворачивается, пока те еще учатся в вузах. Гораздо проще и дешевле брать толковых студентов последних курсов и делать из них тех специалистов, которые необходимы.

Дополнительная мотивация персонала — иллюзия. Если сотрудники изначально не мотивированы на рост и достижение целей, то и внешняя мотивация от руководителя не приведет к серьезным результатам.

Евгения АБРАМОВИЧ, руководитель управления анализа валютных рисков Dukascopy Bank SA:

Вопрос о повышении эффективности бизнеса за счет внутренних резервов с точки зрения макроэкономики давно стал риторическим: бизнес уже порядка полувека развивается только исходя из динамики роста оборотов. Скажем, торговый бизнес по достижении оборота в полмиллиарда рублей начинает оптимизировать KPI сотрудников, с тем чтобы они по возможности выполняли 100% плана, а его перевыполнение для таких компаний столь же плохо, как и недовыполнение. Резервов повышения эффективности с экономической точки зрения у бизнеса нет вообще, что довольно красноречиво показало повальное увлечение так называемой оптимизацией размеров компаний (также известной как rightsizing), которое прошли развитые страны в начале — середине 90-х годов прошлого века. Источником этого экономического феномена стал IBM, в конце 80-х проведший настоящую бизнес-революцию внутри, что позволило не просто вывести компанию из кризиса, но и вернуть ей пальму первенства на рынке высоких технологий. После успешности этого эксперимента компании самого разного уровня, стремясь найти внутри себя некие резервы эффективности, начали повально оптимизировать бизнес-процессы, что привело к одним из самых высоких показателей безработицы и стало причиной кризисных явлений в целом ряде индустрий. Дело в том, что IBM представляет собой исключение из всех возможных исключений, и применение ее опыта в любой другой компании чревато серьезными последствиями. Как бы то ни было, сейчас феномен rightsizing, то есть максимального использования внутренних ресурсов, изучают в бизнес-школах в качестве примера того, как делать нельзя.

Сегодня в российской экономике сложилась достаточно благоприятная ситуация. Ожидания роста ВВП и повышения цен на нефть, смягчение международной риторики и самые радужные ожидания от поведения целого ряда секторов (в том числе и финансового) вполне способны спровоцировать расширение бизнеса во всех сегментах. А это означает, что бизнес, скорее всего, в этом году сдвинет приоритеты с поиска новых клиентов на выполнение и расширение текущих. Другими словами, бизнес окажется в роли догоняющего, что, кстати, согласно статистике, максимально эффективно для развития собственных бизнес-процессов. А значит, вновь изменится подход к бизнес-планированию. Если текущий горизонт планирования для малого бизнеса не превышает трех кварталов, для среднего — год, а для крупного — два с половиной года, то на фоне общего оптимизма эти цифры могут значительно измениться. Возможно, крупный бизнес опять станет планировать на три года вперед, а малый — на год.

Исходя из этого все, что в силах сделать бизнес теперь, — это максимально подготовить себя к возможному расширению. Схемы работы при возросшей загруженности производственных активов, будь то кадры или оборудование, должны предусматриваться при каждой модернизации, чего бы она ни касалась. Экономически самой вредной для бизнеса является ситуация, когда резкое увеличение востребованности не отвечает текущему уровню готовности компании (грубо говоря, когда компания договаривается о продаже вагонов, а потом начинает искать, где бы эти вагоны докупить). К примеру, до сих пор в России существует достаточно много компаний, декларирующих себя как организации полного цикла и предлагающих на рынок изделия из сырья, которое номинально добывают сами. На деле же они его покупают — это дешевле. В условиях низкой экономической активности такая схема вполне жизнеспособна: поставщики сырья настроены на уступки, а загруженность производственных мощностей не превышает 60% (как, к примеру, сегодня в среднем по обрабатывающей промышленности). Как только загруженность мощностей превысит 75%, вопрос сырья приобретет дополнительную остроту, и поставщики окажутся не готовы к таким уступкам, и времени реализовывать изменившуюся схему не будет.

Андрей КОНУСОВ, генеральный директор компании «Аванпост»:

Развитие бизнеса, как правило, подразумевает реализацию бизнес-идей в формате проектов. И зачастую камнем преткновения оказывается качество не самой идеи, а ее реализации. Для таких проектов всегда требуются финансовые и человеческие ресурсы, но в компаниях, где проектная деятельность не является основной, бывает очень сложно оторвать сотрудников от текущей работы, которую они знают и за которую получают деньги, и переключить на воплощение новых бизнес-инициатив. Большинство сотрудников отнюдь не слишком доверяет изменениям и не рвется работать больше за те же деньги.

Есть другое решение — привлечь специалистов извне или набрать новых сотрудников в штат. Однако здесь ключевая проблема — нехватка квалифицированного персонала на рынке и рост издержек. И ведь даже если нужных специалистов удается найти оперативно, им обязательно потребуется время, чтобы погрузиться в суть поставленной задачи и нащупать пути ее решения, приемлемые для пока не слишком знакомой им организации, где следует учесть специфику процессов, неформальные влияния, корпоративную культуру и многие другие моменты. Да и вероятность ошибок у вновь прибывших сотрудников обычно значительно выше.

По моему многолетнему опыту наиболее успешна бизнес-модель, в рамках которой организация предлагает опытным сотрудникам работать над новым проектом сверхурочно. Естественно, за соответствующую компенсацию, зависящую от сложности участка работ, величины и характера основной нагрузки и личностных особенностей человека. Главное — не экономить на финансовом поощрении, а, к примеру, разделить между проектной группой бюджет, который вы должны были бы заплатить сторонней организации за реализацию данной идеи. Правильной схемой мотивации будет сочетание обязательной выплаты 25–30% бюджета и бонусной части (оставшиеся 70–75%) за успешное достижение поставленной проектной цели.

Я многократно проверил этот подход на практике — на разных сегментах ИТ-рынка и при реализации весьма широкого спектра идей. Вывод: даже весьма занятые в операционных процессах специалисты находят время и возможность качественно заниматься новыми проектами компании. Конечно, есть риск, что из-за возросшей нагрузки сотрудники могут запустить текущие задачи, хотя, если бизнес-процессы в организации выстроены грамотно, если поставлены и отслеживаются четкие KPI, то поступить так для них будет невыгодно ни экономически, ни репутационно. В любом случае при постановке новых целей следует обязательно сделать акцент на том, что их реализация не должна негативно сказаться на основной деятельности сотрудников, а возможно, и увязать выплату бонуса по проекту не просто с достижением проектных целей, но и с отсутствием нарушений и просрочек в текущей работе. Отладив такую систему, организация может успешно развиваться и не терять ценные кадры в самой неблагоприятной экономической ситуации.

Елена АРЕФЬЕВА, директор по персоналу DPD в России:

Почтовый бизнес очень динамичный: постоянно появляются новые процессы, требования, которые необходимо соблюдать. Поэтому без непрерывного обучения не обойтись. На всех линейных должностях мы сначала обучаем новичка и проверяем, как он усвоил информацию. И только после этого допускаем его к работе. И при каждом нововведении обучение возобновляется.

Мы понимаем, что у каждого сотрудника должна быть возможность, в случае если он чтото забыл, быстро найти ответ на возникший вопрос. Таким образом, процесс получения новых знаний, проверка степени их усвоения, а также возможность освежить знания по любому из звеньев технологического процесса должны быть простыми и доступными.

Ошибка сортировщика, диспетчера, координатора способна привести к потере клиента или к финансовым убыткам или и к тому, и к другому.

Мы решили начать обучение с курьеров, ведь они, по сути, — лица компании. Набравшись опыта и понимания того, что им нужно в ежедневной работе, начали выпускать печатное издание — «Кодекс курьера», который кроме основных рабочих моментов содержит также разделы о целях и ценностях компании.

Параллельно с изданием «Кодекса курьера» на базе корпоративного сайта стали создавать учебный портал. С его помощью проводили тестирование по «Кодексу курьера», а потом на этом же ресурсе начали разрабатывать обучающие материалы с промежуточным тестированием. То есть сотрудник мог изучить тот или иной процесс и тут же проверить себя, как усвоились знания.

Мы долго думали, как мотивировать людей проходить тесты вовремя. Поставили себе цель повысить и активность прохождения тестов, и успеваемость. Для этого сделали ставку на приверженность команде внутри регионов и устроили соревнование на звание самого обученного региона.

Следующим этапом стал конкурс «Лицо с обложки». Чего в жизни хочется практически всем людям? Признания и славы! И именно этот мотиватор мы решили использовать. В конкурсе участвуют регионы, победившие в тестировании по какой-то одной специальности. У нас сейчас есть лицо с обложки для курьера и оператора, а будет и для координатора.

Директор региона-победителя в тестировании по одной из профессий (скажем, курьер) присылает анкеты-представления на кандидатов из числа набравших максимальный балл, максимум — на пятерых человек. В анкете оценивается множество факторов: производственные показатели, отзывы коллег и клиентов, дисциплина. Представления участников вместе с фотографиями размещаются на портале; после этого объявляется голосование. Лицо с обложки выбирает вся компания. Для номинанта, набравшего наибольшее количество голосов, проводится профессиональная фотосессия на рабочем месте в униформе. Портрет победителя в течение года украшает обложку «Кодекса».

Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:

Любая бизнес-модель по природе своей кризисная, поэтому, для того чтобы сохранить рост, в ней нужно постоянно что-то менять. Впрочем, постоянные изменения очень негативно сказываются на текущих бизнес-процессах: их модернизация резко осложняется постоянными изменениями, а это негативно влияет на их надежность. Другими словами, все внутренние возможности бизнеса заключаются в золотой середине между изменениями и планомерным развитием практик.

Особенности сегодняшней ситуации, в случае уже состоявшихся бизнесов со своими устоявшимися практиками, заключаются в том, что у компаний растет аппетит к риску. С одной стороны, ими движет низкий старт — два года динамичной рецессии превратили целый ряд компаний малого бизнеса в живых мертвецов. С другой же — потребление не восстанавливается настолько быстро, насколько оно падает, однако общая положительная тенденция в бизнесе заставляет компании начинать думать о развитии бизнеса, когда это совершенно неочевидно.

В целом же единственная возможность для бизнеса измениться изнутри — это развить принципиально новую бизнес-модель, при этом оставив нетронутыми бизнес-процессы. Это весьма непростая задача. Чаще всего приходится существенно менять форму отчетности и требования к выполненной задаче. Иногда они бывают избыточными.

Всегда и при любых обстоятельствах бизнес шел в ту сторону, которая стихийно лучше всего развивается. По крайней мере это показывает опыт успешных средних компаний, которые периодически открывают новые направления и через какое-то время их закрывают. Полагаю, сейчас настало время переосмыслить эту стратегию и постараться сосредоточиться на ключевых направлениях. Не стоит забывать, что любой бизнес — это на 40% искусство управления кадрами, на 20% — техническое совершенство и мотивация и на 40% — везение.

В итоге для обеспечения роста бизнесу нужно переосмыслить свою модель возможного роста и начать двигаться в направлении интеграции сильных сторон.

Сергей КОЛЕСНИКОВ, президент Корпорации ТехноНИКОЛЬ:

Успешный бизнес предполагает постоянное совершенствование. Главная задача здесь — системность и целеустремленность. Люди и процессы — это основа любого бизнеса. Изучение и внедрение новых инструментов мотивации персонала, грамотно выстроенная система рациональных предложений, современные методы повышения эффективности и производительности труда — все это то, что необходимо учитывать сегодня в управлении каждой компанией. Причем нужно понимать, что не получится одномоментно разработать новую стратегию развития, быстро внедрить пару новомодных инструментов и дальше спокойно почивать на лаврах, ожидая, что бизнес начнет успешно развиваться сам собой. Нынешние экономические условия требуют изменения философии руководителей: идея постоянного развития должна лежать в основе бизнеса.

Однако с изменением глобальных стратегических целей, поиском нового видения следует быть осторожнее. Слишком частые изменения базовых вещей способны спровоцировать турбулентность бизнеса и в итоге привести к провалу. Изначально стратегические цели нужно выбирать вдумчиво, на основе комплексного анализа текущей ситуации и перспектив развития. Часто на пути следования к нашей цели мы можем столкнуться с неудачами, хотя это не значит, что сама цель ошибочна. Так, продвижение нашей компании на европейские рынки далось весьма непросто, но мы верили в то, что в силах стать глобальным игроком. И сейчас мы имеем производства на территории семи стран мира, поставляя продукцию более чем в 80 государств.

Андрей АВДОНИН, генеральный директор издательства «Мир Новостей»:

По статистике известно, что эффективность труда в России в несколько раз ниже, чем в развитых европейских странах и в Америке. Поэтому есть внутренние резервы. Да еще какие!

Если говорить о резервах в области управления финансами, когда мы обсуждаем поставки, отгрузки, кредиты, все это описывается одним словосочетанием — «считать, сколько стоят деньги». Постоянно нужно мониторить овердрафты, стараться их перехватывать на самых выгодных условиях. Сейчас в кризис кредитные деньги становятся дешевле, процентные ставки понижаются, и это тоже можно выделить как ресурс кризисного управления. Важно, чтобы те отсрочки по оплате контрагентам, которые даем мы, соответствовали тем отсрочкам выплат, которые дают нам. Если правильно вести переговоры, то эти сроки могут сокращаться. И при той же стоимости товара финансы начнут работать эффективнее. Это тоже ресурс для поднятия прибыли. Второй момент: на конкурсах и залогах, особенно в нашей отрасли, надо пользоваться не живыми деньгами, а банковскими гарантиями, которые в разы дешевле.

И, конечно, кризис заставляет «затянуть ремни» — сократить расходы. Почему-то во время кризиса начала повышаться арендная ставка в Москве у государственных структур, а также оплата ЖКХ. Неизбежно приходится сокращать персонал, расширяя мультифункциональность оставшихся в штате сотрудников. Часть работ имеет смысл отдавать на аутсорсинг. Здесь мы экономим не просто на зарплате, но и на рабочих местах. На самом деле сокращение арендуемых площадей, перевод части сотрудников в режим ненормированного графика с большой загрузкой на удаленке — все это довольно серьезный ресурс экономии.

Грамотный менеджер-управленец должен постоянно предлагать новые мотивационные схемы для персонала. К примеру, детальная проработка технического задания для сотрудника дает высокие показатели увеличения эффективности его работы.

Монотонный труд, чтобы сократить временные затраты и количество сотрудников, например в бухгалтерии, в логистическом подразделении, в отделе продаж, мы оптимизировали за счет приобретения современного софта. Также имеет смысл потратить некоторые деньги на обучение и повышение квалификации сотрудников. В итоге эти расходы окупятся многократно.

Чтобы стимулировать рост продаж, мы все больше теперь придаем значение продвижению в интернете. Как бы странно это ни звучало применительно к печатной прессе, но таргетированная реклама, грамотная работа с социальными сетями и т.п. — это резерв повышения роста покупательной активности, когда речь идет не только о газете «Мир Новостей», но и о детских изданиях, и о сборниках сканвордов и кроссвордов. Известно, что именно эта печатная продукция (сборники сканвордов и кроссвордов) совершенно не страдает от конкуренции с интернетом. Этот вид печатных изданий останется всегда на бумаге и будет востребован потребителем.

Если же говорить о продаже газеты, мы стараемся как можно больше сотрудничать с крупным ритейлом. Собственно, все маркетинговые ходы давно известны и разработаны в этом мире. При грамотной маркетинговой политике в больших магазинах пресса покупается хорошо, ведь это импульсивная покупка. И зависит она во многом от того, насколько удачно газета попалась на глаза покупателю.

Дмитрий БЕССОЛЬЦЕВ, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group:

В бизнесах, основанных на сервисной модели, где активно задействованы люди (ИТ по модели аутсорсинга и другие), существует целый «треугольник сущностей», опираясь и воздействуя на которые можно за год повысить эффективность работы специалистов на 20–25%. Это компетенции, методики и инструменты (они же — технологии). Компетенции — это технические знания, навыки и опыт тех, кто работает в проектных командах. С одной стороны, имеющиеся классы ПО становятся более удобными не только в использовании, но и в администрировании. Хотя этот эффект перекрывает усиление зависимости бизнеса от ИТ, высокий темп изменения информационных систем и появления новых видов ПО. Поэтому квалификацию людей в ИТ приходится постоянно повышать. И здесь нельзя идти одним формальным путем, наращивая лишь теоретический уровень специалистов (внутренние семинары, внешние вендорские программы сертификации, дающие базу, а впоследствии — специализацию) и их явные знания. Компания, стремящаяся быть эффективнее, успевать за переменами, непременно должна уметь системно передавать важные знания и навыки. В том числе такие, которые или еще не выявлены и не отчуждены от носителей знаний (скажем, в виде инструкций), но и такие, которые принципиально не могут быть переданы формально. Управлять этими данными можно достаточно эффективно. Например, с помощью совместной работы с более опытными специалистами, причем на сложных проектах («делай, как я», «делай вместе со мной»). С помощью практических мастер-классов и детального разбора полетов — не с целью наказать, а чтобы выявить правильные и неправильные действия специалиста, наложить их на ситуацию и показать альтернативные варианты, приводящие к лучшему результату.

Две других стороны треугольника — методики и инструменты — тесно связаны между собой. Причем, учитывая критическую зависимость практически любого бизнеса от ИТ, уже не просто в ИТ, как это было раньше, а почти во всех сферах. Конечно, лозунгом «Быстрее, выше, сильнее!» в этой ситуации теперь не отделаться. Эффект от него если и возникнет, то лишь в самой короткой перспективе, и продержится он месяц-два, а потом у людей случится «откат», потому что на деле у них ничего нового не добавилось («Мы стали обслуживать на 10% больше клиентов той же командой — ой, у нас, оказывается, упало качество обслуживания заказчиков»). Чтобы бизнес действительно стал эффективнее, причем на срок от года и более, необходимо объяснить и показать, как и с помощью чего сотрудник может стать «быстрее, выше, сильнее». Как он способен, не являясь специалистом в организации бизнеса, выбрать именно те участки работ, которые дадут наиболее значимый эффект для бизнес-подразделений и организации в целом. Сегодня это возможно исключительно с помощью современных методик и инструментов. Скажем, с помощью ИТ-процессов и наилучших практик (ITSM, COBIT), где описано, как правильно управлять запросами на ИТ-обслуживание, изменениями, ИТ-инцидентами и проблемами. Эти методики можно и нужно изучать, внедрять и использовать в компании. Инструменты — это прежде всего автоматизация, нивелирующая влияние человеческого фактора (ошибок, недосмотра) и демотивирующей рутины. Чем больше экспертности остается у специалиста и чем меньше рутины, тем эффективнее он становится (конечно, если с мотивацией и компетенциями у него все в порядке). На экспертность отлично нацеливают высокоинтеллектуальные системы и сервисы. К примеру, сервис централизованного мониторинга и контроля за состоянием ИТ у клиентов (СЦМК), помогающий крупным и средним заказчикам принимать не просто ИТ, но и управленческие решения не на авось, а на основе объективных данных, с помощью весьма совершенных инструментов и продуктивного взаимодействия в команде. Еще пример — развитые технологически системы управления заявками, доступом к корпоративным сервисам и прочему. Внедряя новые прикладные методики, давая людям инновационные, однако понятные инструменты и повышая их компетенции, «прокачивая» явные и неявные знания, любой бизнес, не только ИТ, способен за год нарастить общую эффективность на четверть, а в отдельных случаях и на треть.

Николай ЖДАНКИН, президент ООО «РЕГУЛ-КОНСАЛТ», доктор технических наук, академик РАЕН, профессор НИТУ «МИСиС»:

Прежде чем говорить о внутренних резервах, нужно понять, а созданы ли соответствующие условия во внешней среде, способствующие выявлению и проявлению этих самых резервов. Каждая компания и каждый человек обладают определенными потенциальными резервами, даже не подозревая о них при равнинном течении жизни. И, только попав в какие-то критические обстоятельства, экстремальные условия, мы проявляем свои «бойцовские» качества и вытаскиваем свои резервы. При этом мы либо преодолеваем все трудности, показывая свой характер и закаляясь в борьбе, либо складываем свои «крылышки», отдаваясь на откуп судьбе или победителю. Как видим, это два альтернативных подхода, показывающих ваши потенциальные резервы. Это как в физике: любой объект проявляет свою мощность и производительность лишь при соответствующем сопротивлении системы.

Поэтому, чтобы говорить о внутренних резервах, я бы сначала постарался оценить условия во внешней среде. Что мы имеем на сегодня? Да, есть санкции со стороны Запада, которые, с одной стороны, ухудшают макроэкономическую ситуацию в России, но, с другой стороны, выступают мощным драйвером роста, способствующим подъему производства по импортозамещению, внедрению инноваций и прочего (пример — сельское хозяйство). Поэтому санкции — это, скорее, плюс. А что относится к минусам?

  1. Фактическое отсутствие конкуренции в стране: и политической, и экономической. Сейчас вся конкурентоспособность определяется близостью к власти. Тот же подход у большинства компаний, правда, уровни власти разные.
  2. Жесткая налоговая политика. Она что, способствует развитию компаний? Никогда, а наоборот, сдерживает все развитие, уводя бизнес в тень.
  3. Малый и средний бизнес, находящийся в зачаточном состоянии под прессом проблем, но который мог стать основным источником роста ВВП и занятости населения, если бы не налоговые барьеры и огромный размах коррупции.
  4. Инновации, которые уже притча во языцех. Много лет говорим про инновации, однако абсолютно ничего не делаем, продолжая вкладывать все основные инвестиции в добычу нефти и газа.
  5. И еще весьма важный момент. У России как не было, так и нет эффективной стратегии развития, которая бы указывала всем предприятиям, куда и как идет и будет идти страна, обозначая приоритеты: уход от сырьевой зависимости, ориентация на инновации, развитие конкуренции, производства, МСБ, регионов, науки, системы образования и т.д. и т.п.

Вот вам готовые пути развития внешней среды, способствующие появлению и проявлению внутренних резервов. Теперь о них.

Как отмечалось выше, внутренние резервы проявляются автоматически при попадании в тяжелую ситуацию. Хотя можно выделить несколько основных моментов, где искать эти самые резервы.

  1. Стратегия развития компании, которая разрабатывается в соответствии со стратегией развития России (по крайней мере учитывает ее), нацелена на устранение основных проблем компании, развитие персонала, разработку и внедрение инноваций, расширение влияния на рынке и прочее. Такая стратегия сама по себе могла бы быть мощным мотивирующим и стабилизирующим фактором для персонала, тем более в сложной ситуации, когда нужны новые креативные решения, основа которых будет заблаговременно заложена в стратегии.
  2. Инновационный процесс, который следует запустить немедленно в каждой компании. Ведь нацелен он не просто на какие-то крупные революционные инновации (которые довольно трудно осилить в одиночку), а на рост производительности труда, на шлифовку и доводку мелких процессов в управлении, на сокращение затрат и повышение качества продукции, на расширение ассортимента и развитие технологий продаж и т. д.
  3. Развитие системы мотивации персонала, основанной не на шаблонном копировании подходов из других компаний, а на измерениях уровня мотивации своих сотрудников с получением информации о путях совершенствования системы стимулов от первоисточников (людей). Это работает безотказно.
  4. Оптимизация издержек, чтобы понять, где, когда, сколько мы тратим на процессы, не создающие добавленной стоимости и даже снижающие ее. И устранить их.
  5. Система подачи предложений, открывающая огромный пласт инициативы снизу, которая дала бы мощный толчок развитию компании путем прямого вовлечения персонала.

Светлана ДУБОВИК, генеральный директор компании «Бизнес-Кардинал»:

Сейчас очень много компаний занимается оптимизацией бизнес-процессов. В качестве примера приведу медицинский бизнес, с которым мы работаем. Раньше медицинские клиники, как частные, так и государственные, достаточно спокойно относились к уходу пациентов. Допустим, если врач предлагал пациенту комплексное лечение, дополнительное обследование, консультацию смежного специалиста, а пациент отказывался и уходил, то это никого сильно не волновало. Мол, ну ничего страшного, придет следующий… И действительно, в те годы входящий поток пациентов был большим. Сегодня частные клиники и государственные медицинские организации, где работают коммерческие отделения, позволить себе такого не в силах. Они осознали необходимость жесткой оптимизации бизнес-процессов. И обращаются к нам. Вместе мы формируем схему движения пациента, определяем, в какой момент врач должен сказать ему о дополнительных анализах, обследовании, обращениях к смежным специалистам. Разрабатывается схема подготовки комплексного плана, идет работа с менеджером сопровождения, который помогает пациенту дойти от начала до конца лечения. Эта схема позволяет на меньшем количестве входящего потока загружать клинику и оказывать качественные услуги. Большое внимание уделяется и работе с персоналом. Раньше, к примеру, владельцы многих клиник закрывали глаза на то, что их администраторы не слишком ревностно исполняют свои обязанности: скажем, пропускают входящие звонки, забывают записать пациента на прием к доктору. В нынешних условиях не обращать на это внимание непростительно.

Вторая тенденция, которую я бы отметила, — сокращение расходов, в том числе и на управленческий аппарат. До кризиса многие владельцы клиник могли позволить себе нанимать дорогостоящих менеджеров на большие оклады и ждать того, что через год эти инвестиции окупятся и доходы клиники серьезно вырастут. Теперь совсем иная ситуация. Многим приходится растить управленцев внутри компании, с некоторыми функциями начинают справляться менеджеры среднего звена. И при этом бизнес достаточно эффективен.

Ирина ХОМЕНКО, руководитель направления стратегического рекрутинга Playrix:

Амбициозные планы, уменьшение среднего чека, отток клиентов — вот что обычно заставляет руководителя задуматься, как вовлечь команду в работу, как сделать так, чтобы мы выполняли и перевыполняли поставленные планы, как усилить мотивацию людей.

Как правило, первые решения (а-ля нанять новых, «более сильных» сотрудников или изменить мотивационную схему) не дают ожидаемого эффекта. Новичков надо уметь адаптировать и быстро встраивать в процесс. Изменение бонусной схемы вызывает бурю протеста, и на то, чтобы увидеть результат, тоже требуется время. А его обычно нет — продажи, клиенты, новые контракты нужны «вчера».

Что с этим делать? Ввести штрафы за недостижение результата? Сократить неэффективных сотрудников? Каждый день устраивать «разбор полетов»? Но ведь уже давно доказано: в состоянии стресса продуктивность снижается, а самые талантливые легко найдут новую компанию.

В качестве ответа приведу пример из собственной практики. Полгода назад ко мне обратился собственник. В его бизнесе было четыре ключевых человека, которым он планировал передать основные дела (сам он хотел сосредоточиться на стратегическом управлении). Сложность заключалась в том, что каждый руководитель постоянно тянул одеяло на себя и не стремился договариваться с другими коллегами. А задача между тем стояла весьма амбициозная: увеличить прибыль за следующие полгода на 30% и вывести на рынок еще два продукта.

Вот что включил в себя план трансформации:

  1. Стратегическая сессия для всех руководителей. Необходимо было определить: где компания находится сейчас; что в предлагаемых услугах клиентам нравится, а от чего можно отказаться; где компания хочет быть через полгода; какие изменения в клиентском опыте (повторные продажи, автоплатежи и прочее) позволят компании туда прийти. А еще мы включили в план блок личных целей: что важно для каждого из руководителей; чем каждому из них было бы интересно на 100% заниматься, а что лучше передать другим.
  2. Тактический план на каждого руководителя: что конкретно он должен сделать вместе со своей командой, чтобы компания достигла своих целей.
  3. Договоренность о ежедневных пятиминутных планерках: что сделано, что в работе, какие есть сложности, в чем требуется помощь.
  4. Определение бонусной схемы. Такое изменение формата работы и формирование предпринимательского подхода влечет за собой и другую схему расчета бонуса. Собственник определил ее как процент чистой прибыли, который будет в равных долях распределен между руководителями.

На внедрение этого подхода потребовался месяц. Сотрудники опаздывали на собрания, неохотно рассказывали о планах и критиковали коллег. Однако постепенно процесс выровнялся. Теперь люди гораздо сильнее чувствовали, что они — в одной лодке. И проблемы одного способны повлиять на выручку всей компании. И как важно узнавать об этих сложных моментах и вместе находить решение.

К началу декабря 2016 года компания подвела итоги — цель была достигнута. И этот успех явился следствием нескольких факторов: – прозрачная система целей (все сотрудники знают цели компании и цели друг друга); – фокус на потребности клиента (какие конкретные шаги и операции позволят нам качественнее работать с клиентами; что нравится нашим клиентам; что делает их счастливее); – ежедневные встречи в формате план/факт, оперативная работа с рисками; – вознаграждение за определенный результат у клиента (а не последовательность действий).

То есть, инвестируя время, знания, усилия в работу команды, руководитель выигрывает в долгосрочной перспективе. Такое взаимодействие помогает людям точнее реагировать на изменение рынка, а значит, повышает степень достижения целей. Дайте людям понятные цели, помогите подобрать оптимальные инструменты, поощряйте открытую коммуникацию с клиентом — и ваша команда будет не просто сильной. Она станет великой.

Сергей ЕЛИСЕЕВ, независимый директор, президент Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров:

Если судить по названиям мероприятий и инициатив, осуществляемых компаниями в ответ на ухудшение рыночной ситуации, то все в порядке — широкий арсенал передовых методов. Все кроется в деталях. И если копнуть, то часто обнаруживается примитивно-шаблонный подход, далекий от реально эффективных решений. Например.

Первое — оптимизация бизнес-процессов (банально понимаемая) как описание того, что есть, рисование схемы и устранение дефектов в нарисованной схеме. Вместо проектирования горизонтального процесса под прогрессивные целевые параметры (поставленные от рынка и стратегии), проектирования сквозного процесса, начинающегося от клиента (покупателя или поставщика) и пронизывающего всю компанию. Критерий действительно успешной оптимизации — это кратное (!) увеличение скорости, доходности, качества, КПД перепроектированных процессов.

Второе — механическое сокращение персонала: всех без разбора по одному нормативу. Когда на 20% сокращают сотрудников продаж (которые всегда свою зарплату отрабатывают) или основных производственных рабочих, а бэк-офис и вспомогательный персонал — на те же 20% или даже меньше (попробуйте пропорционально сократить бухгалтерию!). И все это — при сохранении количества подразделений и их начальников. Вместо компактного уплощения-сжатия оргструктуры и оптимизации-перераспределения функционала подразделений по всей компании, сохраняя «мощности» клиентской и производственной части.

Третье — «кастрация», то есть слепое обрезание затрат, когда «режется» то, что проще сейчас, без учета, что нужнее для прибыльности бизнеса в среднесрочном периоде. Так урезаются суммы и функции, прямо влияющие на объемы продаж и производства. Вместо структурирования на постоянные и переменные затраты и улучшения этой структуры. Прямое и жесткое сокращение постоянных затрат, от которых не зависят объемы производства и продаж. И тонкий инжиниринг для снижения доли и повышения отдачи переменных затрат. Иначе говоря, в отдельных решениях абсолютная сумма затрат может увеличиться с опережающим ростом маржинальной прибыли, что в результате дает сокращение доли переменных затрат.

В качестве сильного и универсального (подходящего для многих) решения стоит взять на вооружение форсирование финансовой модели. Только не следует путать с банальным бюджетированием и тому подобным рисованием финансовых табличек и коэффициентов. Форсирование финмодели — это одновременное улучшение по двум векторам: увеличение маржинальной доходности и сокращение финансового цикла (в днях). К примеру, возьмем производственную компанию с уровнем маржинальной доходности 50% и длительностью финансового цикла 180 дней. При повышении маржинальной доходности на 10 процентных пунктов (до 60%) и сокращении финансового цикла до 120 дней достигается эффект двухкратного снижения потребности в оборотных средствах и сохранения того же уровня чистой прибыли при падении продаж на 17%. И, конечно, к этому необходимо добавить сокращение постоянных затрат, где каждый выигранный на затратах рубль — это рубль чистой прибыли. Форсирование финмодели — сильное решение по двум причинам. Первая — это рост маржинальности и сокращение финансового цикла, которые, безусловно (!), создают синергию, что можно сказать не про каждое решение. И вторая — это структурные (определяющие главное), простые и счетные показатели, улучшение которых, очевидно, и дает быстрые существенные результаты для компании. В отличие от создания и улучшения абстрактных и сложносочиненных документов и процессов.