Слушать, слышать, понимать

«БОСС» в помощь | Методы управления
Текст | Андрей РУДАКОВ, директор по информационному обслуживанию клиентов компании «Что делать Консалт»

Как правильно выстроить коммуникации в бизнесе.

Ко мне часто приходят начинающие менеджеры компании и спрашивают о том, как строить свою карьеру. Я им рассказываю и про то, что нужно показывать отличную результативность, и про способы ее достижения. Но также много и подробно говорю о том, как правильно выстраивать коммуникации.

Я считаю, что коммуникации — это выстраивание отношений. И сотрудник, который умеет это делать и целенаправленно этим занимается, в будущем достигает высоких результатов.

Давайте разберем, с кем руководитель в бизнесе строит свои отношения. Как правило, это его клиенты, его подчиненные сотрудники, его вышестоящие руководители. Также он взаимодействует со своими коллегами внутри своего подразделения и внешними подразделениями (смежниками). Все принципы выстраивания коммуникаций, про которые я напишу далее, универсальны и работают в отношении каждой из категорий.

Без барьеров и конфликтов

Первое, что нужно сделать, — это убрать так называемые барьеры общения. О них очень хорошо написал один из моих бизнес-учителей — известный консультант Тигран Арутюнян. Не поленитесь, обязательно изучите его статью на эту тему.

Менеджеру важно уметь посмотреть на проблему глазами своего собеседника. Если не следовать этому правилу, то общение почти всегда переходит в конфликт (скрытый или явный). Особенно ярко это проявляется при взаимодействии руководителей подразделений, которые непосредственно работают с клиентами (сбыт или обслуживание), с руководителями внутренних служб (маркетинг, IT, бухгалтерия, юристы и другие). Одним требуется, как правило, все быстро (их же клиенты ждут!), а другим — чтобы было все сделано по правилам (они же стоят на страже интересов компании!). В итоге одни считают других бюрократами, а вторые первых — нарушителями правил.

И здесь есть два пути решения.

Первый — биться друг с другом до конца, пока кто-то не продавит своего оппонента. Путь, на мой взгляд, в корне неверный. Тот, кто так действует, способен достигнуть краткосрочных побед, но в будущем коммуникации между этими руководителями испортятся окончательно. Представьте себе, что обоих конфликтующих руководителей повысили в должности, и в противостояние между ними окажутся втянуты их сотрудники. В итоге в компании начнется корпоративная война (большая или маленькая — не важно), которая потом приведет к плачевным последствиям. Как минимум кто-то из конфликтующих руководителей лишится своей должности.

Есть другой путь. Он длиннее и сложнее, однако намного эффективнее, чем первый.

Сотрудники, взаимодействующие с вами, как правило, качественно выполняют свою работу в соответствии с принятыми регламентами. У них существуют свои отработанные годами бизнес-процессы, и они внутри них выполняют свои функции. Ваша задача здесь посмотреть на свои запросы глазами собеседника. Первое, что следует для себя принять, — это желание договориться. Ни вам, ни вашему собеседнику не нужен конфликт, так как он отнимает много временного и энергетического ресурса. Нужно предложить вашему смежнику помощь. Для этого понадобится вникнуть в суть его бизнес-процессов и интересов. Рассказать ему о своих проблемах. И дальше найти компромисс, который принесет пользу вам обоим. Как правило, удается договориться «выиграл — выиграл». Один мудрый человек научил меня правилу: отстаивай свои интересы и при этом уважай интересы других. Следуя этому правилу, мне удавалось договориться в 98% случаев. Два процента — это те ситуации, когда мой оппонент категорически отказывался меня слышать, и мы не договаривались.

Тут присутствует еще одна большая выгода для вас. Когда вы изучаете «чужие» бизнес-процессы, вы начинаете понимать, как в целом функционирует ваша организация. Вы начинаете видеть все поле. Это качество весьма важное, и им должен обладать каждый менеджер высокого уровня.

Для реализации второго пути помимо желания договориться надо уметь и признавать свои ошибки, и, что немаловажно, признавать право на ошибку у других. Бывают, и нередко, случаи, когда руководитель другого подразделения сообщает вам о том, что вы или ваши сотрудники совершили ошибку или что-то сделали некачественно. Вы разбираетесь в ситуации и понимаете, что действительно «накосячили». В этом случае можно встать на так называемую защиту своего подразделения от внешних врагов и уйти в долгую перепалку или переписку со своим оппонентом, потратив на это уйму времени и нервов. А можно признать ошибку и быстро ее исправить. И именно так поступают сильные руководители.

Внимание к деталям

Следующее правило, которому нужно следовать: сначала разберись в деталях, потом советуй!

Часто я вижу нарушение этого правила при взаимодействии руководителей разных подразделений. Например, один другому говорит: «А почему твои сотрудники работают так, что они не могут по-другому? Давай добавим им еще несколько задач или пусть они напишут еще несколько отчетов. Им же нетрудно». Второй в лучшем случае молча слушает и злится, а в худшем случае просто пошлет по известному адресу. Конечно же, это не способствует хорошим коммуникациям. Может быть, и следовало бы добавить еще задачу или написать еще один отчет, но только после детального разбора, как работают «чужие» сотрудники, и главное — почему и зачем. Спуститесь на их уровень, поговорите с ними, посмотрите, как они работают у клиентов («в полях»). И лишь после этого предлагайте что-то поменять.

Причем слушать вас будут, если вы обладаете серьезным влиянием на собеседника. А влияние складывается из трех составляющих: первая — это ваши отличные результаты с корректными способами их достижения; вторая — ваши экспертные знания и третья — ваша помощь коллегам, смежникам в решении их вопросов.

Многие концентрируются только на своих результатах и знаниях и закрывают себя и своих сотрудников от общения с «соседями». Такие руководители думают: «Сейчас я показываю хорошие результаты, я сам придумал, как их достигать, и зачем мне делиться своими наработками с другими. Вдруг они станут работать лучше меня, и я потеряю свое конкурентное преимущество». Или: «У меня нет времени про все им рассказывать». Это неверно, и такие результативные менеджеры существенно затормаживают свою карьеру в организации. Поэтому активно предлагайте свою помощь другим, делитесь своими знаниями и идеями.

И не бойтесь в нужный момент попросить помощи сами. Почему-то некоторые руководители считают, что просить помощь — это признак их слабости. Я, наоборот, уверен, что это признак силы, и сам всегда, когда необходимо, прошу руководителей или коллег мне помочь и с удовольствием помогаю другим.

Не пугайте новичков!

В выстраивании отношений с начинающими сотрудниками следует придерживаться правила: сначала вкладывайся, потом требуй!

Не раз я видел, как к новичку его руководитель начинает сразу предъявлять такие требования, как будто он уже работает в должности много лет. В этом случае руководитель думает: «А чего он не делает то, что я ему говорю? Я-то сам на его месте делал гораздо больше и лучше!». Это весьма распространенная ошибка молодых менеджеров, которые, до того как стать руководителями, были очень успешными сотрудниками. Они начинают сравнивать новичка с собой, забывая при этом, что когда-то тоже находились в роли начинающего. В итоге новичок, услышав пару раз от руководителя фразу: «Не понимаю, почему ты не выполнил задачу, она же такая простая» или «Иди и разберись в этом сам», — закрывается и начинает думать о поиске новой работы.

У таких руководителей, как правило, в отделе постоянная текучка кадров. Хороший руководитель, наоборот, с новичком постоянно работает. Ставит ему четкие задачи, рассчитанные на его уровень подготовки. Постоянно помогает ему, если что-то не получается. То есть максимально вкладывается в новичка в первые месяцы его работы. Новичок при этом быстро прогрессирует, показывает хорошие результаты, начинает зарабатывать (что также немаловажно) и легко входит в новый для него коллектив. Текучка у таких руководителей минимальная, а результаты высокие.

Просто и четко

Остановлюсь немного на коммуникациях при постановке задач. Здесь есть два аспекта. Первый — это уровень, на котором вы ставите задачи. Чтобы разобраться в этом вопросе, я рекомендую вам изучить пирамиду логических уровней Р. Дилтса. Приведу простой пример. Вы, как руководитель, на своем совещании ставите сотрудникам сложную задачу, при этом рассказываете, как она важна для отдела, для компании или даже для целой страны (задачи бывают разные). Для вас лично эта задача понятна, и она соотносится с вашей системой ценностей. Например, она совпадает с вашей ценностью «Сделаем мир лучше!». Ваши сотрудники кивают головами и уходят (как вы думаете) выполнять вашу задачу.

Вы проверяете через месяц и видите, что задачу выполнил один из десяти сотрудников. Остальные начинают говорить: не было времени, не успел, у меня и так много задач и т.п. Реальная причина тут — это то, что вы ставили задачу на уровне своих ценностей («Сделаем мир лучше!»), и у того единственного сотрудника, который задачу выполнил, ценности совпали с вашими. У всех остальных ценности другие, они задачу для себя не приняли (или поставили ей низкий приоритет) и потому не выполнили. Поэтому старайтесь ставить задачи на уровне действий: делай раз (и результат должен быть таким-то), делай два, делай три и т.д. Плюс еще сотруднику нужно обязательно понимать, как выполнение (или невыполнение) задачи отразится на нем самом.

И второй аспект: чтобы вас хорошо понимали, излагайте сложные вещи простым языком. Разговаривайте с сотрудниками на понятном им языке. Постарайтесь избегать общих фраз типа: «Для того чтобы нам всем достичь хороших результатов, нам надо будет усилить свою работу по всем направлениям и вообще работать лучше». Говорите четко и по делу.

Меня когда-то этому научила одна моя высокопоставленная клиентка. Я звоню ей и начинаю договариваться о встрече примерно так: «Я хотел бы с вами встретиться, чтобы обсудить перспективы нашего дальнейшего сотрудничества, у меня для вас…» Она меня прерывает и говорит: «Молодой человек, вы хотите со мной встретиться, я готова послезавтра в 15.00. Извините, у меня мало времени».

Не бойтесь сообщать сотрудникам неприятные для них вещи. Например, о том, что они плохо отработали тот или иной период. Если вы, наоборот, начинаете приукрашивать действительность, то в будущем это приведет к еще большему ухудшению результатов, ведь сотрудники не понимают, что они работают плохо. В общем, не сглаживайте углы, но при этом обязательно расскажите подчиненным, что ситуация находится под контролем и вы знаете, как улучшить результаты.

Не забывайте хвалить своих сотрудников. Конечно же, за действительно хорошие результаты или идеи. Очень благоприятно на установление хороших отношений в коллективе влияет совместное решение сложных задач всеми членами вашей команды. Это возможно лишь тогда, когда каждый сотрудник вносит свой вклад в общий результат. Если вы организуете такое взаимодействие, коммуникации между вами и вашими сотрудниками сделаются весьма короткими и ставить задачи вам будет намного проще и быстрее.

Не бойтесь чужого мнения

Есть еще один важный навык — это умение слушать и, главное, слышать обратную связь о себе. Для того чтобы получить обратную связь о своих решениях, результатах, публичных выступлениях и других ваших действиях, нужно ее как минимум попросить. И вот это для многих руководителей самое сложное.

Здесь многим мешает страх услышать нелицеприятную обратную связь. Или получить такую обратную связь, которую следует принять, осмыслить и потом как-то скорректировать свои действия. То есть изменить себя, поработать над собой. Это как раз и вызывает особые трудности. Ведь всегда проще рассуждать о том, как должны измениться все вокруг, но только не вы. Однако те менеджеры, которые хотят расти и развиваться дальше, постоянно обязаны такую обратную связь получать. Причем обратную связь необходимо запрашивать не только у ваших вышестоящих руководителей (так делают многие), но и у ваших подчиненных, ваших коллег и смежников.

Вот те способы выстраивания отношений, которыми я хотел с вами поделиться. Все они работают в любых бизнесах, и те руководители, которые им следуют, развиваются сами, развивают своих сотрудников, достигают отличных результатов и быстро движутся по карьерной лестнице.