Нетрадиционные ценности для эффективного бизнеса
БОСС-профессия | Главная тема
Текст | Юлия ИПАТОВА
В период кризиса многие руководители задумываются о том, как сократить издержки и повысить продуктивность работы. Эксперты считают, что для этого необходимы четкое стратегическое планирование и новый подход к кадровой политике. Современная философия бизнеса предполагает не просто создание эффективных технологий, но и формулирование ценностей, которые делают компании более привлекательными для работников. Сотрудник и работодатель должны разделять пополам ответственность за успех — только в этом случае бизнес будет по-настоящему продуктивным.
Ведущий тренер-консультант ГК «Оргпром» Данила Коротнев отмечает: «Очень часто приходится слышать от руководителей разного уровня, что реализация мероприятий, направленных на увеличение прибыли и сокращение затрат, невозможна ввиду слабого финансирования. Но взгляните на проблему с позиции инвестора. В достаточной ли вы степени результативны как менеджер, чтобы эффективно распоряжаться финансовыми средствами? Где гарантии того, что деньги принесут желаемый результат и что ваш запрос на инвестирование не очередная попытка нивелировать управленческую безграмотность? Как вы управляете текущими ресурсами: временем и компетенциями персонала?»
По его мнению, организационные улучшения на уровне персонала и процессов в значительной степени более ценны, чем инвестиционные вливания, так как создают условия стабилизации улучшений, развития персонала, внутреннюю управленческую инфраструктуру, способную результативно расходовать вверенные средства и существующие ресурсы.
Данила Коротнев считает, что бизнесу необходим более грамотный подход к диагностике и развитию производственных систем. Именно это поможет преодолеть низкую эффективность бизнеса, высокие затраты и потерю доли рынка.
Оценка, цели и план
Эксперт перечисляет основные 5 пунктов, составляющих успех: оценка персонала и задач, определение целей, план мероприятий, связь между подразделениями, обучение персонала, внедрение инструментов Бережливого производства.
1. Начните с оценки. Критически оцените свои процессы с точки зрения формирования полезности и потерь: чем занят ваш персонал, какие операции в процессах излишни или неэффективны и как поставленные задачи помогают решать стратегические цели бизнеса и проблемы ваших потенциальных клиентов?
2. Определитесь с целями. Согласитесь, что нет необходимости вкладываться в инфраструктуру, просить дополнительные инвестиции и развивать существующие продукты без видения тенденций рынка и четкой операционной стратегии.
Оцифруйте цели на уровне предприятия и ключевых подразделений. Разработайте систему показателей эффективности и организуйте сбор данных в логике план — факт (5 лет — год — квартал — месяц — неделя). В этом поможет сессия «Хосин Канри» — метод стратегического управления компанией, в процессе реализации которого устанавливаются направления деятельности предприятия, цели и применяемые для их достижения инструменты. Он способствует вовлечению руководителей и персонала в выработку общего видения и общего плана действий.
«Хосин Канри» — инструмент, связывающий разные уровни предприятия. Он помогает увидеть самый верхний уровень целей компании и в то же время понимать цели, возможности, проблемы нижестоящих структурных подразделений.
При таком подходе ресурсы распределяются на те направления, которые приоритетны для бизнеса. Выберите от 4 до 5 наиболее важных целей и под них определите функциональные стратегии. «Хосин Канри» позволяет унифицировать и сконцентрировать ресурсы, разработать конкретные и измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей, и, что самое важное, избежать расходования ресурсов на ненужные направления бизнеса, подчеркивает Данила Коротнев.
3. Составьте четкий план мероприятий. После того как цели и функциональные стратегии сформированы, следует разработать план действий на уровне команд улучшения и подразделений, определить ответственных и назначить сроки. Все это позволит сделать процесс достижения нашей главной цели управляемым.
На наш взгляд, современные подходы к проектному управлению чрезмерно сложны и формализованы, отмечает специалист. Зачастую наполнение проектной документации и методы анализа проблем — это дань традициям и требованиям стандартов. Подвергните свои стандарты управления критике. Мы научились управлять работой подразделений и командами улучшения, используя минимальный объем отчетных данных и наиболее эффективные способы анализа, приоритизации проблем и выработки корректирующих действий. Мерилом эффективности данного подхода является достижение конечной цели, и тут нам есть чем гордиться.
Если раньше подобные подходы использовались в основном для оптимизации работ производственных подразделений, то теперь коммерческие и маркетинговые отделы самых разных компаний также применяют методы Бережливого производства и Лин-технологии для увеличения доли рынка, вывода на рынок новых продуктов, снижения затрат в продажах и т.д.
Бережливое производство (Lean production, TPS, кайдзен или «стройное производство») — одна из самых популярных систем современного менеджмента. Принципы Бережливого производства строятся на сокращении всевозможных издержек, за счет чего компания имеет возможность получить дополнительную и немалую прибыль, поясняет эксперт.
Работа с командой
4. Управляйте коммуникациями подразделений и команд улучшения.
Одна из наиболее частых фраз, которые услышишь от руководителей подразделений крупных компаний: «Некогда работать, одни совещания!». Следует научиться правильному использованию этого мощного и недешевого инструмента управления. Совещание резко теряет в эффективности, если мы заранее не определили:
- Цель организации встречи: какие показатели мы рассматриваем на совещании и в каком формате? Ведь проблема возникает только тогда, когда есть измеримые факты. Каким процессом мы управляем и что с ним не так?
- Состав участников: кто должен присутствовать на совещании или участвовать в обсуждении проблемы? Если человек не отвечает ни за один показатель и не принимает решение, то он впустую тратит время и деньги компании.
- Плановую длительность проведения: об эффективности совещания можно судить по его длительности. Чем полнее и качественнее подготовлена информация, чем правильнее подобран состав участников, тем быстрее будет завершена встреча и получен конкретный результат — управленческое решение.
- Рассматриваемую информацию: определите заранее список данных и требования к формату отчетов. Нехватка и излишек сведений — источник потери времени и денег.
- Результат совещания: конкретное управленческое решение, ответственный и срок реализации намеченных планов мероприятий — протокол встречи.
«Не стоит пренебрегать этими рекомендациями. Это основа для построения эффективной модели коммуникаций всех подразделений, команд улучшения и сотрудников предприятия, — подчеркивает специалист. — Простой пример: вспомните, сколько времени тратят ваши руководители и специалисты на ежедневные совещания, и умножьте это время на стоимость часа работы. А сколько из запланированных действий на общих встречах выполнены в срок и принесли реальный результат?»
5. Оцените способности и компетенции вашего персонала в достижении поставленных целей и развивайте людей.
Это крайне важный, если не базовый аспект с точки зрения повышения результативности всего предприятия. Задайтесь вопросом: средний и высший менеджмент понимает степень соответствия существующих компетенций сотрудников заявленным требованиям бизнеса и что мы делаем для сокращения этого разрыва?
- Четко сформулируйте требования к каждой должности в разрезе областей знаний.
- Оцените каждого сотрудника.
- Определите отклонение желаемого уровня знаний от действительного.
- Подготовьте план обучения.
Данила Коротнев обращает внимание на то, что в процессе обучения важно использовать потенциал сотрудников. Не стоит тратить впустую деньги на сторонних тренеров, которые могут не знать всей специфики вашего предприятия. Обучение — это навык, который нужно тренировать у мастеров и высококлассных специалистов. Так вы выстроите систему стандартизации знаний, в том числе в виде обучающего материала и обмена опытом.
Команда первична, идеи вторичны
Генеральный директор компании «Маркет в городе», бизнес-тренер Сергей Бородин уверен, что самое важное в бизнесе — это создать настоящую команду: сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, хорошо мотивированную. Все остальное вторично: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д.
Поэтому подбору и развитию команды нужно уделять особое внимание. С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме. Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями, причем оставляет за собой последнее слово, подчеркивает специалист.
По его мнению, команда не должна состоять из похожих на руководителя людей. Настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами. «В такой, казалось бы, «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Главная задача лидера тут — выступить модератором и собирателем решений», — отмечает Сергей Бородин.
Бизнес-тренер считает, что главная мотивация сотрудников — высокая зарплата, однако в период кризиса, когда расходы существенно сокращаются, следует сосредоточить внимание на других средствах мотивации:
1. Интересное дело. Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди, это мощный мотиватор. Это вообще очень важно, чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.
2. Сильная миссия. Когда ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.
3. Потенциально большой масштаб бизнеса. Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.
4. Повышение личных компетенций. Когда участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации, это мощный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции, вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.
5. Амбиции и честолюбие. Когда человек может реализовать свои амбиции (например руководителя), это для многих хороший мотиватор. Сюда же следует отнести то, что человек должен видеть: к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, он реально влияет на бизнес и его развитие.
6. Свободный график работы. Хотите повысить отдачу от команды — сделайте для всех ее членов свободный график. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо лишь ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.
7. Мобильность. Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в то же время мотивации — повысить ее мобильность, к примеру, купить всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет «перемещаться» в пространстве вместе с человеком.
8. Рабочее место. Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары, необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.
9. Совместный отдых. Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплачивает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.
10. Совместная учеба и стратегические сессии. Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это, во-первых, вырывает из текучки дел, во-вторых, расширяет сознание и компетенции, в-третьих, опять же сплачивает команду.
11. Ввести в состав стейкхолдеров (держателей акций). Очень мощный мотиватор — ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками. Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняются настрой и степень ответственности. На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект суперспециалиста.
12. Дать процент с прибыли. Ключевых членов команд хорошо мотивировать, включая в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем небольшой. Это очень хороший мотиватор, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную зарплату и постоянно расти.
«Начиная с кризиса 2008—2009 годов руководители и собственники компаний искали способы сократить издержки и повысить эффективность бизнеса, — рассказывает независимый экономист Александр Дмитриев. — Многие организации в короткий промежуток времени сократили штат компаний сразу на 30%. Однако одних сокращений недостаточно. Необходимо максимально повысить эффективность работы сотрудников. Для этого их сначала следует правильно подобрать и «расставить на поле», как это делает футбольный тренер. Хотя в отличие от тренера руководитель компании не может все время бегать по кромке поля, он должен сам вступать в игру и настраивать всех членов команды на боевой лад». Б
МНЕНИЯ БОССОВ
Светлана ЕРМАЧЕНКОВА, генеральный директор проекта SocialKey Ads компании Digital Society Laboratory:
Каким бы ни был бизнес (малым, средним или крупным), в первую очередь нужно делать ставку на три составляющие: команду и ее развитие, эффективность бизнес-процессов и самоотдачу.
Современный рынок насыщен и российскими, и международными компаниями разного масштаба и уровня. И среди них существует высокая конкуренция за специалистов с хорошим бэкграундом. На мой взгляд, это несколько неправильный подход, поскольку от молодых и еще не совсем опытных сотрудников можно ожидать больших успехов. Да, у них нет за плечами многолетнего опыта работы в крупных корпорациях и успешно реализованных проектов, но они с азартом берутся за сложные задачи, у них есть желание развиваться, и, что самое главное, они верят в результат и команду. Поэтому любому руководителю следует помнить, что сегодняшние младшие специалисты или помощники — это завтрашний локомотив компании, который смело может повести ее за собой.
Налаженные бизнес-процессы — еще одно звено, способствующее динамичному развитию компании, особенно крупной, когда необходимо грамотно управлять десятками или сотнями сотрудников, одновременно регулировать несколько процессов. Очевидно, что в условиях кризиса бизнес-процессы могут корректироваться, чтобы избежать, к примеру, резкого снижения уровня продаж, сокращения объемов производства товаров/услуг и пр. Но при этом не должна нарушаться цепочка всех операций, которая обеспечивает жизнедеятельность компании: от входящего звонка со стороны потенциального клиента до момента получения им нужного товара или услуги. Чем масштабнее бизнес, тем более прозрачной должна быть система.
Успешное развитие бизнеса требует от генерального директора, даже если наемного, полной самоотдачи, тем более в период финансовой и экономической нестабильности. Недостаточно лишь отдавать себя работе, следует быть компетентным во всех вопросах, касающихся самых разных процессов. В противном случае есть риск тормозить развитие компании. Топ-менеджерам нужно помнить, что на них ориентируются не только руководители подразделений, но и команда в целом, поэтому важно не просто казаться профессионалом, но и быть им. Подчиненные должны видеть вовлеченность руководства во все процессы, тем самым подающего наглядный пример отношения к работе.
Максим ЗАХАРЕНКО, генеральный директор компании Облакотека:
В нашей стране бизнес делится на две неравные части. Большая часть кормится так или иначе вокруг «трубы» и бюджета, где действуют законы административной конкуренции. Про изменения философии бизнеса в этой среде при сокращении «финансирования», к сожалению, мне не очень известно, но могу предположить, что просто «более сильный выталкивает более слабых» (менее влиятельных) с попытками максимального сохранения «среднего чека».
Вторая часть бизнеса (меньшая) находится в условиях реальной рыночной конкуренции. По моим наблюдениям, в тучные годы, в условиях растущих рынков, у бизнеса не получается быть эффективным, чаще всего даже не стоит такая задача. Отсюда раздутые штаты и перегретые рынки труда, офисы классом выше, чем требуется, слабый контроль расходов, дорогие загранкомандировки и прочие признаки успеха. Это, видимо, в нас что-то от Византии, где было принято демонстрировать свой успех.
Рано или поздно наступает время перемен, которое, конечно же, влияет на мировоззрение руководителей бизнеса. Часто их деятельность реактивна по отношению к внешним воздействиям и далеко не всегда адекватна. Например, руководители производят сокращение штатов, но иногда «под нож» попадают действительно ключевые сотрудники, появляются нереальные планы продаж, резко меняются способы продвижения (хотя зачастую они не работают, а просто дешевле), падает качество продукции. Цель в данном случае — сокращение издержек, чтобы пересидеть сложные времена и выжить любой ценой. Причем это именно цель, а не задача. Из кризиса такие компании если выходят, то сильно потрепанными, закредитованными и далеко не всегда возвращают себе рыночную позицию и динамику. Причина такого поведения кроется в консерватизме мышления, привычках ведения бизнеса.
В противовес им существуют компании, которые используют кризис для более быстрого движения или занятия новых рыночных ниш. За счет чего они могут делать это, ведь все находятся в равных условиях? За счет повышения эффективности, то есть применения и внедрения новых технологий. Их цель — не просто сократить издержки, но и принципиальным образом изменить процесс, получить новый уровень эффективности. В бизнесе это называют Think different. Далеко не всегда для этого требуются инвестиции.
Приведем несколько простых примеров, которые вы можете наблюдать сплошь и рядом, и они актуальны для любых компаний.
- Бухгалтерия. Традиционно производят сокращение количества бухгалтеров с перераспределением нагрузки на остальных, тогда как давно есть возможность ведения юридически значимого безбумажного документооборота, при которой можно безболезненно провести сокращение количества сотрудников в два—три раза.
- Удаленная работа. Почему-то принято, чтобы все сотрудники всегда находились в офисе в рабочее время. Но если использовать труд удаленных сотрудников (особенно из регионов), то можно очень существенно сократить ФЗП, метраж офиса и расходы на организацию и сопровождение рабочего места. Это еще при общем увеличении лояльности сотрудников.
- Облачная ИТ-инфраструктура. Размещение ресурсов предприятия в облаке дает возможность организовать работу удаленных сотрудников и полностью ликвидировать капитальные затраты на ИТ, что экономит так необходимые сейчас денежные средства. Поскольку уровень ЦОДа, оборудования, безопасности уже не нужно обслуживать самим, можно совершенно безболезненно провести оптимизацию ИТ-персонала. Хорошая внедренная CRM-система позволяет более качественно отрабатывать лиды клиентов и даже увеличить продажи.
Компании, которые сумеют увидеть преимущества новых технологий, получат преимущества и в бизнесе.
Денис КУТЕРГИН, сооснователь онлайн-сервиса услуг YouDo.com:
Образ не просто современного, а идущего в ногу со временем и стильного бизнеса не может существовать без демократии и открытости к подчиненным. И такой подход, по мнению специалистов, наиболее эффективен. В понятие «демократия» входит и отсутствие дресс-кода, и свободный рабочий график, и возможность запросто, по-дружески общаться с руководителем. Сама атмосфера в коллективе, по западным меркам, должна быть свободной — именно это слово становится в этом контексте синонимом «комфорта». Что касается самого офиса и тех «плюшек», которые важны для современного сотрудника, то здесь как минимум необходимы кофемашина, кухня, современный компьютер, просторный стол и так далее. Этот список ограничивается исключительно личными понятиями «физического и морального» комфорта, который, по мнению западных экспертов, так важен для эффективной работы.
Как только я начал заниматься предпринимательством, сразу же решил изучить западные методики менеджмента и попробовать их в деле. Меня вдохновляли истории успеха, книги, написанные бизнесменами и бизнес-тренерами. Тем не менее, опробовав методики Запада на практике, я понял, что многие из них не работают, а некоторые даже губительны, особенно в кризис.
Больше всего меня разочаровал принцип коллективности. Принятие важных для компании решений общим голосованием — это далеко не всегда лучшая идея. Основная часть сотрудников обычно не вовлечена во все нюансы бизнеса, поэтому не может проанализировать картину в целом. Массовые совещания попросту неэффективны.
Если говорить о демократичности в отношениях с руководителем: когда количество сотрудников YouDo.com перевалило за три десятка человек, для меня быть другом каждому сотруднику стало трудно. Кроме того, личные отношения в той или иной степени всегда влияют на принятие решений, что недопустимо и может нанести бизнесу значительный вред. И тут неважно, кризис сейчас в стране или нет — важно четко понимать, приносит ли прибыть данный сотрудник, справляется ли он со своими обязанностями.
Расписывать будущему кандидату все прелести корпоративной культуры — кофемашину, свободный график и наличие удобных пуфиков — тактика абсолютно не верная. Будущего сотрудника прежде всего должна зацепить идея проекта. Если он не «загорелся», ему неинтересно делать свою работу, развивать компанию и двигаться вперед вместе с ней, ничего не получится, даже если в офисе будут всевозможные корпоративные бонусы. Я встречал бизнесы, основанные в убитых и тесных квартирах, но в них царили настолько потрясающая энергетика и позитивная одержимость общей целью, что складывалось ощущение: если количество сотрудников удвоить — этого никто не заметит.
Целью любого бизнеса вне зависимости от экономической ситуации в стране всегда должна быть эффективность. Для каждой компании понятие этой эффективности складывается из разных составляющих: корпоративные бонусы в сочетании с грамотными методами управления, трезвая демократия вместе с умеренным, но четким контролем — баланс каждый руководитель находит самостоятельно. У нас в YouDo.com достаточно комфортная атмосфера, бюрократия сведена к нулю, каждый сотрудник имеет возможность развиваться внутри коллектива и расти вместе с бизнесом. Поэтому не стоит придерживаться какой-то определенной философии — у каждой компании она своя.
Дмитрий БЕССОЛЬЦЕВ, руководитель департамента ИТ-аутсорсинга и проектов ALP Group:
На самом глубинном уровне философия бизнеса — это установка на создание ценности для клиента, которая действительно дает ему что-то важное, а не имитирует бизнес-эффект. Такая философия может стать смысловым центром, вокруг которого объединяются сотрудники-единомышленники, выстраиваются продуктовые линейки и бизнес-процессы. И тогда она придает компании индивидуальность и прочность. Кризис, безусловно, влияет на философию бизнеса и на ее реализацию. Я бы выделил два ключевых тренда, которые, будучи встроены в философию компании, способны сделать ее успешной в сложные времена.
Во-первых, от бизнеса теперь требуется способность выдавать продукты или услуги высокого качества. Это справедливо и в «тучные» годы, но сегодня заказчики особенно настроены получить максимум ценности на вложенный рубль. Востребованной здесь и сейчас ценности, очищенной от избыточных компонентов. Это требование прямо относится и к ИТ-сфере, спрос на решения которой неизменно высок, несмотря на сложные времена, а отчасти и благодаря им.
Второй тренд — гибкость. Компаниям, которые намерены выжить и развиться в кризис, нужно научиться меняться, причем вне зависимости от масштаба и степени зрелости. Внутренние изменения должны найти отражение во внешней философии предприятия: бизнес-приоритетах, касающихся поиска и развития новых направлений, бизнес-процессах, обеспечивающих продажи и сервис. Даже привычные принципы управления проектами следует адаптировать к новому рынку: переход к интегрированному управлению проектами, процессами и аудитами позволяет получить максимальный синергический эффект от инвестиций в ИТ.
К нам в 2015 году пришло много клиентов из ритейла, ранее работавших с крупными системными интеграторами. Пришли потому, что не получили нового, востребованного формата услуг у своих поставщиков. Крупному ИТ-бизнесу сложно измениться, сойти с накатанной колеи. Его предложения — по крайней мере в части массовых услуг — часто типизированы. Они не гибкие, не учитывают динамики потребностей рынка и заказчика. Это касается и параметров услуг (уровень SLA, объем выездов и часов работ, включенных в контракт), и их стоимости. Сегодня даже (особенно!) федеральный ритейлер невсегда готов мириться с фиксированной ценой сервиса «за магазин» без привязки к реально востребованному объему услуг. Реакция крупных ИТ-компаний иногда не оперативна — мешает внутренняя инерция.
Дмитрий ЛЕБЕДЕВ, председатель совета директоров Логистического агентства «20А»:
Философия бизнеса существует у каждого конкретного бизнесмена или предприятия. Она может быть не осознаваема, не сформулирована и не прописана, но на ее основании принимается большинство решений.
Все бизнес-консультанты и авторы деловых книг утверждают, что «сначала необходимо сформулировать видение, миссию, сформировать стратегию, а потом переходить к цели к конкретным действиям». Это, собственно, и формирует философию конкретного предприятия. Но в России довольно мало компаний, где эти постулаты сформулированы, и при этом сформулированы правильно. На самом деле глава компании живет как раз в соответствии с философией, однако он сам этого, как правило, не осознает. Есть расхожее мнение, что философия бизнеса заключается в том, что нужно как можно меньше работать и как можно больше зарабатывать. Это миф и обывательское представление. Предприниматели — люди, которые уделяют работе намного больше времени, чем обычные люди. Они живут своим делом.
Миссия и философия, безусловно, необходимы, но в текущей экономической ситуации бизнесмены в основном заняты решением проблем. Большинство предпринимателей убеждено, что сейчас не время заниматься философией. Они увлечены сокращением затрат, думают, как выжить. И очень многое упускают в данной ситуации. Результатом кризисных явлений стала и тенденция к апатии у предпринимателей. Дело в том, что бизнесмены по вполне естественным причинам хотят, чтобы их предприятие развивалось, чтобы росла выручка и увеличивалась доля рынка. Это как военные действия, в которых так или иначе нужно одержать победу. Хотя в текущих условиях реализовать такие цели становится все сложнее. Теперь каждый бизнесмен должен перестроиться, и для этого нередко необходимо вернуться на несколько шагов назад. Это, конечно, вызывает не самые приятные ощущения. Однако в сложившейся ситуации для бизнесмена самое время построить философию и поразмышлять о том, для чего, собственно, этот бизнес существует.
Основной смысл любого бизнеса — на пустом месте создать что-то ценное. Из профессионализма, из компетенции, из идей и труда… На языке экономики это называется созданием добавленной стоимости. Если философия вашего бизнеса в этом, то финансовый результат приходит сам собой. Поэтому в кризисное время важно прийти к истокам и понять, ради чего существует бизнес. Например, постулат: «Мы работаем для клиентов», а что важно клиентам? Оказание услуг. У нас логистический бизнес, и на первом месте удовлетворение запросов клиента. Необходимо, чтобы все услуги были оказаны качественно, чтобы логист, оператор, специалист по логистике предложил такое решение, о котором клиент и не догадывался. Это — смысл труда логиста. А зачем работает ваш бизнес?
Рустэм ХАЙРЕТДИНОВ, руководитель проекта Appercut, заместитель генерального директора ГК InfoWatch:
Философия бизнеса в кризис всегда одна — сводить концы с концами. Обычно в начале падения экономики бизнесмены, особенно начинающие, обманывают себя: мол, это временно, скоро все опять начнет расти. В этот период стремительно и, главное, абсолютно неэффективно тратятся запасы наличности, возникают задолженности по зарплате или кредиторская задолженность — потом эти «гири» не дают бороться с кризисными явлениями в компании. Чем раньше начинать антикризисные мероприятия, прежде всего сокращение расходов для их уравнивания с упавшими доходами, тем они будут эффективнее.
Если запасов наличности нет и рост в ближайшее время не предвидится, то самая эффективная стратегия — удерживать любой ценой лояльных клиентов. Стоимость продажи им ниже, вероятность получения от них доходов выше, поэтому такие продажи проще прогнозировать, а краткосрочные прогнозы доходов — основа антикризисного управления. Если же какие-то запасы есть, тогда правильной стратегией будет обеспечивать окупаемость за счет лояльных клиентов, а запасы тратить на привлечение клиентов конкурентов: как минимум вы дешево получите новых клиентов, а как максимум — избавитесь от конкурента навсегда. Главное в кризис — помнить, что капитализация и доля рынка преходящи, а вечная ценность — это окупаемость и прибыль.
Надежда КАРИСАЛОВА, заместитель министра инвестиций и инноваций Московской области:
Ныне бытует мнение, что вопросы философии развития бизнеса во многом лежат в практической плоскости «здесь и сейчас». Даже при всем богатстве выбора государственной поддержки, которая призвана решать стратегические проблемы бизнеса, сложность какого-либо внятного планирования роста оборотов заставляет бизнес действовать по принципу «не думать о том, что будет завтра». Вместе с тем теперь, когда активно идут процессы импортозамещения, формируется спрос на отечественную продукцию, начинают заново оформляться долгосрочные деловые связи, бизнесу важно не потерять текущий импульс деловой активности. А для этого необходимо регулярно модернизировать производство, системы поставок и даже системы работы с клиентами.
Макроэкономическая ситуация в стране далека от идеала, и сужение спроса — тенденция не только вчерашнего и нынешнего дня, но, скорее всего, и завтрашнего. Тем не менее, как показывает практика, бизнесмены, которые точно знают, что им нужно для удешевления производства и обеспечения лучшего качества продукции, с успехом использующие зарубежные технологические решения для производства своей продукции, в текущих условиях не просто выживают, но и растут. Это стало возможным благодаря двум основным причинам: хороший расчет и грамотное использование государственной поддержки. В современных условиях главным для бизнесмена должно быть не «как нарастить прибыль», а «как правильно потратить прибыль». При правильном распределении полученных средств и грамотном вложении в собственное дело срок окупаемости таких вложений, по нашим подсчетам, составляет порядка трех-четырех месяцев.
Сегодняшняя ситуация с состоянием спроса и ограничением импорта, похоже, надолго, потому работа на перспективу не менее важна, чем обслуживание нынешней жизнедеятельности компании. Кроме того, если при растущем рынке, при стабильном спросе и достаточно хорошей марже предприниматели могли себе позволить развиваться экстенсивно, теперь настало время интенсивного развития: важно не расти, а совершенствоваться. Кардинальные изменения рыночной конъюнктуры сейчас носят регулярный, а не цикличный характер, потому компании должны очень внимательно относиться к рискам появления более технически продвинутых конкурентов и понимать, как сохранить конкурентное преимущество.
Не стоит забывать, что за государственную помощь также существует достаточно серьезная конкуренция, поэтому бизнес обязан не просто показывать значимые цифры рентабельности, но и доказывать свою полезность. Хорошие ориентиры задают приоритеты, которые ставят перед собой местные администрации. Эти приоритеты могут быть частью федеральных программ, а могут быть сугубо региональными инициативами, но все они направлены на рост качества жизни людей. Потому, принимая решение о том, как дальше развиваться, бизнесу необходимо в первую очередь понять, как он будет способствовать развитию местных сообществ.
Евгения АБРАМОВИЧ, руководитель управления анализа валютных рисков Dukascopy Bank SA:
Современная философия бизнеса по большому счету находится под давлением двух основных факторов — максимальной рентабельности и максимальной же ответственности. И тот, и другой факторы — следствие кризисных явлений и требуют более серьезного отношения к экономическим расчетам, бизнес-планированию и диверсификации бизнеса. В основном то, что американский бизнес прошел в 80-е годы, сейчас в полной мере обрушилось на российский. Американский бизнес диверсифицировался в первую очередь благодаря изменениям в устройстве финансового рынка, к тому же пути близится и российский бизнес.
Главной задачей современных бизнесменов становится искусство считать деньги и оценивать реальные риски. Если прежде для малого и среднего бизнеса они во многом выражались в рисках во взаимоотношениях с клиентами и партнерами, то теперь перешли в более прагматическую плоскость, как нередко бывает в крупных компаниях. Более того, и вопросы привлечения денежных средств, и распределения прибыли претерпели определенные изменения, связанные с переменами в первую очередь на финансовом рынке. Традиционные механизмы привлечения ресурсов, как известно, требуют целого ряда условий, которых не было прежде, а распоряжение этими средствами, в свою очередь, — целого ряда предосторожностей. Более того, едва ли когда-либо столь серьезное влияние на развитие бизнеса оказывал валютный рынок.
Сейчас нестабильность российской валюты и санкционный режим влияют на бизнес не лучшим образом — как ни убедительно звучат заявления об активизации импортозамещения, говорить о том, что Россия становится страной производящей, а не страной добывающей и обрабатывающей, пока сложно. Это усиливает зависимость бизнеса от валютных колебаний, и теперь волей-неволей приходится следить за валютным рынком. Потому изучение валютного рынка, ожиданий изменений на нем и прогнозы курса валют на ближайшее время становятся необходимым условием для обеспечения продуктивности обоих факторов — рентабельности и ответственности. Работа на валютном рынке вполне может стать ответом на вопрос, как реализовать изменившуюся философию. Но для этого требуется время: бизнесу нужно научиться работать на валютном рынке, приобрести необходимый опыт. Текущая ситуация с запредельной волатильностью валют вряд ли изменится в ближайшее время, так что полученные знания еще не скоро утратят актуальность.
Прежде валютный рынок был прерогативой либо частных трейдеров, либо финансовых структур. Сейчас создаются условия, при которых он становится в равной степени привлекательным для едва ли не любого бизнеса. К тому же большее внимание к валютным торгам привлекли совокупные объемы сделок, что не могло не отразиться на диверсификации торговых стратегий. Правда, такой путь, скорее, напоминает европейских бизнесменов, но пока он кажется наиболее прагматичным.
Наталья ЛЕБЕДЕВА, член совета директоров компании «Ангиолайн»:
Современные условия, в которых вынужден работать бизнес, — это в первую очередь передел рынков, связанный и с санкциями, и с поведением национальной валюты. Этот передел рынка — шанс для компаний, которые прежде не могли вырасти в связи с различными факторами, в том числе и активным импортом. Однако, для того чтобы им воспользоваться, нужно поменять отношение ко всему российскому, произведенному в России, и эти перемены бизнесу следует начать с себя.
В рамках современной философии бизнеса для руководителей компаний не должно быть компромиссов в отношении качества продукции и технологичности производственных процессов. В современной бизнес-среде никакая российская индустрия не отстает от лидирующей западной навсегда — важно работать, использовать и собственные наработки, и экспертизу зарубежных производителей, и в итоге создавать свое, не уступающее Западу. Если честно, невозможность повторения и даже улучшения лучших образцов западного высокоточного производства — это не более чем миф, и появился он благодаря обилию дешевых прямых копий западного оборудования и расходников, которые с приходом санкций наводнили российский рынок. Создавать близкие аналоги, не уступающие по эксплуатационным характеристикам, вполне возможно, но для этого надо хорошо понимать, что вы производите и как вы это делаете, установить серьезный контроль за качеством и стараться не отставать от мирового прогресса в рамках вашей отрасли ни на день, ни на неделю. Только так можно создать подспорье, для того чтобы наконец приучить русских людей гордиться своими продуктами, как французы гордятся своим вином, а швейцарцы — своими сырами. Хотя и у тех, и у других есть более чем серьезные конкуренты в лице соседних стран.
Опасность такой философии, впрочем, состоит в том, что некоторые производители могут получить признание на рынке, хвалебные отзывы специалистов и даже похвалы на государственном уровне лишь потому, что они русские, и по большому счету нечто подобное уже происходит, например, в пищевой индустрии. Такая девиация философского подхода к развитию российского производственного бизнеса в первую очередь вредит самому бизнесу: как ни скрывай правду, она все равно вылезет наружу, и при этом в самое неподходящее время. Как только бизнес начинает идти по пути лжепатриотизма, он обречен. В свое время именно такой подход погубил советское производство.
Сейчас российским компаниям, занятым в сфере высокотехнологичного производства, приходится доказывать, что их продукты не уступают Западу. Это не хорошо и не плохо, это нормально. Бороться приходится на самом деле не с конкуренцией со стороны западных компаний, а с некоторыми стереотипами, которые владеют российским обществом еще с 80-х годов. Победа над этими стереотипами — вопрос времени, но, как показывает практика, не так сложно победить, как удержать победу.
Александр ФИЛИМОНОВ, партнер Artisan Group Public Relations:
Вступив в фазу турбулентности, крупный и средний бизнес сейчас по-прежнему находится в некотором оцепенении. Текущее состояние предприятий, конечно, не сравнить с началом года и тем более с концом 2014-го, когда резкое падение национальной валюты и последующий более чем противоречивый информационный фон едва не заставили целый ряд небольших компаний уйти с рынка, однако говорить о том, что бизнесмены в большинстве своем сформировали видение, как жить дальше, мне кажется, преждевременно. Более того, философия бизнес-развития сегодня во многих случаях похожа на несбывшиеся надежды. С одной стороны, все хотят развиваться, всем нужна известность, все хотят быть видной компанией на рынке и расширять состав стейкхолдеров. С другой же стороны, ни один рынок теперь не обладает даже малой долей предсказуемости, к которой все привыкли за время «дорогой нефти». Нестабильность спроса, который еще и продолжает сужаться, недостаток финансовых ресурсов и общая нервозность в бизнесе ставят предпринимателей перед достаточно сложным заключением: риск заплатить деньги за продвижение своего бизнеса и ничего не получить взамен растет с каждым кварталом. И дело не в том, что руководители компаний не понимают простых рыночных законов (лучше пусть о вас говорят неспециалисты, но говорят много и хорошо, чем неплохо раз в год отзовется кучка профессионалов) или ленятся. Дело в аппетите к риску, который в деловой среде тает на глазах. Кстати, именно это и выступает одним из факторов, давящих на финансовый рынок, переживающий далеко не лучшие времена и, по слухам, пока света в конце тоннеля не видящий.
На мой взгляд, доминирующая философия сейчас — это отсутствие какой-либо философии, а самый распространенный план — это никакого плана. Книги, написанные по бизнес-планированию, дискредитируют себя одна за другой, сталкиваясь с непрекращающейся ситуацией форс-мажора. Кстати, к снижению внимания бизнеса к продвижению далеко не в лучшую сторону адаптируется и главный коммуникационный канал — СМИ. Информация от федеральных властей, которая и прежде составляла большинство контента новостных медиа, теперь доминирует. Если ранее малый и средний бизнес как-то мог пробиться со своими новостными поводами (а отбор информации о небольших компаниях всегда был более чем жестким), то сегодня, учитывая общую тенденцию, шансов у него заявить о себе при помощи авторитетных источников фактически не осталось.
Еще одна огромная проблема — отсутствие настроения к развитию. Бизнес-драйв, которым ознаменовался конец 2010 года, ныне поддерживают единицы — большинству же хочется просто переждать сложные времена. Беда только в том, что эти времена все не заканчиваются, и, когда закончатся, никто, увы, не знает.
Мария МАЛЬКОВСКАЯ, генеральный директор INTOUCH:
Большинство успешных предпринимателей сходится в том, что бизнес исключительно ради денег — идея, обреченная на провал. Во-первых, много зарабатывать можно и в положении наемного работника. Во-вторых, азарт, логическое мышление, интерес к инновациям, способность просчитывать риски и идти на них — вот что отличает людей, готовых променять красивую запись в трудовой книжке на собственное дело.
Кризис может пошатнуть в разной степени любой бизнес, но при этом является предвестником нового этапа развития. Кризисная ситуация — это всегда толчок к действию, которое отличается от привычного хода и дает возможность начать мыслить иначе. Кризис нельзя преодолеть, руководствуясь способами из прошлого опыта, поскольку стоит задача преодолеть принципиально новые препятствия. Естественно, первый этап — это напряжение и тревога, но затем активизируются стратегии решения проблем. Необходимо заново учиться брать на себя ответственность за кардинальные решения и не ждать, что кто-то другой в компании начнет задавать новый вектор. Мысль «а кто, если не я» должна стать ключевой, тогда все будет получаться на высшем уровне.
Если бизнес не работает в заданных условиях, на условия повлиять вы не можете, надо влиять на бизнес. Задача лишь в том, чтобы не растерять ценные кадры во время сокращения штата, не потерять на качестве продукта, снижая издержки, и не ухудшить репутацию своей компании. Последнее может стоить предпринимателю возможности работать не только с конкретной фирмой, но и сохранить присутствие на бизнес-поле как таковом. По-настоящему выиграть в кризис способна лишь та компания, которая сделает ставку на развитие.
В период кризиса сотрудники становятся особенной ценностью и якорем, который поможет выстоять в сложные времена. Следует дополнительно вкладываться в мотивацию наиболее успешных работников. Стоит задуматься о новом продукте, от которого партнеры и клиенты не в силах отказаться, или предложить систему скидок, выгодную обеим сторонам.
Мало кто может позволить деньгам оставаться основным ресурсом, когда их не хватает всему рынку. Именно поэтому главным оружием становится информация. Чем больше вы вкладываете в продуманную стратегию, чем оперативнее реагируете на все изменения и чем более объективные данные в вашем распоряжении, тем больше вероятность того, что ваша философия окажется верной.
Григорий СИЗОНЕНКО, генеральный директор компании ИВК:
Почти 30-летний опыт предпринимателя и директора ИТ-компании убедил меня в том, что философия бизнеса — не абстракция, а ценнейший ресурс предприятия, причем эта философия не может меняться в кризисные времена.
Напротив, именно она придает предприятию особую прочность в кризис, конечно, если она жизнеспособна и с ней действительно согласованы все аспекты деятельности компании: стратегия и продуктовые линейки, работа с персоналом и корпоративная культура, отношения с клиентами и партнерами, управление проектами и финансами… Это очень жесткий критерий, которому в полной мере отвечают немногие компании. При этом именно кризис служит одним из лучших индикаторов действительного наличия у предприятия и его руководства определенной философии, а не красивой сказки, хорошо выглядящей в презентации, но далеко отстоящей от того, чем компания руководствуется на самом деле.
Кризис — время, когда словесная шелуха опадает и правильная философия бизнеса дает вполне осязаемый результат. Как это работает? Здесь нужно небольшое пояснение.
Предприниматели четко делятся на две непересекающиеся группы. Одних привлекают именно деньги, и их компании мечутся, бывают безответственны к клиентам и сотрудникам, стремятся в зоны наивысшей прибыли, которые зачастую граничат с криминалом. Другую группу составляют предприниматели, через бизнес воплощающие в жизнь мечту, неденежную в своей основе. Самые известные компании этого типа (Ford, IBM, Apple, Google, Disney) необратимо меняют наш мир, но в миниатюре этот подход встречается и в среднем, и в малом бизнесе. Прибыльность же (нередко совершенно феноменальная) — это не исходная точка, а результат практического использования возможностей, открываемых новой идеей. На мой взгляд, именно это и есть настоящие предприниматели и настоящий бизнес (даже если его масштаб невелик). Именно про такие компании можно сказать, что они исповедуют свою определенную философию и следуют ей неукоснительно.
К чему это приводит в кризисные периоды? Проиллюстрирую это примером ИВК, в фундамент которой изначально была заложена идея создания полностью российских высокотехнологичных продуктов, позволяющих строить защищенные территориально-распределенные компьютерные системы любого масштаба и сложности. Эти продукты, которых тогда еще не существовало, должны были напрямую конкурировать с разработками гигантов мировой компьютерной индустрии. Естественно, все эти двадцать с лишним лет большинство людей считало это не просто самоубийством в плане бизнеса, но и принципиально невозможным — из-за отставания нашей ИТ-индустрии (кто мы и кто они?). Время показало, что это не так. Эти продукты созданы и работают в десятках систем всероссийского масштаба. Скептики не учли одного: наша компания и подобные ей предприятия стали механизмом самореализации для талантливых российских инженеров, у которых была мечта — не зарывать свой талант, превращаясь в настройщиков и внедренцев чужих технологий, а реализовать его на Родине. Их философия совпала с философией компании, и эту связку не смогли поколебать ни кризисы, ни рейдерские захваты, ни засилье западного софта, ни иные катаклизмы, которых имелось немало.
Такое совпадение философий (которые у разных компаний могут быть совершенно разными) не на словах, а на деле — мощнейший фактор, формирующий коллектив единомышленников, создающий и поддерживающий взаимную ответственность, позволяющий «проходить сквозь стену». Люди работают согласованно — без надсмотрщиков, сложнейших регламентов и т.п. В кризис, когда бизнес-среда стремительно меняется, это неоценимо.
Подводя итог, я бы процитировал классика, немного его переиначив: «Тем немногим, кто делает бизнес (второго типа) в кризис, завидует большинство, которое наблюдает».
Петр САННИКОВ, генеральный директор компании «Лига-Транс»:
В эпоху кризиса действия многих руководителей сводятся к достаточно ограниченному набору: выжидательная позиция, сокращение расходов, оптимизация численности персонала, реструктуризация. Большинство компаний отреагировало на него в первую очередь снижением расходов на закупаемые материалы и маркетинг, однако не всегда такие меры рациональны. Многие руководители также начали предпринимать шаги по оптимизации логистической деятельности и производства, но в рамках текущей организационной структуры, то есть без существенных преобразований.
В целом, если говорить об инструментах, которых недостает большинству компаний, — это антикризисный план и резервный фонд. К тому же в большинстве случаев клиенты в такие времена становятся менее притязательными, хотя это не значит, что стоит снижать требования к себе и качеству услуг. Условия турбулентности закончатся, а самые преданные клиенты останутся на долгие годы. Мобильность — главное качество в наше время. Важно вовремя анализировать рынок, уметь оперативно перестраиваться в нужную сторону. В кризис руководитель должен действовать достаточно продуманно и четко и выбирать курс, постоянно корректировать его, отталкиваясь от ситуации.
Что касается нашей компании, то наша сильная сторона — это крепкая связь между управленческим звеном. Мы не всегда придерживаемся одного мнения, но доверие и общая идеология является панацеей от всех внешних пертурбаций.
Артур АКОПЯН, финансовый директор строительной компании «ГИК»:
Как известно, выживает сильнейший. Этот закон действует и в бизнесе. В условиях жестокой конкуренции и финансового кризиса самое сложное — удержаться на плаву и сохранить стабильность.
Непростая экономическая ситуация в стране пошатнула предпринимательскую деятельность. Строительный сектор это тоже не обошло стороной. В такой момент очень важно не потерять клиента, ведь его платежеспособность снижается. Покупатели становятся более избирательными, взвешивают все существующие предложения, в результате останавливаются на наиболее оптимальном варианте — на качественном продукте по приемлемой цене.
Предложить такое клиенту в состоянии только сильная компания, которая ведет грамотную финансовую политику и правильно выстраивает свою стратегическую линию.
Одна из самых больших проблем в кризис — найти стабильную финансовую базу. Свои проекты строительная компания «ГИК» реализует на основе собственных и заемных средств. Последние предоставляются крупными банками-партнерами, в надежности которых компания убедилась за время долгого и плодотворного сотрудничества.
В сложившейся экономической ситуации важно сокращать расходы и минимизировать издержки на строительство, но без ущерба качества производимого продукта.
Также не стоит забывать, что гарантия процветания и долгой жизни бизнеса — это правомерная деятельность. Об этом следует помнить не только в кризис. У застройщика, как и у любой другой организации, которая пренебрегает законом, мало шансов на выживание.