Босс №07 2015 г.

Страна советов. Выпуск 07 | 2015

Рубрика | Обмен опытом
Текст | Анастасия САЛОМЕЕВА

Тема этого выпуска «Страны советов» — как бороться с текучестью кадров.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:
1. Беспокоит ли вас текучесть кадров в вашей компании?
2. В какой мере текучесть кадров способствует развитию бизнеса?
3. Всегда ли оправданна забота о стабильности коллектива?
4. Какие типичные ошибки совершают руководители, решая проблему стабильности/обновления ­кадрового корпуса?

Анастасия ХРИСАНФОВА,
директор по персоналу SPSR Express:
1. На сегодняшний день у нас существует небольшой процент текучки производственного персонала, но он не является для нас критическим. Скорее, речь идет об оптимальном обновлении персонала. Есть, конечно, периодически возникающие локальные трудности в некоторых филиалах, требующие от нас серьезной проработки причин увеличения текучки, впрочем, как и в любой крупной федеральной сети. Мы тщательно анализируем причины увольнения сотрудников и всегда стараемся своевременно реагировать на какие-то системные факторы увеличения текучки. Присутствует еще фактор сезонности. Мы, как и любая крупная компания, его на себе ощущаем.
2. Мое убеждение, что бизнесу выгодно обновление персонала. Всегда есть кто-то, кто справляется хуже остальных. При правильно выстроенных процессах такие люди понимают, что они не соответствуют требованиям, уступая место новым сотрудникам. К тому же полезно привлекать тех, кто работал с лучшими практиками рынка и готов привнести их в компанию. Новые сотрудники, приходя в компанию, кроме всего прочего, еще и стимулируют к росту и развитию тех, кто работает давно, давая новое видение, делясь своим опытом.
3. Важно соблюдать баланс, сохраняя наиболее ценных сотрудников, которые обычно составляют опору компании, и способствуя ротации тех, кто имеет небольшую ценность для нее. Иногда излишняя забота о стабильности коллектива тормозит развитие компании. Во всем нужно знать меру. Кроме того, для некоторых профессий есть срок профессионального выгорания, когда успешный специалист, если для него не предусмотрено развития, становится менее эффективным. В этом случае необходимо правильно оценить его дальнейший потенциал и принять верное решение.
4. Ошибка первая: оценка процента текучки в отрыве от задач бизнеса и других показателей.
Ошибка вторая: отсутствие сегментирования сотрудников по приоритету работы над стабильностью состава. Здесь важно учитывать значимость позиций для бизнеса, скорость адаптации, наличие аналогичной экспертизы на рынке.
Ошибка третья: попытка удержать сотрудников путем постоянного увеличения дохода.
Ошибка четвертая: отсутствие оцифровки стоимости замены сотрудника и непонимание экономической эффективности от отсутствия удержания или же, наоборот, излишней концентрации на удержании любой ценой.

Ирина ТУМАНОВА,
заместитель генерального директора по операционной деятельности X-Fit Group:
1. У нас большая компания, в которой работает несколько тысяч человек. Естественно, что люди меняются. Это нормальный рабочий процесс, который мы держим под постоянным контролем.
Текучесть кадров — прямой показатель качества работы руководителей структурных подразделений компании и эффективности HR-службы. Мы прежде всего сосредоточены на сохранении качественного состава работников. Стараемся не допускать ухода экспертов и ключевых сотрудников — как руководящих, так и среднего звена. Что касается текучести линейного персонала, она у нас средняя по индустрии, потому не является острой проблемой, требующей дополнительных усилий или внимания. Необходимых сотрудников подбираем в штатном режиме.
2. Развитие происходит, когда удается найти баланс между сохранением качественного состава и привлечением сильных кандидатов с рынка, замотивированных на изменение существующих процессов и привнесение в компанию новых технологий. Кроме того, в нашей сети работает правило ценности не отдельного специалиста, а именно команды. Поэтому каждому новому сотруднику мы даем время адаптироваться и влиться в работоспособную команду, либо, в случае руководителей, создать ее самостоятельно — иногда даже с нуля.
Что же касается общей ситуации на рынке, то не секрет, что сейчас самое время для пополнения штата качественными единицами: кризис — время возможностей, в том числе и для комплектации команды высококлассными специалистами.
3. Не всегда. Любое рабочее место должно находиться «под напряжением». Это необходимо для удержания показателя эффективности.
Дело в том, что стабильные коллективы способны снижать обороты. Например, попадая в ситуацию невыполнения планов, команда может опустить руки и дружно тянет мотивацию вниз. Именно в таких случаях нужны кадровые перемены, а именно: понижение стабильности связей в коллективе.
4. Основные ошибки или просчеты связаны с желанием некоторых руководителей создать модель уникальности функций. Такие ситуации не дают возможности рассматривать подразделение в перспективе. Многие начальники вообще не способны ответить на вопросы, в чем ценность людей конкретного отдела для компании и в чем моя личная ценность.
Каждый раз, подводя итоги работы за месяц, надо анализировать вклад каждого члена команды в общее дело и честно отвечать себе на вопросы: что именно сделал каждый сотрудник, насколько он выложился, что будет, если он уйдет, есть ли кем его заменить в случае необходимости и прочее.

Екатерина ТИХВИНСКАЯ,
директор по персоналу ЗАО «Упонор рус»:
1. В корпорации «Упонор» текучесть кадров — один из основных KPI, по которым оценивается эффективность работы HR-функции. Поэтому мы этот показатель отслеживаем на ежемесячной основе. Мы даже оцениваем отдельно увольнение по собственному желанию и совокупную текучесть кадров. В международной практике процент текучести кадров в среднем считается нормальным, если попадает в границы от 2 до 4%. Более точные цифры определяются страной, индустрией и прочими параметрами, но эти цифры применимы в любом случае. На текущий момент в нашей компании этот показатель равен 0,32%. Столь малые значения беспокоить не могут.
2. Для начала следует понять, чем обусловлен тот или иной уровень текучести. По какой причине происходит смена состава. Если основная причина ухода сотрудников — собственное желание, то такая текучесть не может способствовать развитию бизнеса. Ведь, как правило, самостоятельно из компаний уходят самые опытные и ценные сотрудники. Если же инициатива расторжения договора исходит от работодателя, то подобная текучесть, скорее всего, должна помогать развитию бизнеса. Руководитель одной из компаний, в которой я когда-то работала, называл это «пустить новую кровь». Я знаю, что в некоторых компаниях даже определяется процент людей, которые по результатам ежегодной оценки должны ее покинуть. Подобная смена состава позволяет бизнесу посмотреть на себя новым взглядом, привнести идеи и решения, которых ранее не было. Как правило, такие мероприятия приводят к серьезным прорывам в развитии компаний.
3. С моей точки зрения, можно провести определенную параллель между отношением к текучести и конфликтам в коллективе. Обычно считается, что конфликт имеет негативное влияние на его участников и компанию в целом. Поэтому конфликты рекомендуется разрешать или гасить. Как гласит старинная русская пословица, «худой мир лучше доброй ссоры». Однако в конфликтологии есть понятие управляемого конфликта. В ситуациях стагнации бизнеса или когда рабочая жизнь компании напоминает, скорее, стоячее болото, рекомендуется спровоцировать искусственный конфликт. Он поможет вскрыть замалчиваемые проблемы, посмотреть на методы ведения бизнеса по-новому и в результате приведет к качественным изменениям. «Добрая ссора» в данном случае пойдет на пользу бизнесу. Такой же подход можно порекомендовать и в отношении стабильности коллектива. Довольно сложно сделать качественный скачок в развитии компании теми же силами, которые за последние годы не добивались значительных успехов. В этом случае следует привлечь к работе новых активных людей, а с некоторыми (особенно теми, кто будет препятствовать изменениям) расстаться. Часто встречаются ситуации, когда сотрудник потерял интерес к работе, но не ищет новое место в силу множества причин: привычка, хорошие финансовые условия, боязнь нового. Присутствие такого человека также негативно влияет на окружающих и, как результат, на бизнес-показатели. Поэтому с этим человеком желательно расстаться как можно быстрее. Стабильность коллектива должна быть не самоцелью, а обеспечивать нормальное функционирование бизнеса.
4. В качестве одной из основных ошибок удержания персонала я бы назвала финансовое стимулирование. То есть компания удерживает сотрудников исключительно высокими зарплатами и хорошим социальным пакетом. Как правило, это не влияет ни на лояльность, ни на активность персонала. Вторая ошибка — внедрение изменений, которые не обусловлены текущей ситуацией в компании. Существуют так называемые best practices, которым рекомендуется следовать. Например, в условиях стагнации производить смену персонала. Но в какой-то конкретной компании это можно сделать, скажем, путем реструктурирования или развития/перемещения персонала. В результате руководитель произведет те же изменения с помощью лояльных компании опытных людей, затратив меньше средств. Ведь известно, что стоимость замены сотрудника довольно высока. Еще одна ошибка — постоянные изменения. Руководитель с определенной регулярностью меняет людей или изменяет структуру компании. В итоге сотрудники привыкают существовать в такой ситуации, что порождает апатию, а не инициативу и желание что-то менять. Имеет ли смысл что-то предлагать или улучшать методы работы, когда на решение о твоем увольнении это не повлияет? Стоит ли адаптироваться к новой структуре, если через какое-то непродолжительное время она будет изменена?

Федор СПИРИДОНОВ,
управляющий партнер ГК SRG:
1. Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, мешает сформироваться полноценному коллективу, а следовательно, и корпоративному духу. Это, в свою очередь, неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности труда. Безусловно, текучесть кадров — важный вопрос, который мы стараемся отслеживать постоянно. Особенно при условии того, что в консалтинговом бизнесе основной актив — сотрудники, которые выступают ведущими носителями знаний и корпоративных ценностей компании.
2. Умеренное обновление персонала действительно в некоторых случаях может быть полезным шагом. Например, это полезно в случае стагнации бизнеса, а также порой является просто необходимостью при смене команды. В конкретный момент любая организация может подойти к определенной точке «застоя», и как раз тогда возникнет потребность в новых идеях, инновациях, новых сотрудниках, которые зачастую способны принести свое новое видение на рабочий процесс, в силах оценить и выявить пока еще взглядом «со стороны» существующие недостатки и слабые места в работе компании.
3. Любой бизнес — коммерческая структура, и его основная цель — получение прибыли. Поэтому все зависит от того, насколько экономически эффективны те решения, которые принимаются. Разумеется, дополнительно необходимо также четко понимать и стратегию развития бизнеса. Не все то, что хорошо и экономически эффективно именно в данный момент, способно принести пользу в будущем.
4. При решении проблемы стабильности руководители часто идут на поводу у коллектива; не отслеживают своевременно рынок; не принимают профилактических мер по поддержке персонала; не уделяют должного внимания мотивации.
В случае обновления кадрового состава недооценивают своих собственных сотрудников; не прогнозируют последствия изменения команды; экономически не обосновывают решения по обновлению персонала; не уделяют должного внимания процессам отбора сотрудников.

Александр ФИЛИМОНОВ,
партнер Artisan Group Public Relations:
1. Вопрос текучести кадров относится к той категории проблем, которые волнуют всегда — вне зависимости от состояния экономической ситуации в целом и активности развития бизнеса в частности. По большому счету частая смена коман­ды для компаний среднего и малого бизнеса фактически в любой сфере (кроме шоу-бизнеса и СМИ, где это необходимое зло) — один из самых ярких факторов, портящих их репутацию. Кроме того, частая смена состава компании вызывает сложность с непрерывностью.
2. Текучесть кадров, к сожалению, вообще никак не способствует развитию бизнеса, если это не краткосрочный проект, направленный на развитие группы компаний. Тогда смена кадров вполне может играть на репутацию группы. В остальных же ситуациях это бомба замедленного действия.
3. В большинстве случаев забота о коллективе выступает второй по значимости после клиентов. Впрочем, бывают ситуации, когда целая команда либо «выгорает», либо считает, что может самореализоваться и без компании, в которой она работает. Тогда держаться за нее смысла нет — проще поменять, и желательно целиком.
4. Ошибки, по моему опыту, полностью дублируют проблемы с управлением кадрами. В числе лидеров — фаворитизм и попытка обострить естественный отбор. Это, как правило, плохо заканчивается для компании. Нередко бывает так, что главы компаний не воспринимают своих сотрудников как команду, а считают их несколькими индивидуальными менеджерами, каждый из которых легко заменяем. Это вполне безобидная ошибка в масштабе маленькой компании, однако в среднем бизнесе может привести — и часто приводит — к потере эффективности и постоянным пертурбациям в основных бизнес-процессах. Надо ли говорить о том, что потеря части команды делает всю команду неэффективной.

Азат МУЛГИМОВ,
генеральный директор компании Air Charter Service:
1. Как и в любом бизнесе, текучесть кадров в нашей компании присутствует. В основном это касается продающего персонала. В большинстве случаев причиной является замещение сотрудников более эффективными.
2. Обновление кадров — один из естественных процессов, происходящих в каждой компании, которая нацелена на непрерывное развитие. Задача успешного бизнеса — привлекать, воспитывать и удерживать лучших специалистов в своей отрасли.
3. Стабильность очень важна. Однако стабильным должен быть коллектив из эффективных профессионалов. К сожалению, этот идеал редко достижим.
4. Важно не упустить тот момент, когда кто-то из ваших сотрудников «перегорел» на своей должности. Желание всеми силами вытянуть его, вернуть в ритм активной работы чаще всего приводит к потере усилий и времени как менеджмента, так и самого работника. Здесь обеим сторонам стоит открыто обсудить ситуацию и при отсутствии альтернатив спокойно расстаться, открывая друг другу тем самым пути к дальнейшему развитию.

Светлана ПОДДУБНАЯ,
ведущий менеджер по персоналу BDO Unicon Outsourcing:
1. Для аутсорсинга вообще характерен более высокий уровень текучести персонала, чем в других отраслях. Текучесть 25% в год считается нормальным показателем. Это связано с тем, что к сотрудникам производственных подразделений таких компаний требования строже (речь не только о квалификации и опыте, но и о клиентоориентированности, коммуникабельности, стрессо­устойчивости и т.д.), их работа более ответственна, а нагрузка выше, чем у сотрудников обычных компаний. Например, практически любой бухгалтер в нашей компании работает сразу с несколькими клиентами в отличие от сотрудника внутренней бухгалтерии. И от него ожидаются не просто качественная работа и своевременное решение всех задач. Он также отвечает за общую удовлетворенность клиента от взаимодействия с нашей компанией.
При этом серьезно конкурировать по зарплате с другими работодателями аутсорсинговые компании не могут, иначе стоимость их услуг станет намного выше стоимости содержания собственных служб. Поэтому такие организации предлагают среднюю зарплату по рынку, но делают многое для удержания и нематериальной мотивации сотрудников: обеспечивают привлекательный соцпакет, удобный график, возможность обучения и быстрого карьерного роста, возможность работать дистанционно, выстраивают высокий уровень корпоративной культуры и т.д. Огромное количество молодых специалистов приходит в аутсорсинговые компании именно в поисках быстрого профессионального и карьерного роста, который не в силах обеспечить им обычное предприятие. Немалую роль играет и правильно выстроенный процесс подбора, адаптации и обучения персонала: чем больше сил вы потратите на поиски подходящих сотрудников и их правильную подготовку, тем меньше сил у вас уйдет на поиск замены для них.
Все это касается и нашей компании (BDO Unicon Outsourcing). Мы используем все возможные инструменты для удержания и мотивации сотрудников, проводим строгий отбор кандидатов. В итоге текучесть у нас в последние годы постепенно снижается и сейчас составляет 20%. Для нашей отрасли это превосходный критерий. Стоит отметить, что у нас отличается показатель текучести по уровням (грейдам) персонала. Текучесть в 20% нам дают в основном младшие уровни. А это означает, что на качестве наших знаний и опыта текучесть персонала практически не отражается.
2. Все зависит от особенностей бизнеса и каждой конкретной компании. С одной стороны, подбор новых сотрудников — это всегда финансовые затраты для компании. И если текучесть слишком высокая, а новые сотрудники не успевают толком влиться в коллектив, то будут страдать все процессы в организации, а значит, и качество производимых ею товаров или услуг. И это, в свою очередь, повлияет на прибыль и вообще успешность бизнеса. В этом смысле текучесть вредит компаниям.
С другой стороны, иногда регулярное обновление какой-то части коллектива — такой же естественный и полезный процесс, как постоянное обновление клеток в живом организме. Возможно, люди, которые «засиделись» в вашей организации или даже «выгорели», смогут принести гораздо бóльшую пользу кому-то еще, а вам как раз не хватало свежего взгляда и новых идей от тех, у кого пока не «замылился» глаз.
3. Я считаю, забота о стабильности коллектива всегда оправданна. В любом случае для организации увольнение сотрудника стоит довольно дорого. Но есть ситуации, когда человек просто перерастает свою должность. В таком случае имеет смысл постараться сохранить его, предложив новую должность с более интересными и сложными задачами. Тогда вы не теряете лояльного и уже адаптировавшегося в компании и команде специалиста и закрываете хотя бы одну из имеющихся вакансий.
Именно по такому принципу устроена наша система работы с персоналом. Мы часто принимаем новичков на стартовые позиции и «растим» из них высококвалифицированных сотрудников или руководителей. При этом наш бизнес постоянно расширяется, поэтому регулярно открываются вакансии для специалистов различного уровня. И более высокие вакансии мы закрываем с помощью собственного кадрового резерва. Создание возможностей для карьерного роста — хороший способ снизить текучесть: сотрудники, которым надоела их работа, зачастую соглашаются на другую предложенную должность.
4. Есть две противоположные стратегии, и каждая из них, на мой взгляд, ошибочна. Первая — это стремление сохранить коллектив любой ценой. Неважно, насколько хорошо сотрудник справляется со своими обязанностями, разделяет ли он ценности компании. «Главное — чтобы человек был хороший». Стоит ли говорить, что эффективность при этом страдает.
Вторая стратегия — принцип «незаменимых людей у нас нет». В данном случае компания регулярно теряет деньги на подборе и адаптации нового персонала, испытывает сложности с аккумуляцией знаний.
С моей точки зрения, работа хорошего менеджера с персоналом должна быть похожа на работу хорошего садовника: он подбирает для каждого растения наилучшую почву, удаляет те, которые не прижились, и сажает на их место новые. И все это очень тщательно и бережно.

Наталья СТОРОЖЕВА,
эксперт Русской школы управления, директор кадрового агентства «Перспектива»:
1. Могу сказать, что большинство наших клиентов крайне негативно относится к фактору текучести, если под текучестью понимать естественную ротацию персонала, не связанную с желанием руководителей обновить кадровый состав. Персонал, как правило, самый дорогой ресурс в структуре любого бизнеса. Помимо финансовых затрат на зарплаты, налоги, оборудование рабочих мест, бюджетов на подбор, обучение, развитие персонала, поддержание корпоративной культуры, обеспечение социальных льгот требуются также ресурс времени на формирование сотрудников компании из вчерашних новичков и огромное количество психической энергии для управления этим сложным и непредсказуемым «человеческим капиталом». С этой точки зрения для руководителя текучесть персонала — всегда потеря денег, времени и энергии.
2. Если текучесть инициирована руководителем, то она, безусловно, полезна, так как является способом обновления коллектива. Иногда очень полезно встряхнуть отдел продаж, устроить «перезагрузку» для дизайнеров или «омолодить» бухгалтерию. Это можно считать обновлением на линейном уровне.
Ротация руководителей среднего звена, если она проходит корректно и без психологических травм в коллективе, как правило, позволяет задать подразделению новый вектор движения или придать ускорение стабильно работающей структуре. Назначение новых директоров, топ-ме­нед­же­ров, особенно в коммерческом блоке, — это классический способ вывести компанию на новый виток развития, повысить уровень конкурентности, увеличить прибыльность.
3. На мой взгляд, это очень соотносится со спецификой бизнеса. Когда бизнес компании зависит от редких и уникальных специалистов с высоким уровнем экспертности, например, инженеров, технологов, финансистов, юристов, и «взращивание» такого специалиста занимает годы и миллионы, в отношении этих сотрудников следует проявить максимальную заботу о стабильности. В случае если для работы компании требуется персонал среднего уровня квалификации, недорогой и легко заменяемый, например, водители, кассиры, продавцы, кладовщики, официанты, то затраты на обеспечение стабильности должны быть разумными и взвешенными.
4. Основные ошибки, как правило, связаны с неверной оценкой рисков. Усилия по обеспечению стабильности работы персонала могут привести к слишком большим бюджетным затратам или, что парадоксально, к увеличению временной текучести. Приведу пример. Один из наших клиентов, медицинская компания, очень бережно относится к своим сотрудникам: хорошие зарплаты, расширенный соцпакет, мягкий психологический климат в коллективе. Как результат, невероятно высокое количество декретных отпусков. Жен­щины чувствуют себя настолько стабильно, уверенно и защищенно, что смело решаются на рождение вторых и даже третьих детей. С другой стороны, желание руководителей обновить команду, «добавить свежей крови» иногда приводит к тому, что за уволенным сотрудником уходят лояльные клиенты, за изгнанным руководителем среднего звена из солидарности следует целый отдел, а непродуманное назначение нового директора вызывает бурные протесты всего коллектива. Внедрение изменений требует управленческого мастерства, и проводить их надо по возможности обдуманно и ответственно.