Кайдзен по-русски: Внедрение японской системы 5S в российских реалиях

Рубрика | Case study

Текст | Евгений СТРЕЛЯЕВ, эксперт консалтинговой компании «А ДАН ДЗО»

В условиях стремительно развивающейся российской экономики прогрессивные производственные предприятия изыскивают все новые методы борьбы за конечного потребителя. Множество подобных изысканий основывается на опыте передовых производственных корпораций. Такие гиганты, как Ford, Toyota, Motorola и т.п., сформировали наборы определенных методов управления производством, грамотное, комплексное применение которых с учетом особенностей конкретных компаний дает великолепные количественные и качественные производственные эффекты.

Большинство методик предполагает создание, подбор и внедрение специального набора инструментов, а также развитие определенной идеологии на производстве. Здесь стоит отметить достаточно частое желание российских производственников скопировать иностранную систему с полным набором инструментов. Этому во многом способствуют столь распространившиеся в последнее время семинары, тренинги, бизнес-программы, посвященные зарубежным производственным системам и продающие, как правило, формальные знания о наборе инструментов. Однако часто забывается о самом главном — создании идеологии работы по-новому в рамках российской действительности.

Частным примером такой забывчивости служат множественные случаи внедрения японской системы 5S, относящейся к методике «Бережливое производство», которая, в свою очередь, основана на принципах производственной системы Toyota (Япония).

 

Разница менталитетов

Согласно теории измерения культур, предложенной Г. Хофстеде1, средний россиянин предпочитает работать индивидуально и в основном на достижение сиюминутного эффекта. У японцев же высок уровень коллективизации и долгосрочной ориентации на результат. Важнейшая черта японского менталитета — усердие.

Несложно заметить, что инструменты, придуманные японцами для японцев (под собственный менталитет), невозможно внедрить на отечественном предприятии без элементов, адаптирующих их под российскую действительность, в чем не раз убеждались консультанты компании «А ДАН ДЗО». Одним из таких примеров послужил проект на предприятии, специализирующемся на выпуске электротехнической продукции и располагающемся в центральной части России.

 

Как мы внедряли 5S

Менеджмент компании, выпускающей нетиповую продукцию и использующей ручной труд для сборки изделий, поставил перед собой задачу увеличить номинальную мощность в 1,5–2 раза. Консультанты определили ключевые направления повышения эффективности и разработали концепцию увеличения производительности. Одним из направлений повышения эффективности являлась разработка на предприятии максимально эффективных рабочих мест и их стандартизация. Разработка и внедрение решений по данному направлению велись именно с применением инструментов 5S.

5S — система организации и рационализации рабочего места. В более широком понимании это философия сотрудников, находящихся на предприятии. 5S — это:

     1. Сортировка.
     2. Соблюдение порядка.
     3. Содержание в чистоте.
     4. Стандартизация.
     5. Совершенствование.

Итак, перед консультантами встали очевидные задачи: реорганизовать производственные помещения и рабочие места, визуально сообщить сотрудникам о новом положении вещей, определить порядок контроля за соблюдением существующего положения, обучить людей инструментам совершенствования и «заразить» их желанием совершенствоваться.

Решать задачу первоначально предстояло на пилотном участке — цехе, 95% сотрудников которого составляли женщины 50–60 лет — компетентные специалисты, монтажницы советской закалки.

 

Мотивация на изменения

Очевидной проблемой стало неприятие сотрудниками изменений: никто не хотел работать по-новому. Для японца потеря работы — огромный финансовый удар, и он пойдет на все, лишь бы этого не случилось. Строгая внутренняя дисциплина внутри и административный ресурс снаружи обеспечивают невероятную слаженность работы на предприятиях Японии. В большинстве же российских компаний активные административные запреты влекут за собой негатив со стороны сотрудников, снижение работоспособности и, в конце концов, отток кадров. В описываемой компании многие люди, особенно пожилые (а они, как правило, и самые опытные), не понимали, зачем нужны нововведения: «Всю жизнь так работали! Лучше уже не сделать!». Естественно, на фоне подобного «внедрения» речь о каком-либо совершенствовании идти не может.

Еще раз отмечу высокий уровень коллективизации японцев, которые стремятся облегчить труд ближнему и занимаются успешным совершенствованием своих внедрений. Вот мы и подошли ко второй проблеме: «Как рассказать российскому сотруднику о том, что он должен делать свое рабочее место (цех, предприятие) лучше?».

Уже говорилось, что в компании параллельно разрабатывалось несколько мероприятий повышения эффективности — планирование, учет показателей, мотивация персонала, рационализаторские предложения и т.п. Консультанты выработали решение, включающее в мотивационную составляющую часть, где учитывалось соблюдение правил системы 5S. Были разработаны формы для проверки состояния, утвержден порядок проверок, определены ответственные. До людей сначала донесли необходимую информацию, затем провели обучение. На доске визуализации стали еженедельно вывешивать информацию о статусе соблюдения каждым работником правил системы 5S.

Совершенствование достигнутых решений консультанты возложили на самих сотрудников. Для этого любое правильно составленное и удовлетворяющее философии 5S решение оформлялось как рацпредложение, система которых также была введена на предприятии.

Соблюдая единообразие и порядок на рабочих местах, сотрудники перестали тратить ценнейший ресурс — время — на поиски необходимых инструментов и материалов. Опрятные производственные помещения заметно улучшили моральный климат в коллективе. Люди с энтузиазмом стали браться за работу и в течение рабочего дня поддерживать рабочее место в чистоте, а это дало приятный побочный эффект в виде экономии расходных материалов: раньше отходы от небрежного обращения с ними составляли значительную часть мусора.

Эффектом от внедрения данного инструмента явилось увеличение производительности труда на 5–7%. Прибыль с лихвой перекрыла затраты на мотивацию. Б

 


1 Герт (Герард Хендрик) Хофстеде — нидерландский социолог, предложивший совокупность показателей, определяющих культурные характеристики различных народов.