Борис БОБРОВНИКОВ: мы прагматики

64Рубрика | Информационные технологии

Текст | Юрий КУЗЬМИН, Леонтий БУКШТЕЙН

Фото | КРОК

Компания КРОК давно и прочно занимает лидирующие места на ИТ-рынке. О философии эффективного управления наши корреспонденты беседуют с генеральным директором компании Борисом Леонидовичем Бобровниковым.

— Борис Леонидович, когда два года назад компания отмечала свое 20-летие, вы на торжестве сказали, что ближайшие годы будут временем перемен в ее деятельности. Они происходят, уже произошли?

— По-моему, я высказался иначе. Может быть, несколько преувеличивая, я сказал, что неделя из жизни системного интегратора напоминает хороший триллер. Однако жизнь оказалась гораздо богаче сценариев. Сейчас не неделя, а каждый день — это триллер. Мы не страдаем от недостатка адреналина. Я думаю, что сегодня он просто зашкаливает. Но мы его пытаемся абсорбировать.

— А почему триллер и почему адреналин? Ведь ваше дело такое — вдумчивое. Может, оттого, что нужно быстро создавать серьезные проекты, а у вас их сотни, тысячи?

— Компания выросла, и мы начали сталкиваться с проблемами крупного бизнеса, характерными для нашей страны. А, как говорят во Франции, на войне как на войне. Нужна хорошая боевая подготовка, отсюда и адреналин.

— Те, кто вас знает, и так в курсе про ваш бизнес, а те, кто не знает, те представляют вашу жизнь так: сидит человек, управляет бизнесом. Было 20 человек, теперь — более 2 тыс. специалистов. Чего ему переживать и испытывать беспокойство? Бизнес идет, заказчиков — море. Такие люди не поймут ваших проблем, если хотя бы не намекнуть на специфику работы ИТ-компании в России.

— Тут есть важная составляющая. Ком­па­нии со штатом в 20 человек и в 2 тыс. человек — это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Многие представляют, как сделать эффективной компанию из 20 или 50 сотрудников. Или, если сильно напрячься, из 100. Но значительно меньше людей представляет себе, как создать эффективную компанию, в которой работают несколько тысяч человек. Если ты можешь напрямую управлять полусотней специалистов, то управлять точно так же напрямую и эффективно полутысячей невозможно. Ты должен придумывать свои правила, придерживаться их, постоянно их модернизировать, и не для того чтобы подстраивать их под изменяющуюся реальность, а для того чтобы компания сама собой управлялась. Этим я и занимаюсь. Это мое жизненное кредо как бизнесмена.

— То есть напрямую вы за рычаги не держитесь?

— «Рычаги» означают «ручное управление». Оно, безусловно, необходимо в сложные времена, в кризисных ситуациях, в проблемных проектах, в каких-то трудных случаях, которых, в общем-то, бывает достаточно. Во время кризиса 1998 года и 2008–2009 годов начинаешь «трогать» рычаги управления. Я недавно наблюдал, как при попадании самолета в зону турбулентности пилоты берут управление на себя. Хотя до этого они спокойно следовали по маршруту на автопилоте. Я спросил: «Ребята, а что это вы делаете»? Они говорят: «Ну как же, мы помогаем автопилоту!»

Турбулентность означает, что ты должен держать руки на рычагах и там, где это необходимо, подруливать. Точно так же и в бизнесе: кризисная ситуация означает ситуацию нештатную или ранее неизвестную. И твои сложившиеся бизнес-процессы могут не сработать. Что и происходит в стране сейчас: ситуация не такая, какой была раньше. Большинство процедур, конечно, продолжает работать, но некоторые из них необходимо менять, причем оперативно. Для этого и требуется руководитель. Как говорил Стругацкий, капитан корабля нужен на случай кризисных ситуаций.

— А вы свой опыт 1998 и 2008 годов во что переработали, конвертировали?

— ИТ-рынок во время кризиса упал на 40%, однако компании выстояли. Более того, 2009 год был гораздо более эффективным с точки зрения прибыльности компаний, чем 2008-й. Хотя объем продаж у нас снизился на 20–25%, но бизнес оставался прибыльным. То, что происходит на рынке, проникает и внутрь компании. Мы не можем полностью изолироваться, да это и не нужно. Если рынок чувствует себя плохо, то компания приобретает тонус, сотрудники работают с большей отдачей. А когда рынок чувствует себя хорошо, все работают по плану, на автопилоте.

— Вы сказали, что сейчас ситуация в стране «другая». Какая это другая?

— Непростая, нелегкая. Но это, с другой стороны, и неплохо. «Бесконечный ужас» не может продолжаться долго. Как говорят, тогда уж лучше ужасный конец. Наверное, мы пройдем через те или иные серьезные испытания. Но вот здесь-то и нужно будет ручное управление.

— В 90-х годах один из ваших сегодняшних коллег говорил: «Я хочу создать империю». А вы хотели того же?

— Нет. Потому что занимался текущей работой, на самом деле — выживанием. Честно говоря, это же делаю и сейчас. Потому что в так называемые тучные годы это было не нужно, а сегодня мы снова вернулись в 90-е. Нынешний кризис для нас намного сложнее, ведь большим самолетом управлять труднее, чем маленьким. В небольшой компании у вас есть прямой контакт с людьми: вы можете говорить с ними, получать обратную связь. А в большой организации у вас образуются уровни управления. И такой обратной связи может и не быть. Без нее вы легко вообразите себя в башне из слоновой кости, а это очень опасно. Из 2 тыс. работников вы как руководитель общаетесь с 50. Вам нужно просчитывать, какую информацию эти несколько десятков сотрудников получают, как они преломляют полученную информацию и что от вас несут дальше, в массы. Я могу сказать, что, если в компании три уровня управления или больше, — это уже потеря контроля над ситуацией. У меня в разных бизнесах образовывалось больше трех уровней, и это было критично.

Количество уровней управления может иногда расти пассивно вместе с ростом рынка. С 1999 по 2008 год ИТ-рынок рос в среднем на 25–30% в год. Мы в объемах продаж росли в среднем на 40% в год и на 30% — по численности персонала. Нам постоянно не хватало специалистов. Самое сложное состояние возникает, когда рынок прекращает рост. Ты должен постоянно заниматься оптимизацией бизнес-процессов и всех ресурсов, которые есть в твоем распоряжении. Иначе теряешь конкурентные преимущества. То есть ты все равно вынужден делать сегодня больше, чем вчера. Хочешь ты того или не хочешь.

Вообще формировать бизнес на росте экономики достаточно просто. И когда она падает — тоже. Другой разговор — когда все тихо, так называемый флэт. Вот в 2013 году наблюдался флэт, и это было для бизнеса сложно. А в 2014 году заниматься эффективностью можно и должно. Потому что времена такие — сложные.

— Один из корпоративных буклетов компании был решен в стиле восточных единоборств. Агрессия в вашем бизнесе — необходимое условие? С кем и с чем боретесь?

— Во-первых, с драконом в себе. Его нужно убивать. Это я делаю сам и рекомендую другим. Во-вторых, «агрессия» — не самый лучший термин, лучше — «напор». Но в бизнесе преуспевает тот, кто, с одной стороны, агрессивен, а с другой — корректен. Бизнес — это умение сочетать инициативность (или, используя ваш термин, — «агрессивность») и корректность. Если вы некорректный человек, у вас ничего не получится в бизнесе. Против вас будет стоять весь рынок, и вы потеряете компанию. Активность и агрессия, но при этом еще и корректность, с моей точки зрения, это идеальный сплав для возможного успеха. Именно поэтому нам в какой-то момент пришла идея связать образ компании с восточными единоборствами, и рынок отнесся к этому положительно. В конце концов нужны же свежие идеи по продвижению компании!

— Рынок понял, что нужно быть достойным партнером, если уж не соперником…

— Рынок ИТ построен своеобразно. С одной стороны, он функционирует в условиях очень жесткой конкуренции, а с другой — основан на взаимодействии. Мы сотрудничаем с почти 200 ИТ-компаниями. Например, мы сами не собираем компьютеры, соответственно, в проекты мы берем их у кого-то, кто их разрабатывает. С одной и той же компанией мы в одном проекте можем жестко конкурировать, а в другом — кооперироваться и разделять компетенции. Умение договариваться — это ключевое умение на рынке. Это должно быть в ментальности каждого сотрудника компании. Наш рынок нацелен на крупный корпоративный сегмент. Это означает, что нашим заказчиком являются компании с ИТ-бюджетом от $500 тысяч. Для таких масштабных проектов кастомизация необходима, а она часто невозможна без кооперации ИТ-поставщиков.

— Перечень направлений, в которых работает и развивается КРОК, занял бы слишком много места. Выделите те, что могут быть интересны читателям.

— Выделю те направления, на которые есть спрос во время кризиса. В первую очередь это аутсорсинг. Рассчитывать, что он позволит серьезно сэкономить на ИТ, все же не стоит, а вот перераспределить затраты на более критичные для бизнеса задачи и обеспечить более качественную работу ИТ-систем — вполне. Стабильно высокий спрос будет и на аренду инфраструктуры, различные облачные сервисы. Облачное направление у нас растет из года в год. В 2013 году его выручка увеличилась в 4 раза. На базе своего дата-центра мы предлагаем различные услуги — вплоть до контакт-центра и BI как сервиса. Будет потребность также в решениях, которые делают бизнес более понятным и гибким: бизнес-аналитика и большие данные, социальные сети, решения для мобильности бизнеса, унифицированные коммуникации. За бортом не останутся технологии, которые отвечают за защиту данных и бизнеса: информационная безопасность, катастрофоустойчивые решения.

— Есть у вас и комплексная сервисная программа. Для какого бизнеса она предназначена?

— Эта программа предназначена для всех заказчиков КРОК, с которыми заключены сервисные контракты. Клиент может обратиться к выделенному сервис-менеджеру по вопросу, относящемуся к обслуживанию ИТ-, телекоммуникационных, вычислительных, инженерных систем. А не связываться с несколькими сотрудниками в поисках ответственного. Подразумевается, что этот сервис-менеджер в курсе инцидентов, плановых обновлений, инвентаризаций и т.д. Для заказчиков это в первую очередь удобство, для нас — способ повысить ценность услуг и получить преимущество перед конкурентами.

— КРОК известен и своими решениями по инженерной инфраструктуре. Что здесь сегодня главное?

— Несмотря на все кризисные тенденции, количество проектов, связанных с внедрением инженерных систем, у нас увеличилось. Причем намного — направление выросло на 32%. На носу была Олимпиада, завершались многие инфраструктурные проекты, в некоторых из которых мы принимали участие. Например, оснащали три отеля комплекса «Роза Хутор», обустраивали аэровокзал в Сочи. Это не говорит, что мы все внимание переключили на олимпийские спортивные объекты. Помимо них по-прежнему автоматизировали офисы и создавали интеллектуальные здания. Например, два высотных здания Центра международной торговли оснастили оборудованием, снижающим потери на передачу энергии, организовали там диспетчерский пункт, внедрили системы видеоотображения. Инженерные системы использовали при строительстве новых ЦОДов заказчиков и модернизации существующих. Из свежих проектов — создание инженерного периметра для суперкомпьютера Мордовского государственного университета. Он его планирует применять в научных расчетах.

— Мы насчитали 323 завершенных проекта по 12 направлениям в десятках городов и регионов страны. Какие из них в этом году для компании были наиболее интересными?

— Проектов у нас гораздо больше, просто не по всем из них информация попадает в прессу. Только за прошлый год было более 2 тыс. проектов, из них 200 с ИТ-бюджетами более чем миллион долларов каждый. Из крупного и примечательного: участие в создании ЕМИАС с использованием отрытого ПО для Департамента информационных технологий г. Москвы; контракт по технической поддержке 3,5 тыс. сотрудников БАТ Россия (вместе работаем уже девять лет), разработка стратегии формирования «умного города» для администрации Тольятти, первые наши проекты в области big data.

— На корпоративном сайте в разделе «Карьера» размещено отдельное обращение к студентам и выпускникам вузов. Они к вам идут?

— У нас есть постоянно действующие стажерские программы. Мы ежегодно принимаем на работу новых сотрудников, и до 50% из них — молодые специалисты. Это дает возможность растить собственные кадры и всегда иметь специалистов, на которых можно рассчитывать. Потому что выращенный в компании сотрудник достаточно лоялен. Это наша политика: отбирать молодежь, инвестировать в нее, чтобы через два — четыре года получить отдачу.

— Когда-то, на заре компьютеризации, айтишников считали чудаками, чуть ли не бесплатным приложением к основному бизнесу. Теперь они, можно сказать, «заказывают музыку» в основных трендах развития различных отраслей. А каковы они, эти тренды, на ваш взгляд?

— Айтишников и сегодня можно называть чудаками. Просто они мимикрируют, приспосабливаются, и некоторые из них делают над собой усилие и становятся похожими на «нормальных людей». Но если говорить серьезно, то бизнесы наших заказчиков ныне развиваются с оглядкой на ИТ. Более того, в какой-то момент (возможно, уже сейчас) провести границу между ИТ и не ИТ будет нельзя.

— В КРОК совместно с западными вендорами создан целый ряд центров компетенций. Какой будет их судьба и стиль взаимоотношений с коллегами из-за рубежа в свете событий, происходящих вокруг России? Не боитесь запретов?

— Эти запреты уже существуют и касаются ряда западных компаний и небольшого количества заказчиков. Но нельзя сказать, что это является для нас большой проблемой. Скажем так: санкции — это некое неудобство для некоторых заказчиков. Однако оно стимулирует к диверсификации ИТ-решений. Независимо от того, что происходит вокруг нас, ориентироваться только на один тип решений и только на одного производителя, конечно же, было бы неправильно. Аксиома — работать с множеством производителей из разных стран, что мы и делаем.

— Ваша «слабость» и гордость — социальные проекты. Они ведутся постоянно и упорно по направлениям «экология», «спорт», «искусство», «молодежь», «образование». Надеетесь своими силами изменить мир?

— Нет, мы просто создаем конкурентные преимущества внутри компании. Она должна отличаться от других компаний. Мы очень внимательно улавливаем запросы молодежи и стараемся по возможности их удовлетворять. Мы прагматики. Если чем-то занимаемся, то понимаем, для чего и зачем нам это нужно. А эти проекты нам необходимы. Б