Страна советов: индивидуальный подход к сотрудникам

88-89Рубрика | Обмен опытом

Текст | Анастасия Саломеева

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

1. Как помочь сотруднику отождествлять себя с компанией, ее целями, а не просто ощущать себя нанятым сотрудником, решающим определенный круг задач?
2. Насколько в деятельности компании важна «тонкая» кадровая работа, учитывающая личностные и личные ситуации сотрудников?
3. Как избежать рисков чрезмерной психологизации в управлении персоналом?
4. Насколько ваша компания стремится привести в соответствие собственные стратегические задачи и задачи сотрудников?
5. Какие типичные ошибки совершают компании в работе с «психологическими ресурсами» сотрудников?

 

Елена МАНАЕВА, заместитель HR-директора компании AT Consulting:

1. В основе этого лежит принцип работы с сотрудниками через ценности. Сотрудник должен понимать и разделять ценности компании. В то же время менеджменту компании необходимо работать с сотрудником не как с функциональным исполнителем, обладающим набором навыков и компетенций, а как с личностью, у которой есть свои ценности и цели. Ценности человека фундаментальны, они лежат глубоко, определяют его мировоззрение. Чтобы сотрудникам были не чужды принципы, провозглашаемые компанией, крайне важно уже на этапе привлечения и подбора выявлять ценности человека и сопоставлять, насколько они соответствуют ценностям компании. Если они кардинально расходятся, вряд ли можно будет по-настоящему вовлечь человека в жизнь компании и добиться, чтобы сотрудник не только одобрял цели, но и прикладывал усилия к их достижению.

2. Все начинается с подбора: если он осуществляется правильно, то в компании работают сотрудники, разделяющие ее ценности. Следовательно, общекорпоративная политика в области управления персоналом, корпоративная культура и коммуникации уже решают основной круг задач. При этом, конечно, все люди разные, и в работе с ключевыми сотрудниками и экспертами необходимо переходить на уровень «тонких настроек» и слушать и слышать каждого человека.

3. Поможет здравый смысл: нужно понимать, что любая психологизация является инструментом для достижения тех или иных задач бизнеса. Психологизация не должна стать «вещью в себе».

Ну и также нужно считать деньги, ROI по проектам психологизации, чтобы четко оценивать этот инструмент и его эффективность.

4. Успех компании зависит от людей, от того, насколько они вовлечены. Мы в компании на уровне общекорпоративной миссии делаем акцент на роль сотрудников: «Предоставлять клиентам консалтинговые услуги высочайшего качества и развивать команду профессионалов, увлеченных достижением выдающихся результатов». В кадровой политике руководствуемся принципом: «Сотрудник развивает компанию, компания развивает сотрудника». Стремимся сделать компанию не просто местом, где люди выполняют работу и получают за эту работу деньги, а местом, где сотрудники могут достигать своих целей, реализовывать свои таланты, органично совмещая это с рабочими целями и задачами.

5. Слишком сильно увлекаются методами психологической диагностики, на основе одного из которых строят детальный портрет идеального сотрудника, а потом долго и безуспешно пытаются его найти.

Тратят большое количество времени и ресурсов на то, чтобы выявить психологические характеристики каждого сотрудника, а потом не знают, что с этим делать. Эта информация так и остается сферической, без практического применения.

В попытке управлять через ценности декларируют сотрудникам то, что расходится с действительностью. Это вызывает еще большее отторжение и воспринимается как манипуляция.

 

Эльдар САЛАХЕТДИНОВ, начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ:

1. На мой взгляд, необходимо учитывать три ключевых фактора, которые напрямую влияют на этот процесс.

Во-первых, многое определяют уровень развития организации и сложившаяся корпоративная культура. К примеру, в небольших компаниях с маленьким штатом вклад каждого сотрудника в общее дело очевиден. Если кто-то заболевает или увольняется, вся компания это ощущает. В крупных компаниях бывает так, что сотрудники смежных подразделений не пересекаются в работе и вообще не общаются между собой — это просто не принято. Иногда они даже задаются вопросом о том, зачем нашей организации нужен отдел Х, что они вообще там делают?!

Во-вторых, много зависит от той системы менеджмента, которая реализуется в компании. Если для сотрудников просто выставляются KPI на месяц, после чего по результатам выплачиваются или не выплачиваются бонусы или следуют какие-либо управленческие решения, — это одна модель управления. Естественно, она не способствует отождествлению сотрудника с компанией и ее стратегическими целями. В то же время существуют другие системы менеджмента, в основу которых заложена культура получения от работников постоянной обратной связи. Например, в системе Performance Management (PM) цели компании озвучиваются на стратегических сессиях и декомпозируются на цели структурных подразделений, которые на локальных собраниях, в свою очередь, раскладываются на задачи конкретных сотрудников. Сотрудник, получая свои задачи, понимает, что он вносит вклад в общее дело своего отдела (управления, департамента) и что это приведет к достижению общих целей компании. PM предполагает постоянный диалог между руководством и сотрудниками компании на разных уровнях. Формат коммуникаций непосредственных руководителей и подчиненных в рамках целеполагания часто строится в форме коучинга и по результатам работы всегда сопровождается развивающей обратной связью.

В-третьих, большую роль играет сам непосредственный руководитель. Встречаются ситуации, когда первые два фактора слабо реализованы, но при этом сотрудники одного из отделов отождествляют себя с компанией и ее целями. Получается так, что руководитель отдельно взятого подразделения строит работу таким образом, что его сотрудники активно коммуницируют со смежниками, регулярно общаются в неформальной обстановке, узнают новости компании от непосредственного руководителя, а не по слухам из непонятных источников, регулярно участвуют в совещаниях, получают задачи для работы с объяснением того, какая декомпозиционная цепочка за этим следует, и т.д.

Все три фактора, на мой взгляд, тесно связаны и оказывают непосредственное влияние на лояльность сотрудников и восприятие ими своей работы как важной части общего дела, направленного на достижение целей компании.

2.

3. Как правило, это происходит в тех случаях, когда руководители или HRы начинают активно применять тесты и методики из различных областей психологии. Среди таковых: оценка кандидатов по тестам на IQ, выявление типа темперамента, использование проективных техник (цветовой тест Люшера, рисунок «несуществующее животное», «Дом — Дерево — Человек»), а иногда даже проведение MMPI, что в принципе незаконно.

Безусловно, существуют должности и профессии, где при подборе персонала следует уделять психологической диагностике особенное внимание. Однако бывает так, что данные методики используют не по своему назначению.

Во-первых, чаще всего применяются не стандартизированные методики, а их версии, скачанные в Интернете. Во-вторых, в ходе проведения подобных тестов на людей нередко вешаются ярлыки, что совершенно недопустимо. В-третьих, чрезмерная психологизация доставляет большой дискомфорт сотрудникам, так как с полученной информацией о личности работника обращаются крайне небрежно.

Если в компании существует большая необходимость использования каких-либо методик для подбора или управления персоналом, то следует обратить внимание на те концепции, которые специально были разработаны для потребностей и задач бизнеса. К примеру, модель PAEI Ицхака Адизеса. Данная методика имеет и диагностический материал, и концепцию, которая раскрывает особенности поведения сотрудников при решении бизнес-задач в зависимости от их PAEI-кода.

4.
5.

 

Максим МИНАКОВ, руководитель проекта «Корпоративный Банк заслуг» Лаборатории социальных инноваций Cloudwatcher:

1. Современный сотрудник проводит на работе значительную часть своей жизни. Рабочее место и корпоративная среда для многих становится своего рода вторым домом, семьей, где для счастливой жизни также необходимо разделять общие ценности, решать сложные задачи, заботиться о коллегах и делать вклад в общее дело. Именно поэтому сотрудник только тогда начнет считать компанию своим домом и делать все на его благо, когда там будет комфортно, уютно и тепло. Комфорт может достигаться за счет сформированной корпоративной политики, прозрачности бизнес-процессов, отзывчивости руководства, удобства офиса. Уют помогут обеспечить внерабочие мероприятия, сплоченный коллектив и хорошие каналы коммуникации. А тепло, по традиции, создают достойное материальное вознаграждение, социальный пакет и широкий перечень нематериальных поощрений. Если компания заботится о своем сотруднике как о члене большой семьи, то место работы и цели компании станут для него не просто средством заработка, а частью его жизни.

2. В данном случае важно придерживаться принципов work-life balance (баланс работы и личной жизни). Большинство сотрудников готово работать больше и усерднее, лишь бы решить текущие важные задачи, стоящие перед компанией, и выполнить свои KPIs. Однако когда им необходимо отпроситься с работы по важным личным делам, значительная часть работодателей не вспоминает его прошлых рабочих заслуг и не делает послаблений в рабочем графике. В такой ситуации у сотрудника может возникнуть конфликт интересов. Ведь он все делает для компании, которая не готова считаться с его личными интересами. Важно выстраивать диалог с сотрудниками, так как без отлаженной системы коммуникаций и учета личных интересов сотрудника невозможно полностью использовать их профессиональный потенциал.

3. Чтобы этого не произошло, необходимо четко обозначить рамки, в которых HR-специалисты (зачастую с высшим образованием в области психологии) проводят оценку пригодности и эффективности сотрудников. Если работа в организации в основном связана с интеллектуальным трудом, то здесь подобные оценки наиболее востребованы. Однако не стоит забывать, что у каждого сотрудника есть своя зона комфорта, которую очень легко нарушить, используя чрезмерные психологические подходы.

4. В нашей компании мы понимаем, что абсолютно каждый сотрудник влияет на общие результаты компании. Конечно, вклад каждого совершенно разный, однако всякий из них важен по-своему. Для оценки подобных вкладов мы запустили специальный проект «Корпоративный Банк заслуг», помогающий нам объективно оценить каждого сотрудника при помощи голосов всех его коллег. В данном проекте мы также транслируем общие для компании цели на текущий календарный год, что позволяет снизить издержки коммуникации и повысить эффективность выполнения ключевых задач рядовыми сотрудниками.

5. Чаще всего компании считают, что психологические ресурсы человека безграничны, и воспринимают сотрудника лишь как рабочую единицу, выжимая из него все соки. Именно поэтому так часто встречаются проблемы эмоционального выгорания персонала, снижения эффективности в связи со снижением мотивации, высокая текучесть сотрудников. Важно не забывать, что человек больше устает на работе не физически, а эмоционально, поэтому желательно, чтобы компания способствовала созданию комфортной обстановки в коллективе, уделяла внимание командообразованию и внерабочим корпоративным мероприятиям, позволяющим снизить психологическую нагрузку на своих сотрудников.

 

Григорий МЕДВЕДЕВ, директор по правовым вопросам ООО «Лифан Моторс Рус»:

1. Это очень важная часть корпоративной культуры, и Lifan Motors Rus традиционно уделяет этому самое пристальное внимание. На наш взгляд, наряду с «технологией» адаптации сотрудников в коллективе здесь очень уместен человечный, дружеский подход. Помимо «введения в должность» мы каждого человека вводим в наш круг общения, стараемся наладить с ним доверительные отношения. Для этого поддерживаем неформальное общение внутри коллектива, практикуем совместные занятия и отдых после работы, общие увлечения и многое другое. В этой работе ведущая роль принадлежит ветеранам компании. Они являются носителями традиций и задают ценностные ориентиры. Таким образом, через принятие ценностей коллектива сотрудник принимает и ценности Lifan Motors Rus, начинает двигаться с компанией в одном направлении.

2. Важна, безусловно, но нужно придавать этим аспектам соответствующее место в кадровой работе. Иными словами, HR должен быть как хороший отец — уметь не только выслушать, выразить сочувствие, поддержку и участие, но и показать себя твердым, требовательным, строгим и даже жестким. Делается это с единственной целью — обеспечить максимальную отдачу в работе от каждого сотрудника. Зачастую HR лучше самого работника знает, где нужен «пряник», а где «кнут». И если это происходит деликатно, с любовью, то результаты превзойдут все ожидания и никто не уйдет обиженным.

3. Очевидно, не следует придавать психологическим методикам решающего значения в работе с персоналом. Ведь это только один из множества инструментов. Мы живем в замечательное время, когда можем использовать новейшие западные технологии наряду с богатейшим опытом и традициями нашей собственной страны. В сочетании это дает прекрасные результаты. Так стоит ли целый букет одного цветка?

4. Это является одним из приоритетов Lifan Motors Rus в работе с персоналом и одним из конкурентных преимуществ компании. За счет синхронизации стратегических целей компании и ее сотрудников мы смогли добиться улучшения многих экономических показателей. Поэтому работа в этом направлении ведется неустанно.

5. Присоединяясь к мнениям коллег, высказанным на страницах этой рубрики, я бы добавил еще одну типичную ошибку, когда за технологиями психологической работы теряется личность работника и он из субъекта превращается в объект. Другой момент: когда забывается истинная цель работы с «психологическими ресурсами» и такая работа становится самодовлеющей.